Стратегии красного и голубого океана (В. Чан Ким, Р. Моборн

Книга В. Чан Ким, Р. Моборн "Стратегия голубого океана" стала результатом исследования более тридцати индустрий за последние сто лет. Анализируя данные, исследователи обнаружили некую последовательность стратегического мышления, которое предшествовало созданию нового рынка или индустрии. Это и было названо стратегией голубого океана. Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, которые сосредоточивают внимание на борьбе в существующем рыночном пространстве, названном автором красным океаном.

Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными. Новинки превращаются в товары массового потребления, а растущая конкуренция окрашивает воды этого бизнес-океана в кроваво-красный цвет.

К голубым океанам нужно относить все отрасли, которых сейчас не существует, – неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста.

Возможно, самой важной особенностью стратегии голубого океана является то, что она отвергает фундаментальный принцип традиционной стратегии: между достоинствами и ценой должен существовать компромисс. Согласно этому тезису, компании могут либо предлагать пользователям более ценные для них продукты по более высокой цене, либо создавать приемлемые по своим достоинствам решения при более низкой цене. То есть стратегия сводится к лавированию между уникальными достоинствами и низкой ценой. Но когда речь идет о голубых океанах, факты удивляют: успешные компании предлагают продукты не только превосходные, но и более дешевые.

Снижая расходы и вместе с тем становясь более привлекательной для потребителей, компания может добиться резкого увеличения ценности как для себя самой, так и для своих клиентов. Поскольку ценность для покупателя складывается из достоинств продукта и его цены, а ценность для компании - из соотношения расходов и цены, стратегия голубого океана формируется только тогда, когда все действия компании, от которых зависят достоинства продукта, цена и издержки, корректно согласованы. Это и есть общий системный подход, который превращает создание голубых океанов в стабильную стратегию, которая объединяет весь спектр функциональной и операционной деятельности фирмы.

Конкуренция - это важный фактор. Но, сосредотачиваясь исключительно на ней, теоретики, руководители и консультанты игнорируют два важных аспекта стратегии. Первый связан с поиском и развитием рынков, где конкуренция невелика или отсутствует вовсе, - голубых океанов, а второй - с использованием и защитой голубых океанов.

Конкуренция на рынках не позволяет сохранять высокую экономическую эффективность. Сохранить ее можно, лишь создав голубой океан - свободное от соперников рыночное пространство.

Очевидно, что в перспективе голубые океаны станут основным источником экономического роста. Потенциал большинства признанных сегментов рынка – красных океанов – постепенно сокращается. Технологические достижения всего лишь увеличивают производительность отрасли, позволяя поставщикам создавать беспрецедентно широкий спектр товаров и услуг. И по мере того как торговые барьеры между государствами и регионами разрушаются, а информация о продуктах и ценах становится мгновенно доступна всему земному шару, специализированные рынки и монополисты-тяжеловесы будут исчезать.

Переход от красного к голубому океану

Создать голубой океан можно двумя способами:

• иногда компании могут сформировать совершенно новые отрасли;
• в большинстве случаев голубой океан создается внутри красного, когда компания меняет границы существующей отрасли.

В сложившемся бизнесе это происходит одним из следующих способов:

• при акцентуации на вторичных потребительских свойствах;
• при стандартизации и массовости;
• при захвате в потребительские свойства возможностей смежных потребителей:

- комбинация n - в одном;

- захват удовлетворенной потребности новой технологией

Трудности подражания

Компании, создавшие голубые океаны, как правило, без проблем пожинают плоды такого стратегического шага лет 10-15. Причина заключается в том, что стратегия голубого океана создает значительные экономические и познавательные барьеры, не позволяющие другим повторить тот же путь.

Во-первых, намного проще представить, что та или иная компания способна воспроизвести бизнес-модель создателей голубого океана, нежели действительно это сделать. Поскольку авторы голубого океана сразу привлекают огромное количество клиентов, они могут сэкономить за счет масштабов производства. Так что никому из подражателей никогда не удастся опередить их по рентабельности.

Поскольку подражание первопроходцам требует, чтобы компания кардинально изменила всю систему своей деятельности, организационная политика может помешать возможному конкуренту перейти на иную бизнес-модель, определяемую стратегией голубого океана.

Когнитивные барьеры могут оказаться столь же серьезными. Когда компания предлагает решение, существенно превосходящее по своим достоинствам все, что существует на рынке, она быстро приобретает стойких приверженцев и становится обладателем известного бренда. Опыт показывает, что даже самые дорогостоящие маркетинговые кампании не могут затмить славу создателей голубого океана.

Стратегический парадокс

К сожалению, большинство компаний смирились со своим существованием в красных океанах. Судя по данным исследования, в рамках которого изучались условия открытия 108 компаний, 86% новых предприятий были созданы для «продолжения генеральной линии». Их задача состояла в постепенном улучшении решений, предлагаемых в существующих отраслях. Хотя на долю таких предприятий приходится 62% общего дохода, они приносят только 39% общей прибыли. С другой стороны, 14% компаний, которые инвестировали в создание новых рынков и отраслей, обеспечивают 38% общих доходов и 61% (!) общей прибыли.

Так почему же красные океаны продолжают доминировать? Частично это объясняется тем, что корпоративная стратегия уходит корнями в военную стратегию и до сих пор несет на себе ее отпечаток. Стратегия красного океана предполагает «противодействие» противнику и вытеснение его с поля боя на ограниченной территории. В отличие от нее, стратегия голубого океана предусматривает ведение бизнеса там, где нет конкуренции. Она ставит своей целью создание новой территории, а не передел уже существующей. Создатели голубых океанов в противоположность компаниям, играющим по традиционным правилам, никогда не берут конкуренцию в качестве точки отсчета. Вместо этого они просто делают ее бессмысленной, меняя систему ценностей, как для покупателей, так и для самих себя.