Среда внедрения. Модель внедрения ИС. Проектная группа

Внедрение информационной системы, как правило, значительно облегчает управление деятельностью предприятия, оптимизирует внутренние и внешние потоки информации, ликвидирует узкие места в управлении. Однако после того как система успешно установлена, "обкатана" в работе и показала свою эффективность, у части сотрудников выявляется нежелание использовать ИС в работе. В результате проведенного реинжиниринга становится ясно, что некоторые сотрудники в большой степени дублируют работу других или вовсе не нужны. Кроме того, внедрение КИС сопровождается обязательным обучением, но желающих переучиваться не так много.

 

Внедрение новой ИС - сложный процесс, длящийся от нескольких месяцев для небольших ИС до нескольких лет для ИС больших распределенных компаний с широкой номенклатурой продуктов и большим количеством поставщиков. Успех проекта по разработке (или приобретению) и внедрению ИС во многом зависит от готовности предприятия к ведению проекта, личной заинтересованности и воли руководства, реальной программы действий, наличия ресурсов, обученного персонала, способности к преодолению сопротивления на всех уровнях сложившейся организации.

К настоящему времени сложился стандартный набор приемов внедрения ИС. Основное правило: выполнять обязательные фазы последовательно и не пропускать ни одной из них.

Критически важными для внедрения являются следующие факторы:

· наличие четко сформулированных целей проекта и требований к ИС;

· наличие стратегии внедрения и использования ИС;

· проведение предпроектного обследования предприятия и построения моделей "Как есть" и "Как будет";

· планирование работ, ресурсов и контроль выполнения плана внедрения;

· участие высшего руководства во внедрении системы;

· проведение работ по внедрению ИС специалистами по интегрированию систем совместно со специалистами предприятия;

· регулярный мониторинг качества выполняемых работ;

· быстрое получение положительных результатов хотя бы в части внедренных модулей ИС или в процессе ее опытной эксплуатации.

Перед началом разработки проекта внедрения необходимо:

· максимально формализовать цели проекта внедрения ИС;

· оценить минимально необходимые затраты и статьи расхода;

· установить высокий приоритет проекта внедрения перед остальными текущими проектами;

· наделить руководителя проекта максимально возможными полномочиями;

· провести массовую просветительскую работу с персоналом предприятия с целью довести до каждого важность и необходимость предстоящих преобразований;

· разработать организационные меры для применения новых информационных технологий;

· распределить персональную ответственность по всем этапам внедрения и опытной эксплуатации.

Необходимо также определить функциональные сферы внедрения модулей информационной системы:

· организационное управление;

· организационно-административное обеспечение;

· управление бизнес-процессами;

· управленческий, планово-финансовый и бухгалтерский учет;

· управление персоналом;

· управление документацией;

· управление материально-техническим обеспечением;

· управление связями с клиентами и внешней средой.

Кроме того, что перечислено выше, надо задать технологические требования к внедрению ИС:

· системная платформа - внедрение и адаптация готового решения от производителя или разработка на заказ в соответствии стехническим заданием заказчика;

· интегрируемость - данные хранятся и обрабатываются в едином информационном пространстве; это обеспечивает их полноту, непротиворечивость, достоверность и возможность многократного использования; система может включать в себя вновь разработанные и уже используемые технологии и приложения;

· адаптируемость - система настраивается в соответствии с требованиями заказчика и на особенности информационного поля заказчика;

· распределенность - система может эффективно функционировать в территориально удаленных подразделениях и филиалах предприятия;

· масштабируемость - система может выполняться в виде каркаса, содержащего базовые модули, и дополняться в соответствии с требованиями изменяющейся внешней и внутренней среды.

Основные фазы внедрения информационной системы

Фаза "Предварительные работы по подготовке проекта внедрения ИС". В ходе предпроектного обследования предприятия происходит сбор подробной информации о структурном построении организации, функциональных связях, системе управления, об основных бизнес-процессах, о потоках внутри предприятия, необходимой для построения соответствующих моделей и выбора объектов для автоматизации. Оцениваются сроки, ресурсы, виды и объемы работ, номенклатура и стоимость программно-аппаратных и телекоммуникационных средств, стоимость обучения персонала и т. д.

Фаза "Подготовка проекта". После завершения первой фазы осуществляется предварительное планирование и формирование процедур запуска проекта:

· формирование проектной и экспертной групп;

· распределение полномочий и ответственности;

· определение организационно-технических требований к процессу внедрения;

· уточнение спецификаций и ожиданий заказчика;

· обучение группы внедрения, состоящей из специалистов предприятия-заказчика.

Последний, очень важный момент почему-то часто пропускается при составлении плана внедрения. А ведь от него в огромной степени зависит успех всего проекта! После начала финансирования проект считается запущенным к исполнению.

Фаза "Концептуальная проработка проекта". В течение этой фазы:

· формируется и утверждается концептуальный проект;

· достигается обязательное однозначное понимание намерений всех участников проекта относительно внедряемой ИС;

· уточняются и конкретизируются цели и задачи проекта;

· определяются размеры прототипа системы;

· согласуются укрупненный план работы, последовательность этапов и условия опытной эксплуатации, планово-финансовые и отчетные показатели;

При этом все указанные действия в обязательном порядке документируются, согласуются и утверждаются всеми заинтересованными и ответственными сторонами.

Модель команды проекта MSF не предусматривает формирования какой-либо специальной организационной структуры или введения специальных должностей. Все работы выполняются представителями соответствующих ролевых кластеров. Причем обязанности нескольких ролевых кластеров могут возлагаться на одного человека, или обязанности одного ролевого кластера могут выполнять несколько человек в зависимости от масштабности и сложности проекта. Состав команды определяется теми целями, которые необходимо достичь для успеха проекта: за достижение конкретной цели отвечает соответствующий ролевой кластер, а за успешность проекта в целом несет ответственность вся команда.

 

Задачи проектной группы в фазе выработки концепции

 

Ролевой кластер	Задачи
Управление продуктом	Выявление нужд и требований Заказчика; определение общих целей проекта; документальное оформление общего описания и рамок проекта
Управление программой	Определение: целей дизайна, концепции решения, структуры проекта
Разработка	Прототипирование решения; анализ технологических возможностей; анализ осуществимости решения
Удовлетворение потребителя	Предварительная оценка эксплуатационных характеристик решения и их влияния на его разработку
Тестирование	Формирование стратегий тестирования и оценка их влияния на разработку решения
Управление выпуском	Формирование требований внедрения и сопровождения, оценка их влияния на разработку решения

 

Можно выделить три направления, в которых осуществляется масштабирование проектной команды.

Первое - создание групп направлений. Группы направлений (feature teams) - это компактные мини-команды, отвечающие за определенные компоненты создаваемого решения и образующие матричную организационную структуру. В них входят по одному или несколько членов из разных ролевых кластеров. Такие команды имеют четко определенную задачу и ответственны за все относящиеся к ней вопросы, начиная от планирования и кончая запуском в эксплуатацию.

Второе - создание функциональных групп. Функциональные группы - это группы, существующие внутри ролевых кластеров. Они создаются в больших проектах, когда необходимо сгруппировать работников внутри ролевых кластеров по их областям компетенции. Например, в команде разработчиков возможна группировка сотрудников в соответствии с назначением разрабатываемых ими модулей: интерфейс пользователя, реализация бизнес-логики или объектов данных. В отличие от групп направлений, функциональные группы имеют внутреннюю иерархическую структуру.

Третье направление масштабирования - объединение ролей. Как правило, выделение одного человека на каждый ролевой кластер обеспечивает полноценное исполнение каждой из ролей, но это экономически оправдано не для всех проектов.

Зачастую в малых проектных группах члены группы могут объединять роли. При этом MSF рекомендует соблюдать два принципа. Во-первых, роль команды разработчиков не может быть объединена ни с какой другой ролью. Разработчики - это создатели проекта, и они не должны отвлекаться от своей главной задачи. Наделение разработчиков дополнительными обязанностями лишь делает более вероятным выход из календарного графика проекта.

Второй принцип - это избежание сочетания ролей, имеющих предопределенные конфликты интересов.

Роль менеджера проекта возлагается на кластер "Управление программой". Основные функции этого кластера - управление проектом, выработка архитектуры решения, контроль производственного процесса и организация деятельности административных служб. В небольших проектах все эти функции могут успешно осуществляться одним менеджером программы. Но по мере роста объема и сложности проекта в этом ролевом кластере выделяются две ветви специализации: работа над архитектурой и спецификациями и управление проектом. Организация взаимодействия между проектной командой и заказчиками (заинтересованными лицами) распределяется среди ролевых кластеров "Управление программой" и "Управление продуктом". "Управление продуктом" обеспечивает отчетность в части характеристик решения, а "Управление программой" - отчетность о ходе проекта.