Пусть новаторы покажут себя в деле

Предположим, что людей вы уже нашли. Теперь пусть они докажут, что могут выловить из множества идей самую яркую, довести ее до ума и убедить высшее руководство в ее достоинствах. В компании Starwood, которой принадлежит несколько гостиничных сетей, в том числе Westin, W, St. Regis, Sheraton, знают, как помочь новаторам проявить себя. Увидев творческие задатки в менеджере среднего звена, ему поручили (в дополнение к основной работе) собрать небольшой коллектив единомышленников и вместе с ними при­думать, как помочь постояльцам разнообразить досуг. Опыта управленческой работы у него было мало, но сослуживцы его любили; к тому же начальник разгля­дел в нем талант. И ему дали шанс.

Менеджер получил карт-бланш. Он мог сам набрать себе группу, приглашать людей из разных подразделе­ний (и по ходу дела вести переговоры с директорами конкретных отелей), формулировать стратегию и за­дачи. Ему предстояло составить маркетинговый план и представить его на строгий суд высшего руководства Starwood, в том числе гендиректора. О том, каково ему было, он рассказывал так: «Поначалу я впал в панику. А потом успокоился, взял себя в руки — я понял, что разбираюсь в проблеме лучше всех главных началь­ников, которые устроили мне допрос с пристрастием.

В каком-то смысле я заставил их защищаться, этим и вызвал их уважение. Они не только утвердили наш план, но дали мне еще больше полномочий и позво­лили пользоваться ресурсам компании. Но главное, я понял, что справлюсь».

В McDonald's рационализаторам тоже дают возмож­ность показать себя. Они работают на глазах у началь­ников основных подразделений — ищут инновации, нужные всей организации. Идеи могут касаться чего угодно, не только конкретных продуктов. Недавно, ска­жем, обсуждалось, как более выгодное сотрудничать с Wal-Mart. Молодой, подающий надежды менеджер собрал и возглавил группу разных специалистов, вмес­те они изучили несколько вариантов и остановились на том, который легче всего растиражировать во всей сети; другие идеи в McDonald's вообще не принимают.

Поиск и подготовка новаторов - главная головная боль для всех нацеленных на рост компаний.

Вся группа участвовала в обсуждении с руководст­вом компании: обсуждение всех «за» и «против» их предложения было бурным и жестким. Кроме всего прочего, топ-менеджеры хотели понять, как этот небольшой коллектив искал жизнеспособное, прак­тичное решение, которое легко прижилось бы в сети. Удалось ли ему увидеть проблему целиком, разбить ее на части и сосредоточиться на главном? Удалось ли его руководителю — будущему новатору — создать спло­ченную группу, управлять ею, воодушевлять людей, пользуясь своим талантом к общению и даром крас­норечия? Удалось ли в конце концов найти очевидно разумную идею? В данном случае — да.

В британской компании, выпускающей промышлен­ные товары, молодых рационализаторов проверяют в деле, на какое-то время «ссылая» в отдел продаж. Поначалу это решение многие встретили в штыки. Начальник отдела продаж уперся: «Мне собираются прислать людей, которые ничего не смыслят в нашей работе, а нам в этом квартале заключать сделку с круп­ными клиентами». Но руководство не сдавалось: мы одним выстрелом убьем двух зайцев, утверждало оно. Люди, попавшие в золотой резерв, научатся понимать психологию клиентов и добиваться от них своего, а за­одно потренируются в умении убеждать, — без этого они не смогут возглавлять большие инновационные проекты. Гендиректор свое решение объяснил так: «Нужно, чтобы новички работали бок о бок с опытными продавцами, учились у них проводить рекламные акции, анализировать нужды потре­бителей, помогать продавцам в переговорах с клиентами и тем самым способствовать заключению сделки».

Под нажимом гендиректо­ра новое правило утвердили, и результаты превзошли все ожидания. Даже начальник

отдела продаж сказал: «Если честно, я был уверен, что этот парень с треском провалится и мы все будем выглядеть дураками перед солидным клиентом. Пона­чалу он держался грубовато. Но когда дело дошло до переговоров, оказалось, что он точно знает, за какие ниточки дергать людей, чтобы они приняли нужное ему решение. Он умело разговаривал с клиентами, и все, что он предлагал, было очень дельно. Нашим ребятам полезно было посмотреть, как он работает; надеюсь, они многому научились».

Одним проектом проверка не исчерпывается. Мно­гие компании, которые выявляют и растят новаторов, по старинке нервно относятся к неудачам. В Reuters, если талантливые люди терпят фиаско, их возвраща­ют на передовую. А победителей испытывают даль­ше — им поручают еще более трудную задачу, но зато и ресурсов и соблазнительных стимулов дают больше, и кроме того, к их услугам всегда есть консультанты.

И правда, профессиональное развитие людей из кадрового резерва (оно заключается в том, что новато­рам дают шанс и смотрят, как они им воспользуются) стало частью более общего процесса подготовки ру­ководящего состава. По словам Тома Гроса, бывшего исполнительного вице-президента Reuters, который возглавлял отдел сырьевых и энергетических рынков, это «похоже на игру в пинбол: чем лучше вы играете, тем больше у вас шариков и тем дольше вы можете иг­рать; но если вы их упускаете, то выходите из игры».