Основные виды организационных конфликтов

Вариант конфликта	Возможные причины
Конфликты между отдельными сотрудниками	Противоречивость интересов, особенности восприятия друг друга, эмоции.
Конфликт между микрогруппами внутри коллектива	Противоположность интересов, ценностей; амбиции лидеров, отношение к целям и ценностям.
Конфликт между подразделениями внутри организации	Взаимная зависимость по выполняемым задачам; распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; структурная перестройка. Противоположность духовных интересов, ценностей; групповой экстремизм.
Руководство организации - персонал	Неудовлетворительные коммуникации; некомпетентное управление; нарушение правовых норм; плохие условия труда; низкая заработная плата и т.п.
Конфликт между организациями	Нарушение договорных обязательств; борьба за ресурсы, сферы влияния, рынки сбыта и т.п.

 

Важно не путать организационные конфликты с трудовыми, хотя они легко перерастают друг в друга.

ПРИЧИНЫ ОРГАНИЗЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ.

Причины организационных конфликтов можно разделить на две группы:

Связанные с «человеческим фактором»	Связанные с особенностями управления организацией
Особенности поведения людей в организации.	Отсутствие или нечеткость в постановке целей.
Различия в жизненном опыте, ценностях, представлениях.	Устаревшая или неадекватная структура организации.
Неадекватные ожидания, связанные как с личностными особенностями, так и нарушениями коммуникации.	Нарушения в информационно-коммуникационной системе организации.
Конфликты справедливости: человек считает, что по отношению к нему поступили несправедливо.	Дисбаланс подсистем организации, явное преобладание одних подсистем и недооценка других подсистем.
Различия в профессиональных подходах, в способах решения совместных задач.	Внедрение инноваций, вызывающее сопротивление.
Борьба за статус, власть и влияние в организации.	Противоречия в организационной культуре, борьба субкультур.
Борьба за доступ к благам, ресурсам организации.	Неадекватный стиль и методы управления.
Взаимозависимость задач и результатов деятельности.	Отсутствие моделей поведения и критериев поощрения и наказания сотрудников.
«Ловушка ответственности»: притязания на большую или меньшую ответственность при решении каких-либо задач.	Недостаточная или неправильно поданная забота о развитии коллектива.

 

Основными видами действий одной из конфликтующих сторон, которые другая оценивает как конфликтные, враждебные, направленные против нее, являются:

· создание прямых или косвенных помех для осуществления планов и намерений другой стороны;

· невыполнение другой стороной своих обязанностей и обязательств;

· захват или удержание того, что, по мнению данной стороны, не должно находится во владении другой стороны;

· нанесение прямого или косвенного вреда имуществу или репутации (например, распространение порочащих слухов);

· унижающие человеческое достоинства действия (в том числе словесные оскорбления или оскорбительные требования);

· угрозы и другие принуждающие действия, заставляющие человека делать то, что он не хочет и не обязан делать;

· физическое насилие.

 

При этом те, чьи действия воспринимаются как конфликтные, могут сами так не считать и даже подозревать, что действуют против кого-то. Им эти действия могут казаться вполне нормальными, или случайными, или просто необдуманными. Зачастую при откровенном разговоре это становится ясным для другой стороны, и напряженность в отношениях спадает. Но иногда такие оправдания не рассеивают убеждения другой стороны, что действия были намеренно враждебными, специально направленными против нее. И в оправданиях они видят лишь фальшь и хитрость, что еще более ухудшает отношения.

Конфликтное взаимодействие, таким образом, есть борьба, в которой действия одной стороны встречают противодействия другой.

В конфликтной ситуации действия одной стороны оказывает существенное влияние на другую сторону. Это влияние состоит не только в том, что другая сторона терпит какой-то ущерб, но и в том, что она, в свою очередь, начинает планировать и предпринимать ответные действия. Поведение одного участника конфликта вызывает соответствующие изменения в поведении другого. Таким образом, конфликтующие стороны, так или иначе, воздействуют друг на друга. В конфликте воздействия со стороны противника переживаются особенно остро, ибо направлены на разрушение наших собственных планов, идей, целей. Интенсивность чужого влияния возрастает с обострением конфликта. В особо напряженных ситуациях действия, которые в обычных условиях не привлекают внимания, переживаются гораздо сильнее. Взаимное влияние соперников может принимать разнообразные формы: заражения, внушения, убеждения, подражания и другие.

 

Иллюзии конфликта.

Всякий конфликт существует лишь постольку, поскольку люди затрачивают энергию на поддержку его существования, отдают ему время, душевные силы, здоровье, а иногда и всю жизнь. И чем больше они это делают, тем выше энергетика конфликта, его накал.

Прекратить любой конфликт очень просто: надо лишь перестать им заниматься. Но это невозможно, когда в зоне разногласий находятся жизненно важные для человека ценности. Есть несколько типичных иллюзий, заставляющих людей раздувать конфликтные ситуации.

· Иллюзия «выигрыша-проигрыша». Когда возникает стремление к двум несовместимым, одновременно не осуществимым целям, то складывается впечатление, что приходится выбирать только одно из двух: либо-либо. Если речь идет об индивидах, преследующих несовместимые цели, то это означает, что каждая из них либо выигрывает, либо проигрывает, и третьего тут не дано. Люди начинают бороться за победу, появляются воодушевляющие лозунги типа: «Победа любой ценой». Но фактически во многих случаях или даже, можно сказать, почти всегда есть и другие варианты, кроме «выигрыш-проигрыш». Может быть и «проигрыш-проигрыш», и «выигрыш-выигрыш». Иллюзия, что существует только альтернатива выиграть или проиграть, ведет к обострению конфликта до такой степени, что выигрыш достается слишком дорогой ценой или даже победа уже не дает выигрыша.

· Иллюзия «самооправдания». Мы побеждены в пользу самих себя. Мы склонны оправдывать собственное поведение, преувеличивать собственные добрые дела или преуменьшать наши дурные стороны, скверные поступки, а то и вовсе не признаваться в них. Наши взгляды, наш образ действия, наши жизненные принципы лучше, чем у тех, кто их не одобряет. А ведь со стороны наши предубеждения могут оцениваться как ложные.

· Иллюзия «плохого человека». Тот, кто говорит или действует не так, как бы нам хотелось, вызывает у нас негативную реакцию. Если его поведение нарушает наши интересы, то к нему возникает неприязнь. Мы считаем его скверным человеком - злым, безнравственным, тупым и пр.

· Иллюзия «зеркального восприятия». Эта иллюзия сочетает в себе две предыдущие. У двух сторон, сталкивающихся по какому-то поводу, возникает удивительно симметричное, как в зеркале, восприятие друг друга. Добродетели, которые каждая приписывает себе, очень схожи. И пороки, которые каждая находит у противника, тоже. Зеркальное сходство наблюдается и в опасениях насчет другой стороны, и в аргументах, с помощью которых каждая сторона оправдывает себя и обвиняет противную сторону. «Зеркальное восприятие» приводит к тому. Что можно назвать «двойной бухгалтерией»: все почти люди склонны к более или менее двойственной оценке - одна мерка для себя и для того, что нам выгодно и приятно, другая - для чужих людей, особенно людей, нам неприятных, и для того, что нам не по душе. Когда кто-то разносит слух - это сплетня, а это же делаем мы - это сообщение интересных новостей друзьям.

 

Функции конфликтов

Конфликты необходимы для организаций, т.к. выполняют ряд значимых функций.

Под функцией явления понимается его внешнее проявление по отношению к другим явлениям. Различают основную и неосновную функции. Основная функция явления – это его предназначение.

На всех стадиях своего существования конфликт, как естественное явление, выполнял и выполняет одну и ту же основную функцию – разрешает противоречия. Феномен конфликта состоит в том, что он порождается противоречиями, но он же эти противоречия и разрешает.

К числу неосновных функций относятся - сигнальная, информационная, интегро-дифференцирующая и динамическая функции.

· Сигнальная функция характеризует конфликт как показатель определенного состояния системы, в которой он происходит. Там, где назревает конфликт, в привычных внутрисистемных связях что-то расстроилось и следует ожидать серьезных изменений. Сигнальную функцию можно сравнить с физиологической ролью боли в развитии живого организма. Конфликт в человеческом обществе – это сигнал о необходимости принятия срочных, а порой и неотложных мер к поиску и устранению причин общественной напряженности, внимательного изучения обстоятельств, породивших конфликтную ситуацию, и поиска путей выхода из неё.

· Близкой к сигнальной, но не тождественной ей является информационная функция конфликта. Информационное проявление конфликта значительно шире сигнального. Развертывание, течение, повороты конфликтной ситуации всегда несут определенную информацию нагрузку о породивших её причинах. В конфликтах более четко выражаются потребности, интересы, устремления участников, а также причины их неудовлетворенности или протеста. В обычной обстановке они скрыты за привычными нормами поведения и деятельности. В состоянии конфликта стороны более четко осознают как свои, так и противоположные интересы, более глубоко выявляют существование объективных проблем и противоречий развития.

· Под воздействием конфликта процесс развития системы идет в двух противоположных направлениях: разъединения (дифференциации) и объединения (интеграции). Такое проявление характерно для конфликтов любой природы. Суть этой функции в том, что дифференцирующая составляющая способствует стимулированию процесса разделения групп и организаций по определенным признакам, что приводит к их уникальности и взаимодополнительности. А другая составляющая этой функции – интегрирующая – проявляется в создании условий для объединения отдельных групп и индивидов, способствует сплочению соратников, укреплению организационной дисциплины, усилению чувства взаимной солидарности.

· Динамическая функция проявляется в способности конфликта влиять на темпы развития. При определенных условиях конфликт может ускорить, замедлить, а то и приостановить развитие системы. Этими условиями могут выступать экономические, финансовые, личностные, этические причины, которые не дают объективно взглянуть и оценить конфликт, и во многом лишают участников свободы действий.

Конфликт содержит в себе противоположности, они проявляются в противоречивости его функций. В проявлениях сигнальной функции можно выделить демаскирующую и маскирующую составляющие, в информационной функции содержится как информирующая, так и дезинформирующая составляющая, а в динамической функции помимо ускоряющего, присутствует и замедляющий компонент. В принципе, оценивание конфликта всегда начинается с субъективного компонента, которое, в свою очередь, зависит от периода времени, в котором происходит ситуация.

Конфликты в организациях могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Менеджеру важно хорошо представлять эти функции.

В таблице приведены примеры некоторых из более, чем 50 функций организационного конфликта.

Позитивные (функциональные)	Негативные (дисфункциональные)
Разрешение противоречия, конфликт выясняет позиции, интересы и цели участников и тем самым способствует сбалансированному решению возникающих проблем	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Является одним из способов поддержания и коррекции устойчивого функционирования организации	Может разрушить организацию, необратимо нарушить ее функционирование
Единственный способ развития организации, подразделения.	Конфликты сопротивления инновациям могут остановить развитие.
Способствуют адаптации человека к группе, группы к организации, обеспечивая быстрое усвоение норм поведения, требований и т.п.	Могут вызвать отторжение человека (моббинг) или группы, дезадаптацию, потерю кадрового потенциала.
При отстаивании справедливых целей в конфликте оппонент повышает свой авторитет у окружающих	Могут разрушить авторитет, сделать человека «изгоем».
Получение новой информации об оппоненте. Конфликт позволяет более глубоко оценить индивидуально-психологические особенности людей, участвующих в нем	Искажение представлений о человеке, «образ врага». Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом	Представление о побежденных группах, как о врагах
Выявление скрытых противоречий и проблем в коллективе.	Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников
Формирование нового стиля поведения в сложных ситуациях.	Сложное восстановление деловых отношений ("шлейф конфликта").
создание и поддержание баланса сил
социальный контроль за соблюдением общепринятых норм, правил, ценностей
создание новых социальных норм, обновление существующих
группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп; установление неформальной иерархии в группе, в том числе выявление неформальных лидеров
установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений;
роль «предохранительного клапана», своевременно выявляя возникающие противоречия и сохраняя структуру в целом.

Таким образом, влияние конфликта на его участников и социальное окружение имеет двойственный противоречивый характер. Это связано с тем, что отсутствуют четкие критерии различия конструктивных и деструктивных конфликтов, трудно дать обобщенную оценку результатов конфликта. Кроме того, степень конструктивности конфликта может меняться по мере его развития. Также необходимо учитывать, для кого из участников он конструктивен, а для кого деструктивен.

Целью управления конфликтами в организации является повышение их функциональности.

 

Управление конфликтом

 

Выделяют следующие важнейшие аспекты управления конфликтами:

Прогнозирование конфликта — это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей.

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Предупреждение (профилактика) конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта, особенно деструктивного. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения (профилактики) конфликтов в организациях могут быть:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

• широкое информирование работников обо всех событиях, затрагивающих деятельность организации и их перспективы;

• подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности

• воспитание сотрудников, формирование у них высокой коммуникативной культуры, открытости общения

• создание возможностей для решения возникающих проблем, снятия эмоционального напряжения через деятельность психологической службы, консультирующий менеджмент и др.

Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, связанный с конструктивным завершением конфликта. Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом.

Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Урегулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону конструктивного разрешения.

 

Методы управления организационным конфликтом зависят от трёх обстоятельств.

· Прежде всего, конфликт является неизбежной реальностью, так как он возникает в результате большого разнообразия предшествующих событий.

· Во-вторых, слишком низкий уровень конфликтов может оказывать на производительность такое же негативное влияние, как и слишком высокий уровень конфликтов.

· В-третьих, не существует единого способа разрешения конфликтов.

 

Следовательно, для управления конфликтами производить анализ конфликтов и предшествовавших им событий.

В случае возникновения таких признаков отсутствия конфликтов, как апатия или недостаточность творчества, необходимо выполнить стимулирование конфликтов. Это можно сделать путём создания подходящих условий для возникновения конфликта.

С другой стороны, когда уровень конфликтов приводит к нарушению работы предприятия, необходимо применить один из методов устранения конфликтов.

 

Виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным относятся: организационные, социокультурные и социально-психологические.

 

Организационные способы управления конфликтом характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных людей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений.

Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной итоге, это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ, по сути, состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

 

Социокультурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения элемента неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации — различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников “играть по новым правилам”. Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

- нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

- вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

- не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение “сторожа”, т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение “связных”, способных поддерживать связи с другими группами.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение новых неформальных лидеров — наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.

 

Т.о., в основе этих методов лежат определенные социальные технологии.