Система стратегий предприятия

Система стратегий включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

1) общий или корпоративный (корпоративные стратегии);

2) конкурентный или производственно-хозяйственный (конкурентные стратегии);

3) функциональный (функциональные стратегии).

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) предприятия. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении, продаже того или иного бизнеса.

Выбор корпоративной стратегии любого предприятия обусловлен тремя основными вопросами:

1) в какой бизнес войти? (стратегия роста);

2) какой бизнес продолжить? (стратегия стабильности);

3) ка кой бизнес прекратить? (стратегия сокращения).

Конкурентные (деловые) стратегии реализуются, как правило, на уровне стратегических бизнес – единиц входящих в корпорацию, чаще всего их представляют в форме бизнес-планов. Эти стратегии в основном бывают следующих видов.

1. Стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владение или под контроль предприятий системы распределения и сбыта. Другое её название – «вертикальная интеграция вперёд».

2. Стратегия обратной интеграции направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий. Другое название – «вертикальная интеграция назад».

3. Стратегия горизонтальной интеграции, представляющая собой объединение или скупку предприятий – конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

4. Стратегия «первопроходца», «пионера» или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе.

5. Стратегия интенсивного роста предполагает глубокое внедрение на рынок (увеличение сбыта товаров на существующих рынках), расширение границ рынка (внедрение товаров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершенствование продаваемых товаров на существующих рынках).

6. Стратегия диверсификационногороста включающая концентрическую диверсификацию (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальная диверсификация (предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы), конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

7. Стратегия стабилизации (поддержания) базируется на лидерстве в снижении издержек и формировании низкой цены по сравнению с конкурентами или на дифференциации продукции, а именно, на создании уникальных с точки зрения покупателя свойств продукта, за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара. Стратегия стабилизации может основываться на фокусировании бизнеса на определённом сегменте рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода и т.п.). Такую стратегию также называют стратегией «нишера».

8. Стратегия сокращения (ухода) применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии сокращения:

− «сбор урожая» – направленный на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

− «разворот» – подразумевающий отказ от производства неэффективных продуктов;

− «отделение» – закрытие или продажа нерентабельных производств;

− «ликвидация» – представляет собой закрытие всей организации.

Функциональные стратегии – это стратегии структурных единиц (производство, маркетинг, финансы, персонал и др.) направленные на достижение общего стратегического ориентира (миссии) и обеспечение конкурентной позиции на рынке, то есть стратегии соответствующие конкурентным и корпоративной стратегии предприятия.

 

Общая характеристика планирования

 

Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Основные принципы планирования:

1. Принцип обоснованности целей и задач предприятия.

При этом выделяют цели:

¾ хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;

¾ производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия;

¾ научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;

¾ социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия;

¾ экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2. Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3. Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4. Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5. Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6. Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.

В зависимости от продолжительности планового периода выделяют перспективное (долгосрочное и среднесрочное) и текущее (краткосрочное) планирование.

Долгосрочное планирование обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды и определяет общую стратегию предприятия в рамках, "продукт-рынок". При составлении плана изучаются варианты расширения производства и снижения издержек. Прогнозируются изменения в номенклатуре продукции и уточняется политика в функциональных сферах. Результатом этого плана являются формулировка долгосрочных целей, составление долгосрочных проектов и принятие долгосрочной политики в основных областях.

Среднесрочное планирование (от 2 до 3-х лет) учитывает возможности всех подразделений на основе их собственной оценки. Разрабатывается план предприятия по маркетингу, план производства, план по труду и финансовый план.

Текущее планирование обычно рассчитано на год, полгода, квартал, месяц и включает объем производства, план по труду и заработной плате, планирование материально-технического обеспечения, себестоимости, прибыли, рентабельности и т.д.

В планировании используются следующие основные методы:

 

3) нормативный - на основе прогрессивных норм использования ресурсов;

4) балансовый - целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;

5) экстраполяции - выявленные в прошлом тенденции развития предприятия распространяются на будущий период;

6) интерполяции - предприятие устанавливает цель в будущем и, исходя из нее, определяет промежуточные плановые показатели;

7) факторный - на основе расчетов влияния важнейших факторов на изменение плановых показателей;

8) матричный - путем построения моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями;

9) экономико-математического моделирования с применением ЭВМ и другие.

Содержание средне- и краткосрочных планов

Планы предприятия включают следующие основные разделы:

1) маркетинговая программа: планы маркетинга для основных видов продукции (услуг) и в целом по всей продукции;

2) производственная программа: задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражении (в показателях валовой, товарной и реализуемой продукции) с учетом повышения качества;

3) план развития науки и техники: мероприятия по созданию и освоению новых изделий, внедрению новой техники и технологии;

4) план по труду и кадрам: рост производительности труда, численность персонала по категориям, фонд оплаты труда, средняя заработная плата работников, балансовый расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;

5) план капитального строительства: объемы капитальных вложений, строительных и строительно-монтажных работ, технического перевооружения предприятия, ввод в действие основных фондов и производственных мощностей;

6) план материально-технического обеспечения: определение потребности производства в материально-технических ресурсах и источников их удовлетворения с расчетами по снижению удельных расходов сырья, материалов, топлива, энергии;

7) план по издержкам производства, прибыли и рентабельности: себестоимость основных видов продукции, валовой товарной и реализованной продукции; смета затрат на производство; прибыль и рентабельность по видам деятельности и в целом по предприятию;

8) финансовый план: потребность в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости; баланс доходов и расходов; взаимоотношения с бюджетом, кредитные отношения;

9) план социального развития коллектива: мероприятия по улучшению условий труда, отдыха и быта работников предприятия;

10) план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов включает такие направления: охрана и рациональное использование водных ресурсов; охрана воздушного бассейна; охрана и рациональное использование минеральных ресурсов.

 

Показатели, применяемые в планирования и, подразделяются:

1) по экономическому содержанию - на натуральные, трудовые и стоимостные;

2) по экономическому назначению - на количественные и качественные (производительность труда, фондоотдача, материалоемкость);

3) по способу характеристики предмета - абсолютные (прибыль) и относительные (рентабельность).

Оперативное планирование - это детальная разработка планов предприятия и его подразделений. Оно соединяет:

1. Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час;

2. Диспетчеризацию, обеспечивающую:

¾ сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;

¾ организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества.

Различают:

¾ межцеховое оперативное планирование, обеспечивающее скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов и с учетом функций основных, вспомогательных, побочных и обслуживающих цехов;

¾ внутрицеховое оперативное планирование - осуществляющее распределение работ по участкам и рабочим местам. Основная задача распределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих.

3. Бизнес-план предприятия

Бизнес-план позволяет очертить круг проблем, с которыми сталкивается предприятие при реализации своих целей в изменчивой, неопределенной, конкурентной хозяйственной среде. Поможет определить и обеспечить пути решения этих проблем. Он ориентирован на достижение успеха, главным образом, в финансово-экономической деятельности.

Бизнес-план является основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами и возможными инвесторами. Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в нем.

Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы.

Макет бизнес-плана: резюме (краткое содержание бизнес-плана); место нахождение предприятия; цель деятельности; описание вида деятельности, характеристика продукции (услуг); оценка рынка сбыта; конкуренция и конкурентное преимущество предприятия; внешнеэкономическая деятельность; стратегия маркетинга; прогнозирование продаж; план технической доработки продукта; план производства; управление предприятием; характеристика персонала; материально-техническое обеспечение; оценка риска; финансовый план; эффективность проекта.

Следует заручиться объективной оценкой бизнес-плана. По возможности, заключение по бизнес-плану должен сделать аудитор. В международной практике для обоснования проектов (бизнес-планов) применяется несколько обобщающих показателей:

¾ чистая текущая стоимость;

¾ рентабельность;

¾ внутренний коэффициент эффективности (пороговое значение рентабельности);

¾ период возврата капитальных вложений (срок окупаемости); максимальный денежный отток (отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источником покрытия всех затрат);

¾ норма безубыточности (минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается «нулевая прибыль», доход от продажи равен издержкам производства).