Принятие решений о реструктуризации бизнеса

 

Реструктуризация бизнеса – перестройка структуры предприятия с целью обеспечения более эффективного использования всех имеющихся у него ресурсов (материальных, трудовых, финансовых).

Реструктуризация представляет собой комплекс мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией развития.

Ст.57 ГК РФ определено, что реструктуризация может проводиться в формах разделения и выделения структурных подразделений, то есть разукрупнения предприятия. Идея децентрализации, разукрупнения бизнеса заключается в том, что, оставаясь большой, организация должна действовать и управляться как малая или средняя компания. Согласно статистическим данным крупные компании являются более прибыльными, они стабильны и зарплата работников там выше, чем в мелком бизнесе.

Следствием разукрупнения предприятия является создание комплекса новых производственных единиц, которые могут обладать юридической самостоятельностью, а могут быть подразделениями без юридической самостоятельности. Организация делится на стратегические бизнес-единицы. Это либо центры прибыли, либо центры инвестиций. Расчеты между стратегическими бизнес-единицами основаны на применении трансфертного ценообразования.

Децентрализация бизнеса, в конечном счете, повышает эффективность его функционирования, но процессы децентрализации влекут за собой необходимость перестройки сложившейся системы бухгалтерского учета, планирования, анализа, контроля. Как свидетельствует опыт, децентрализация бизнеса не приносит желаемых результатов, если не проведен предварительный маркетинг.

В 70-е годы была выдвинута теория, согласно которой интенсивное развитие бизнеса происходит в сочетании двух факторов: передовых технологий и нужд (потребностей) заказчика.

При принятии решений о реструктуризации бизнеса необходимо определить основные направления в исследовании и изучить:

– угрозу появления новых конкурентов;

– угрозу поставки новой продукции;

– поставщиков;

– покупателей.

Угроза появления новых конкурентов. При принятии решения о реструктуризации бизнеса следует спрогнозировать появление на рынке новых конкурентов ранее никогда не занимавшихся данным видом бизнеса. Конкуренция внутри отрасли обостряется, если:

– увеличивается число конкурентов,

– существует сезонный спрос на продукцию,

– имеются препятствия к снижению издержек,

– рынок в данной области достаточно развит.

Исследуя данные факторы нужно понимать, что технический прогресс может резко изменить расстановку сил.

Угроза поставок новой продукции. Этот фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих существующие. Появление заменителей обостряют конкуренцию. Существует ряд мер, позволяющих конкурировать с заменителями:

– разработка новых видов продукции;

– активная маркетинговая политика (реклама, провайдерские услуги и др.);

– ценовая конкуренция;

– предоставление покупателям дополнительных услуг.

Поставщики. Следует учитывать местонахождение поставщиков. Поставщики воздействуют на деятельность предприятия ценой, качеством и существующими денежными расчетами. Степень влияния фактора поставщиков определяется:

– ресурсами поставщиков;

– удельным весом предприятия в структуре продаж поставщика;

– отсутствием заменителей поставляемых материалов.

Покупатели требуют от предприятия построения дистрибьюторской сети, минуя которую, нельзя выйти на рынок. Влияние покупателей на деятельность предприятия заключается в необходимости:

– снижать цены;

– повышать качество продукции.

Степень влияния покупателей зависит:

– от размеров приобретаемой продукции, работ, услуг;

– важности продукции для покупателя;

– уровня его информированности.

Проанализировав все факторы можно установить виды деятельности предприятия или структуру бизнеса.

Для бизнеса существуют входные и выходные барьеры.

Входной барьер – возможность вхождения новых конкурентов на рынок. Он определяется:

– потребностью в крупных единовременных капиталовложениях;

– ограниченностью доступа к ресурсам;

– необходимостью обладания патентами и лицензиями.

Выходные барьеры – возможность выйти из бизнеса. Самый низкий выходной барьер в торговле, а высокий у производственных предприятий.

Анализ внутренней структуры бизнеса. С точки зрения управленческого учета существует три вида стратегий:

– стратегия низких цен. Конечная цель – снижать цены на продукцию. Соответственно все управленческие решения принимаются в рамках этой стратегии на снижение издержек;

– стратегия высоких цен. В рамках этой стратегии управленческие решения направлены на удовлетворение особых требований заказчика путем производства эксклюзивного продукта;

– смешанная стратегия предполагает использование элементов первых двух стратегий по группам продукции. Для каждой группы продукции определяется свое место на рынке, в соответствии с которым применяется первый или второй вариант. Если рынок насыщен товаром, то используется первый вариант.

Далее оценивается эффективность существующей организационной структуры компании, то есть разрабатывается концепция стратегической бизнес-единицы.