Фактори, що зумовлюють різні види кризи

Стратегічна криза	Криза прибутковості	Криза ліквідності
• неправильний вибір виробничого майданчика (місця розташування підприємства) • неефективна політика збуту та асортиментна політика • недосконале планування та прогнозування • помилкова політика диверсифікації • неефективний апарат управління • дефіцити в організаційній структурі • відсутність виробничої програми • зайві виробничі потужності • відсутність або недієздатність системи контролінгу • форс-мажорні обставини	• несприятливе співвідношення цін та собівартості • невиправдане завищення цін • зростання собівартості за стабільних цін • зменшення обороту від реалізації продукції • збитковість окремих структурних підрозділів • придбання збиткових підприємств • значні запаси готової продукції на складі • високі витрати на персонал • високі процентні ставки; • форс-мажорні обставини • неефективна маркетингова політика	• невраховані вимоги золотого правила фінансування (конгруентність строків) • незадовільна структура капіталу • відсутність або незначний рівень страхових (резервних) фондів • незадовільна робота з дебіторами • надання незабезпечених товарних кредитів • великий обсяг капіталовкладень із тривалим строком окупності • великі обсяги низьколіквідних оборотних активів • зниження кредитоспроможності підприємства • високий рівень кредиторської заборгованості • форс-мажорні обставини

 

Зумовлене зовнішніми та внутрішніми факторами зменшення обсягів реалізації продукції призводить, з одного боку, до зниження прибутковості та до збитковості, а з іншого — до зниження рівня ліквідності та платоспроможності.

Закономірним результатом розвитку симптомів фінансової кризи є непомірна кредиторська заборгованість, неплатоспроможність та банкрутство підприємства.

 

Важливою передумовою застосування правильних антикризових заходів є ідентифікація глибини фінансової кризи. Існують три фази кризи:

а) фаза кризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);

б) фаза, яка загрожує подальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;

в) кризовий стан, який не сумісний з подальшим існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.

Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною передумовою правильної та своєчасної реакції на неї.

Розрізняють два види реакції підприємств на фінансову кризу:

1. Захисна стратегія - передбачає різке скорочення витрат, закриття та розпродаж окремих підрозділів підприємства, скорочення та розпродаж обладнання, звільнення персоналу, скорочення окремих частин ринкового сегмента, зменшення відпускних цін і (або) обсягів реалізації продукції.

2. Наступальна стратегія - передбачає активні дії: модернізацію обладнання, впровадження нових технологій та ефективного маркетингу, підвищення цін, пошук нових ринків збуту продукції, розробку та реалізацію прогресивної стратегічної концепції контролінгу та управління.

До найважливіших першочергових заходів, спрямованих на поліпшення ліквідності активів підприємства, можна віднести:

· реалізацію частини основних фондів, що не беруть безпосередньої участі в процесі виробництва;

· використання зворотного лізингу;

· оптимізацію структури розміщення оборотного капіталу;

· стягнення дебіторської заборгованості - підприємства, які опинились на межі банкрутства, мають значний рівень дебіторської заборгованості, що є суттєвим резервом відновлення платоспроможності;

· рефінансування дебіторської заборгованості.

Термін “санація” походить від латинського “sпаre” - оздоровлення, видужання.

Менеджмент фінансової санації підприємства

Процес організації фінансової санації підприємств можна подати трьома основними функціональними блоками:

1. Розробка санаційної концепції та плану санації.

2. Проведення санаційного аудиту.

3. Менеджмент санації.

Як правило, план санації розробляють за дорученням власників чи керівництва підприємства консалтингові чи аудиторські фірми в тісному взаємозв'язку із внутрішніми службами контролінгу. У разі, якщо санація здійснюється у ході провадження справи про банкрутство, то розробляти план повинен призначений арбітражним судом керуючий санацією. Санаційний аудит здійснюється аудиторськими компаніями на замовлення потенційних санаторів, кредиторів та інших осіб, які можуть взяти участь у фінансуванні санації.

Вирішальне значення для успішного проведення фінансового оздоровлення підприємства є організація ефективного менеджменту санації. Сутність менеджменту санації можна розглядати у двох аспектах: інституційному та функціональному.

З інституцінного боку до менеджменту санації можна віднести всіх фізичних осіб, які уповноважені власниками суб'єкта господарювання чи силою закону провести фінансову санацію підприємства, тобто здійснювати фактичне управління підприємством на період його оздоровлення.

Загалом до осіб, які можуть бути носіями менеджменту санації, слід віднести контролюючі органи (наприклад департамент банківського нагляду НБУ, страховий нагляд тощо), консультантів, аудиторів, керуючих санацією, які призначаються відповідно до рішення арбітражного суду, представників банківських установ чи інших кредиторів, досвідчених менеджерів, а також колишнє керівництво підприємства. Вирішення питання з призначенням менеджменту санації належить до числа першочергових заходів у рамках фінансового оздоровлення.

З функціонального боку менеджмент санації — це система антикризового управління, яка полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутству та фінансового оздоровлення підприємства. Функціональні сфери менеджменту санації можна розглядати як окремі фази управлінського циклу, причому у процесі санації підприємства такі цикли перманентне повторюються при досягненні окремих стратегічних чи тактичних цілей.

До функціональних сфер менеджменту санації слід віднести такі:

а) постановка цілей;

б) формування та аналіз проблеми (головна проблема — фінансова криза);

в) пошук альтернатив, прогнозування та оцінювання їх реалізації (добір і оцінювання необхідного каталогу санаційних заходів);

г) прийняття рішення;

д) реалізація (проведення конкретних санаційних заходів);

е) контроль;

є) аналіз відхилень.

Важливою складовою організації дієвого менеджменту санації є створення ефективної системи контролінгу, головним завданням якого є визначення стратегічних та тактичних цілей санації та орієнтація процесу управління на досягнення цих цілей. Вирішальним при цьому є створення системи інформаційного забезпечення, планових, аналітичних та контрольних служб.

Зауважимо, що не існує єдиних рецептів організації менеджменту санації підприємства. Кожен випадок фінансової кризи потребує індивідуального підходу до управління процесом її подолання.