Мемлекеттік органдардағы мемлекеттік қызметкерлерді ынталандыру мен уәждеудің шетелдік тәжірибесі

ХХғ. аяғында мемлекеттік қызметті зерттеуші көптеген шет елдер мемлекеттік қызметшілердің жұмысын қайта қарау арқылы олардың мүмкіндіктерін жетілдіру жолдарын қарастырды. Олардың негізгі мақсаты мемлекеттік қызмет жұмысы тиімділігін арттыру мен оның сапасын жақсарту болып табылады. Батыс елдерде аталмыш бағыттағы бастамалар түрлі бағыттарда дамып, әкімшілік тарапынан бірінің артынан бірі жүріп отырған доктирналарда көрініс тапты. Мысалы, өткен ғасырдың 70-ші жылдары негізгі іс шаралар бюрократизм мен құжат алмасуды қысқартуға бағытталса, 80-ші жылдары мемлекеттік меншік үлесін қысқарту мен коммерциялық емес секторды және волонтерлық бастамаларды кеңейтуге бағытталдыжәне «жаңа мемлекеттік басқаруға» бизнес-мектептер әдістерін импорттау мәселесіне көңіл бөлді. 90шы жылдары негізгі бағыт ретінде «үкіметті қайта құру» болып табылады, ондағы мақсат «аз шығын шығарып, аса тиімді жұмыс жасау» [61]. Мемлекеттік қызметшілердің қызмет тиімділігін арттыру мақсатында кейбір елдер жекешелендіру процессі арқылы ілгері жылжи отырып «маркетологизация» мен бизнес-басқару әдістерін импорттауды жүзеге асырды. Посткоммунисттік және Латынамерикандық қоғамдар мемлекеттің ықпалын азайтуға бағытталған іс әрекеттері барысында радикалды «шок» терапиясын бастан өткізіп отырды. Ал, экономикалық жағынан әлдеқайда артта қалған африкандық елдерде әкімшілік реформалар адами капиталға инвестициялауға бағытталып: оқыту, жұмыста біліктілікті арттыру, еңбекақы мәселесі және мемлекеттік қызметшілердің өмір сапасы мәселелеріне кеңінен көңіл бөлді. Бүкіл мемлекеттерде еңбекақы мәселесіне қатысты реформалар толқыны болып өтті. Мемлекеттік қызметшілерге еңбекақыны төлеудің жаңа жүйесін құруды алғаш қолға алған мемлекеттер қатарына Дания, Италия, Нидерланды, Жаңа Зеландия, Испания, Швеция, Ұлыбритания және Америка Құрама Штаттары кірді, екінші толқынды елдер қатарына Германия, Франция, Швейцария және шығыс-европа елдері (Чехия, Венгрия Польша, Ресей) жатады [62]. Реформалар әр елдереде әр түрлі жүргізілгенімен барлығына ортақ себептерге мыналар жатады:

- штаттың жоғары білікті мамандармен толығуы, сонымен қатар оларды сол орында сақтап қалу мәселесі; - инфляцияның төмендеуіне қарай индексация түсінігі рөлінің төмендеуі; - ағалық (старшинство) түсінігі мен бюрократия жүйесі жағдайында персоналды ынталандыру мәселесі. Алғашында еңбекақыны анықтаудың негізі ретінде ағалық жүйе мен алған білім деңгейіне байланысты болатын, реформалар өз кезегінде назарды жұмыстың орындалуына, ескі принциптерді қолданудағы автоматизмге мейлінше аз көңіл бөлуді қарастырып, еңбекақы көлемін анықтауда орталықсыздандыруды құптады [62, 53б]. Автономия дәрежесіне негізделе отырып атқарушы билік органдары өздерінің қызметкерлеріне еңбекақыны тағайындауды анықтауда әдетте орталықтандырылған (Германия, Франция, Испания, Португалия), орталықсыздандырылған (Ұлыбритания) және аралас жүйені таңдайды (Италия, Нидерланды, Дания, Ирландия, Финляндия, Швеция, Канада, АҚШ). Алайда барлық мемлекеттерде еңбекақыны бақылауды қаржы министрлігі жүргізіп отырады (бірақ қазіргі таңда орталықсыздану дәрежесі кеңеюде). Сыйақының нақтылы көлемі және кейбір мәселелері президенттің шешімімен (Ботсвана) министрдің шешімімен (Доминикан Республикасы) реттеледі. Мысалы Шри-Ланка мемлекетінде мемлекеттік қызметшілерге еңбекақыны Қаржы министрлігі орнатқан шеңбер аясында бақылау органдарының басшысы белгілейді[63, 97б]. Францияда бір ғана еңбекақы шкаласы бар (субшкалаларға бөлінеді), әрбір еңбекақы деңгейі білім деңгейінің баламасымен (эквивалент) және лауазымдық міндетіне, атқаратын қызметіне байланысты анықталады. А-субшкаласы – жоғары деңгейлі мемлекеттік қызметшілерге және топ менеджерлерге арналған, В субшкаласы – мамандарға арналған, ал С субшкаласы – біліктілігі немесе лауазымдық міндеті төмен деңгейлі жұмысшылар санатын қамтиды. Германияда бірыңғай А шкаласы мемлекеттік қызметшілерге және әскери қызметкерлерге сыйақыны реттейді. Орталықтандырылған жүйенің артықшылығы, ол: еңбекақы төлеу аясында бірізді саясатты ұстануға жәрдемдесе отырып басқа органдарға кадрлардың ауысып кетпеуіне ықпалын тигізеді (переманивание). Қарастырылып отырған елдердің ішінде Ұлыбритания ең орталықсыздандырылған жүйені ұстанатын ел ретінде ерекшеленеді. Бұл жүйеде басшы персоналға қатысты жүргізіліп отырған саясатқа жауапты болып саналады, ал еңбекақы төлеу мәселесі секторға және лауазымдық міндетіне айтарлықтай байланысты. Британдық үлгіге ұқсас жүйе Австралия елінде де бар. Орталықсызданумен бірге көптеген елдерде нәтижеге байланысты еңбекақы төлеу жүйесі енгізілген. Аталмыш жүйені «Экономикалық ынтымақтастық және даму ұйымына» кіретін елдердің басым көпшілігі заңды түрде енгізген. Дания мен Финляндия елдерінде нәтижеге байланысты еңбекақы төлеу жүйесі кәсіпкерлермен, кәсіподақтармен өзара келісім орнату арқылы және еңбек жағдайы толыққанды ескеріліп енгізілді. Бұл жүйені тек бірнеше елдер ғана жүзеге асырды: Дания, Финляндия, Корея, Жаңа Зеландия, Швейцария, және Ұлыбритания. Негізгі себептердің бірі – мемлекеттік қызметшілерге жұмыстың мазмұны мен мансаптық өсу мүмкіндігі еңбекақыдан гөрі анағұрлым жоғарырақ ынталандыратыны байқалады. Сол себепті көтеген мемлекеттер негізгі ынталандыру тетігі ретінде мансаптық өсуді қалайды. Бүгінгі таңда жұмыс нәтижесіне қарай еңбекақы төлеу жүйесі ынталандыру тетігі ретінде емес, ішкі процесті оңтайландыру құралы ретінде қарастырылады (мақсатты қою барысында, міндеттерге түсініктеме беруде, дағдылады дамытуда, менеджерлер мен қызметшілердің қарым-қатынасын жақсартуда, командалық жұмыс кезінде және жұмысты орындау барысындағы икемділік)[64]. Жұмыс нәтижесіне қарай еңбекақы төлеу жүйесі өз кезегінде жаңа, біліктілігі жоғары жұмысшыларды жалдауға мүмкіндік бере отырып қаржылай ынталандырудың ролін жоғарылатады. Бірақ, 90-шы жылдардан бастап бұл жүйе біршама өзгерістерге ұшырады, мысалы соңғы он жылдың ішінде Германияда бұл жүйенің қолдануы субьективті тұрғыда қарастырыла бастады, яғни қызметшілерге берілетін сыйақы көлемі 10%-ға, ал менеджерлерге берілетін сыйақы көлемі 20%-ға қысқартылып, ұжымдық сыйақы беру фактілері көбеюде. Жеке назарды арнайы жәрдемақыға аудара отырып, олардың ауқымын кеңейтті, яғни ақшалай түрде немесе материалдық емес, натуралды түрде болуы мүмкін. Жәрдемақылардың түрлеріне назар аударатын болсақ: Мали мен Кенияда тұрғын үйдің ақысын төлейді, Бразилияда көп балалы мемлекеттік қызметтегі отбасыларға арналған арнайы төлемдер, Коста-Рикада желтоқсан айында міндетті түрде онүшінші жалақы беріледі және магистрлік дәрежесі бар адамдар мен географиялық жағдайы қиын жерлерде тұратын қызметшілерге арнайы төлемдер жүргізіледі. Болгарияда ғылыми дәрежесі бар адамдарға қосымша көтермелер беріледі. Германияда жаңадан жұмысқа қабылданған қызметшілерге жәрдемақы беріледі (егер штатты құру немесе қалыптастыру мәселелеріне байланысты болса және қызметшінің негізгі жалақысының көлеміне қарай 10%-дық қосымша төлемдер жүргізіледі)[65]. Көптеген елдерде мемлекеттік қызметшілерге еңбекақыны төлеу бойынша біршама айырмашылықтардың бар екендігіне қарамастан кейбір ортақ ұқсас көзқарастарды да байқауға болады. Ең бастысы мемлекеттік қызметшілерге еңбекақы қандай маңызға ие екендігіне назар аудару қажет. Демек, мемлекеттік қызметшілерге еңбекақы материалдық қажеттіліктерді қамтамасыз ететін және кәсіби қызметін атқарудағы ынталандырудың негізгі құралы ретінде саналады. Осылайша мемлекеттік қызметшілердің ақшалай қамтылуы мемлекеттік қызметтің қаржылық тәуелсіздігіне нақтылы кепілдік беруі қажет. Қазіргі заманғы мемлекеттердің көбісі осы саясатты жүзеге асырады.

Мысалы, Германияда мемлекеттік қызметшілердің еңбекақысы олардың атқарған, индивидуалды жасаған жұмысының ақысы ретінде қарастырмай, жалақыны жалпылама олардың көрсеткен қызметі үшін төленетін өтемақы (компенсация) ретінде саналады. Осыған байланысты еңбекақы құрылымы өте қарапайым – яғни: негізгі жалақы + арнайы жәрдемақы + сыйақы. Негізгі жалақы көлемі заңмен белгіленген кезеңдерде біртіндеп артып отырады. Егер қызметші белгіленген міндетінен әлдеқайда жоғары маңызы бар, немесе ауқымды жұмыс атқарса оған 30%-ға дейінгі үстемақы берілуі тиіс. Жұмыс жағдайының ауырлығына байланысты жәрдемақылар зейнетке шыққан кезде және ауырып сырқаттанған жағдайда ескерілмейді, ал мерзімінен тыс жұмыс атқарғанға қосымша төлемдер тек белгілі бір санаттағы қызметкерлерге ғана беріледі. Атқарған жұмыс нәтижесіне байланысты сыйақы көлемі 10% ға жетеді, бірақ, қаншалықты жұмыс нәтижелілігі жоғары болмағанымен жұмысшының сыйақысы бір айлық есеп көрсеткішінен аспайды.Бөлім басшылары мен одан да жоғары лауазым иелері әдетте белгіленген жалақыны ғана алады. Әлеуметтік өтемақылар мен кепілдемелер қазіргі таңда мемлекеттік қызметшілерге, әсіресе жасы үлкен қызметшілерге қатысты аса тартымды фактор ретінде әсер етеді. Мұндай кепілдемелер барлық дерлік мемлекеттерде кездесіп, көптеген қосымша мүмкіндіктерге қол жеткізуге ықпал етеді, оларға: сақтандыру қызметі, білім алу, кәсіби біліктілігін жетілдіру, тұрғын үйге деген пайызсыз несиелер мен жеңілдіктер және т.б. (Қытай, Малайзия)[66]. Сондай ақ кейбір елдерде мемлекеттік қызметшілерге көрсетілетін жеңілдіктер мен жәрдемақылар түрлері кеміген (депривилегизация). Мысалы Жаңа Зеландия мен Австралия мемлекеттерінде қызметшілерге деген Еңбек туралы заңы жалпыға бірдей ортақ, яғни мемлекеттік қызметшілер жұмыстан шығып қалу қаупіне ұшырайды. Жаңа Зеландияда мемлекеттік қызметшілерге деген экономикалық емес барлық жеңілдіктер күшін жойған, сондай-ақ мемлекеттік орган басшысы тек мекемедегі қызметкерлерге жұмыс беруші ретінде қарастырылады. Германияда, Францияда, Бельгияда мемлекеттік қызметшілер ерекше санаттар қатарына жатады[67]. Бүкіл әлемде кеңінен жайылған және қолданыста жүрген кепілдемелердің бірі болып: жұмыспен қамту кепілдемесі, зейнетақымен қамту кепілдемесі және медициналық қызмет көрсетілер болып саналады. Жоғарыда айтылғандай мемлекеттік басқарудың англо-саксондық үлгісіндегі елдер континенталды үлгідегі мемлекеттік басқару үлгісіндегі елдерге қарағанда еңбекпен қамту бойынша минималды кепілдеме береді, Континенталды мемлекеттік басқару үлгісіндегі елдерге Европаның орталық мемлекеттері, Бразилия, Коста-Рика, Эквадор, Иордания және басқа да коптеген мемлекеттер жатады[63]. Шет елдердің біразында мемлекеттік қызметшілерді ынталандырудың құрылымдық формалары кең етек алды, яғни онда қызметшілер мекеме жұмысына қатыстылығы және еңбек мазмұнының кеңеюі сияқты мәселелер қарастырылады.

Бірқатар елдерде осы мәселеге қатысты арнайы заңнамалық актілер де қабылданып, ұжымдық келісімшартқа отыру барысында мемлекеттік қызметшілердің қатысу мәселесі қарастырылған. Францияда және Германия мемлекетінде шенеуніктер кәсіподақ ұйымдарын құруға және оған мүше болуға толық құқықтары бар. Францияда кәсіподақ қызметкерлері сот арқылы персоналдың мәртебесін реттейтін заңнамалық актілерге қатысты өздерінің шағымдарын айта алады. Мемлекеттік қызметшілерді оқыту мәселелері бойынша әр елде әр түрлі көзқарастар қалыптасқан, мысалы Америка Құрама Штаттарында мемлекеттік қызметшілерді оқыту мен білімін жетілдіру «қызметшілердің өз жұмысы» деген көзқараста болса, Германия мен Францияда, Ұлыбритания мен Жапонияда мемлекеттік қызметшілердің білімін жетілдіру негізгі талаптардың бірі болып табылады. Ынталандырудың екінші түрі, маңызды әрі кешенді түрі ретінде мансаптық өсуді айтуға болады. Мемлекеттік қызметте тарихи қалыптасқан қағидалардың бірі ретінде біліктілігі жоғары қызметшілердің мансаптық өсуіне жағдай жасалынған. Қазіргі таңда мансаптық өсуде негізге жауапкершілік пен нәтижелілік алынып, қойылған талаптардың дер кезінде орындалуына үлкен көңіл бөлінеді[68]. Алайда, ескі критерийлер де өзінің өзектілігін жоғалтпай келеді, мысалы Германияда 1997 жылдан бастап келесідей бағытты ұстанып келеді: егер мемлекеттік қызметшінің жұмыс көрсеткіші жоғары болса, ол келесі белеске екі есе тез жетеді, егер жұмысты атқару көрсеткіші мекеме тарапынан қажет етілген деңгейден төмен болатын болса оның көрсеткіші артпайынша мансаптық өсуі баяу немесе мүлдем жүрмеуі мүмкін. Бұл үлгі сынақ мерзімінде жүрген мемлекеттік қызметшілерге қатысты жүргізілмейді. Әлемнің барлық елдеріне қысқаша шолу жасау арқылы әрбір елде еңбекті ынталандыру мәселесіне қаншалықты көңіл бөлінетіндігін ескере отырып ынталандыру тетігі қазіргі мемлекеттік басқарудағы аса үлкен мәселе екендігін аңғартады. Біздің ойымызша жекелеген бір мемлекеттің еңбекті ынталандыруға деген көңілдің қаншалықты бөлінетіндігіне және ынталандыру тетігі қаншалықты жолға қойылғандығы жөнінде кеңінен тоқталып өткен жөн. Жапон мемлекеті әлемдік нарықта алдыңғы қатарлы мемлекеттердің бірі екендігі белгілі. Бұл елдің әлемдік дәрежеде үлкен жетістікке жетудің негізгі себебі ретінде олардың мемлекеттік басқаруда қолданған менеджменттік үлгілері мен адами факторларға негізделгендігімен түсіндіріледі. Жапонияның әлемдік алпауыт ел ретінде тарихи дамуында ұлттық ерекшеліктеріне қарай біршама қағидалар мен еңбекті ұйымдастыру әдістері қалыптасты. Олардың ойынша елдің негізгі байлығы ол адами ресурстар болып саналады. Жапондардың негізгі жұмыс жүйесі ежелгі дәстүрлер мен топтық ынтымақтастық пен тұтастыққа және жоғары сапалы жұмыс нәтижесіне негізделген. Сонымен қатар жапондардың негізгі ұлттық, психологиялық ерекшелігі табиғи үнемділік, яғни бұл фактор елдің ұлттық экономикалық саясатынан да көрініс табады. Үнемділік жапондардың негізгі қағидаты, бұл сөзді әрбір ұлт өкілі негізге ала отырып кез келген өнім шығаруда осы қағиданы бастапқы етіп қояды. Жапондық менеджментке келетін болсақ, негізігі бағыт адамдарды басқаруға бағытталып жеке адамды тұлға ретінде қарастырудан гөрі жалпы шығыс елдеріне тән қасиетке, яғни топтық ұжымдарға аса көңіл бөледі. Сондай-ақ Жапониямемлекетінде үлкендерге деген құрмет аса жоғары көрсетілетіні де белгілі және олардың бұл құрметі тек отбасылық қарым қатынастар шеңберімен шектеліп қана қоймай қоғамда да, мемлекетте де, өндірісте де кең етек алады. Адамның жүріс-тұрысы оның қажеттіліктерімен тікелей байланысты екендігі де белгілі, ал жапондықтарға әлеуметтік қажеттіліктерді өтеу негізгі қажеттілік болып саналады (әлеуметтік топтарға қатыстылығы, жұмысшының топтағы орны, қоршағандардың арасындағы беделі мен әлеуметтік дәрежесі, сыйластығы). Сол себепті атқарған еңбегі үшін берілетін сыйақыны әлеуметтік қатынастар арқылы қабылдайды. Жалпы алғанда жапондықтар өте еңбекқор халық, құндылықтар иерархиясында жапондықтар үшін ең жоғарғы орындарда тұрады және олар еңбек ету барысында жеткен жетістіктеріне шын мәнінде қуанады. Сол себепті қатаң тәртіп пен жұмысты атқарудың жоғарғы қарқыны, еңбектің шамадан тым көп болуы американдықтарға немесе европалықтарға қарағанда жапондықтарға соншалықты кері әсер ететін фактор ретінде қарастырылмайды. Жапондықтардың басқару үлгісі «әлеуметтік адамға» негізделген, бұл тұжырымдама Америка Құрама Штаттарында материалдық қажеттіліктерді басшылыққа алатын тейлоризм тұжырымдамасының орнына келген «адами қатынастар мектебі» тұжырымдамасы негізінде ұсынылды. «Әлеуметтік адам» тұжырымдамасы ерекше ынталандыру мен уәждеу жүйесіне ие, оларға еңбекақыны, еңбек сапасының деңгейін, басқару стилін, қызметкерлердің өзара қатынастарын жатқызуға болады[69].

Еңбекке ынталандыру ретінде жұмысшылардың еңбек нәтижесін, жетістіктерін мойындау мен бағалауды, мансаптық өсуді қамтамасыз етуді, жұмысқа деген шығармашылық көзқарасты жатқызуға болады. Бірақ жапондықтардың аталған мәселелерге деген көзқарастары американдықтарға қарағанда өзгеше болып келеді, яғни жапондықтар қалыптасқан жағдайды сол күйінде қабылдап, соған бейімделуге тырысады, олар үшін басқарушылық жұмыста ең бастысы қалыптасқан кемшіліктерді зерделеу арқылы дұрыс шешімдерді қабылдауға тырысады. Жапондықтар әріптестік қатынастарды сенім негізінде құрып, әрбір қызметкер мекемемен бірігіп оның бір мүшесі ретінде сезінеді. «Корпоративтік рух» ұғымы осыдан бастау алады, яғни топтың психологиялық жағдайына қарай қалыптасады, мекеме мүддесін жеке қызметкердің мүддесінен жоғары қояды. Мекеме мақсатына жету барысында әрбір қызметкер өзі үшін және мекеме үшін жұмыс істеп жатқандығын жақсы түсінеді, сол себепті жапондық қызметші мекемедегі өзінің нақтылы орнын біле отырып оны қадағалап отырады. Сондықтан әрбір қызметші өзінің орнын білмеген жағдайда бірден шаралар қолданып қызметшінің нақтылы берілген шеңбері ішінде жұмыс жасауын қадағалайды. Сол себепті жапондық басқару үлгісінің негізгі ерекшелігі – ол қоғам мүддесімен өмір сүретін адамға бағытталған. Жұмыспен қамтылу кепілдігі мен сенімділік ортасының қалыптасуы жұмыс өнімділігін арттырып еңбек ресурстарының тұрақтылығын қамтамасыз етіп, кадрлардың ағымын қысқартады. Жұмыстағы тұрақтылық жұмысшылар мен қызметшілерді ынталандырып олардың арасында корпоративтік ортаны қалыптастыра отырып қызметшілер мен басшылар арасында тұрақты оң қатынастарды қалыптастыруға ықпал етеді[69]. Жұмыссыз қалу қаупінен арылған және мансаптық өсу мүмкіндігіне ие болған қызметкерлер мекеме ішінде қоғамдық қатынастарды орнатуға үнемі ынталы. Сондай-ақ тұрақтылық сезімі басқарушылық қызметте отырған қызметшілер мен қарапайым қызметшілер арасындағы қарым-қатынастардың жақсаруына ықпалын тигізеді, ал бұл өз кезегінде жапон менеджерлерінің ойынша мекеме жұмысын жақсартуға аса қажет деп есептейді. Тұрақтылық өз кезегінде басқарушылық ресурстардың сандық жағынан көбеюіне мүмкіндік береді. Жұмыспен қамтылу кепілдігін өмірлік жалдау жүйесі арқылы қамтамасыз етеді, бұл құбылыс көптеген батыс елдеріне түсініксіз болып келеді. Жалпы алғанда жапондық басқару жүйесі негізгі бағыт ретінде адами қатынасқа аса зор көңіл бөледі, оларғы: келісім, топтық бағдар, қызметшілердің моральдық сапасы, басқарушылар мен жұмысшылардың арасыдағы қатынастардың үйлесімдігі мен жұмыспен қамтылу тұрақтылығы және т.б. жатқызуға болады. Жапониядағы еңбек қатынастары бүкіл әлемге әйгілі 5 негізгі жүйеге негізделген. Оларға: - өмірлік жалдау жүйесі; - кадрлық ауысым (ротация) жүйесі; - жұмыс орнында қайта даярлау жүйесі; - бедел, атақ жүйесі; - еңбекақы төлеу жүйесі. Әрбір жүйені айтпас бұрын жүйелер қатынасын ескерген жөн, яғни бұл жүйелер әр қайсысы жеке-жеке емес кешенді түрде қарастырылады, сонда ғана бұл жүйе тиімді қызмет атқарады. Аталып отырған жүйелер ортақ бір жалпы жүйені құрайтын жүйеастылары (подсистема) ретінде қарастырылады. Алғашқы және ең басты элементтің бірі болып өмірлік жалдау жүйесі саналады, ол жапондық кадрларды дайындаудың бірыңғай тетігі (механизмі) ретінде қарастырылады.

Бұл тәжірибе қазіргі таңда ірі кәсіпорындарда және мемлекеттік қызметте кеңінен қолданылады. Заңнамалық тұрғыда өмірлік жалдау мәселесі реттелмеген, мұндағы қарастырылып отырған мәселе, ол жұмысшы мен жұмыс берушінің арасындағы «джентельмендік» келісімі десе де болады, яғни заңды тұрғыда ешқандай өмірлік жалдау деген ұғым жоқ, ол тек жұмысшының аталған мекемеде нақтылы жұмыс орнымен қамтамасыз ету, оның сол жұмыста максималды тұрғыда еңбек етіп, сол мекемемен өмір бойы бірге болу ұғымы қарастырылады. Мекеме өзіне негізінен жоғары оқу орнын жаңадан бітірген жас мамандарды алып, оларды мекеме тарапынан оқытып, біліктілігін жетілдіріп мекеменің кадрлық әлеуетін арттырады және қызметкерлерді сол қызметте зейнеттік жасқа дейін ұстайды. Жұмысқа қабылданған жерден зейнетке шығу әлдеқайда тиімді, себебі сол мекемеде құрмет пен сыйға кеңелген қызметшіге атқарған жұмыс уақытына қарай жалақы да сәйкесінше төленіп отырады. Мекеме басшылары жұмысшыларды жұмыстан босатуға аса құлшынбай, кадр мәселесін ішкі ресурстармен толықтыруға тырысады, яғни өзінің ішкі сұранысын ішкі нарықпен қамтамасыз етуді жөн санайды. Сол арқылы ұжымдық біртұтастылық, ішкі ауызбіршілік артып жұмыс сапасы мен нәтижелілігіне ықпал етеді. Қазіргі таңда Жапонияның біршама кәсіпорындардың ішкі және сыртқы жағдайларының өзгеруіне байланысты өмірлік жалдау мен еңбекақыны атқарған жұмыс уақытына қарай төлеу мәселелерін қайта қарастыру жөнінде ой-пікірлер белсенді талқылануда. Бірақ, жұмыс берушілер мен жұмысшылардың қолданыстағы жүйеге қатысты көзқарастары позитивті болғандығына қарағанда алдағы уақытта еркін түрде жұмысқа қабылдау мен жұмыстан босату жүйесіне өте қоюы екіталай. Кадрларды дайындау мен оларды мекемеде қолдану тетігінің жапондық үлгісінің келесі негізгі құрамдас бөлігі – кадрлық ауысым жүйесі. Оның негізгі мақсаты қызметшілерді әрбір 2 жыл сайын жоғары және көлденең (вертикалды) түрде ауыстыру. Ауысым жұмысшының келісімінсіз оның ой-өрісінің кеңеуі және мекемедегі басқа салалардан тәжірибе алу мақсатында ауыстырылады.Нәтижесінде мұндай мекеме қызметін бүгешүгесіне дейін білетін маманды, басшыны алдау қиынға соғады және шешім қабылдау барысында дұрыс шешімді қабылдауына өз көмегін тигізеді, сондайақ мекемедегі бөлімдер арасындағы қатынасты жақсартуға өз септігін тигізеді. Келесі негізгі жүйе-ол бедел, атақ жүйесі. Бұл бағыттың негізгі мақсаты қызметкер, басшы өзіне жүктелген міндеттерді жоғары деңгейде орындап, оның атынан жақсы адам, білікті маман, креативті басшы, лауазымдық міндетін үздік орындайтын маман деген бедел қалыптасуы міндетті және осы аталған қасиеттерді бойына сіңіргендігін растау үшін әрбір қызметшіге жазбаша мінездеме беріледі. Мінездеме маманның артынан жүре отырып оның ауысымдарына әсер етеді және оның алдағы уақыттағы жұмысына да әсерін тигізеді. Алайда әрбір қызметші өзінің кәсіби деңгейін арттыра алады. Оған келесі жүйе көмек көрсетеді – яғни жұмыс орнында қайта даярлау жүйесі. Жапондық кәсіпорындардың бір ерекшелігі, олар мектептер мен жоғарғы оқу орындарынан мамандарды дайындауды талап етпейді. Мекемелердің өздері мамандардың білімі мен біліктілігін қажетті деңгейге дейін жеткізеді. Жапонияның білім беру жүйесі бірнеше кезеңдерге бөлінеді: мектептегі білім, түпкілікті білім, мекемеішіндегі арнайы білім, кәсіби білім беру. Білім беру функцияларының осылай болып бөлінуі кәсіпорындардың жалға алу бойынша ұстанған бағыттарына және персоналды қайта даярлаумен тығыз байланысты. Мекемеге қабылданған қызметкердің нақтылы жұмысқа кірісуі тек оның белгілі бір қабілеттерінің немесе мүмкіндіктерін анықтаған жағдайда ғана қабылданады. Егер басшы қызметкерді жұмыстан дер кезінде босатпаса, соның салдарнан бүкіл мекеме, оның басшылары және басқа да қызметшілері зардап шегуі мүмкін [70,113с.].

Жапонияда персоналды дайындау мен қызметшілерді оқытудың ерекше мекемеішілік моделі бар, оған: жұмыс барысындағы оқыту, жұмыстан тыс уақыттағы оқыту және өзін-өзі дамыту арқылы оқу жатады. Негізі оқытуларға жұмыс барысындағы білім алу мен өзінің білімін өзі жетілдіру тәсілі жатады. Сондай-ақ әр-түрлі деңгейлі қызметкерлерге жұмыс уақытынан тыс кездерде білімін, мансаптық өсуге қажетті кәсіби шеберлігін дамытуға арналған түрлі оқыту курстары әзірленеді. Жапония елінде еңбекақы төлеу жүйесі бастапқыда мекеменің жеке ерекшеліктеріне байланысты қалыптасты. Әртүрлі еңбекақы төлеу тұжырымдамалары негізінде бүгінгі таңда ынталандырудың жалпыға ортақ моделі қалыптасты. Еңбекақы сомасына айтарлықтай әсер ететін негізгі 6 факторға ерекше назар аударған жөн, олар: - еңбек өтілі, жасы, білімі; - лауазым, мамандық, міндеттер; - еңбек жағдайы; - еңбек нәтижесі; - отбасыға, көлікке, тұрғын үйге берілетін жәрдемақылар; - аймақтық ерекшеліктер (өнеркәсіп орналасқан аймақ ерекшелгін ескеру); Жапонияда да басқа елдердегідей еңбекақыны үнемдеуге тырысады, бірақ жылына бір рет (1-сәуірде) міндетті түрде жалақы көтеріледі. Бұл жұмыс кәсіподақтардың талаптары бойынша және жұмыс берушілермен орнатқан келісімшарттарда көрсетіліп, әлеуметтік серіктестік принциптері негізінде жүзеге асырылады.Жапония елінің еңбекақы төлеу жүйесінің әр алуан болғандығына қарамастан барлығына ортақ 5 негізгі ерекшеліктерге тоқталып өтуге болады. Жапондық еңбекақы төлеу жүйесінің бірінші ерекшелігі – ол еңбек өтілі мен жас ерекшелігіне тікелей қатыстылығы (атқарған жұмысының ұзақтылығына байланысты төлеу).Атқарған жұмысының ұзақтылығына байланысты еңбекақы төлеу жүйесі үш маңызды элементке бағытталған, яғни өмірге қажетті шығындарды толыққанды өтеудің қамын жасау, еңбек өнімділігін арттыруға жағдай жасау және қабілеттілігін арттыруға ынталандыру. Еңбекақы төлеу жүйесінің екінші негізгі ерекшелігі – ол өмірлік циклдарға байланысты бөлінуі, бұл негізгі 5-6 өмірлік адами циклдарға бөлінеді. Жаңадан жоғары оқу орнын бітірген жас маман алғашқы кезде шамамен айына $2000 алады, бұл заңмен қабылданған ең төменгі көрсеткіш. 28-29 жасқа келген жапондық әдетте үйленеді не тұрмысқа шығады, сол кезде оның жалақысы шамамен 5-7%-ға көбейеді. Келесі өмірлік циклға жаңа отбасында нәресте дүниеге келгенде басталады, соған сәйкес мемлекет еңбекақы көлемін тағы да көтеруді ұсынады, содан кейін несиеге пәтер сатып алғанда көтеріледі. Бұлдегеніміз еңбекақының өмірлік циклдар мен кезеңдердің өтуіне байланысты көтерілуі мемлекет немесе мекеме тарапынан жеке адамға деген қамқорлығын көрсетеді. Басқа дамыған елдермен салыстырғанда Жапония мемлекетінде мемлекеттік қызметшілер саны анағұрлым аз (шамамен жалпы жұмысшылар санының 8,1% құрайды). Мемлекеттік қызметшілердің жұмыс нәтижелілігінің жоғары болуы ынталандыру жүйесі мен еңбекақы төлеу жүйесін құрумен қамтамасыз етіледі. Мемлекеттік қызметшілердің еңбекақысы келесідей жағдайда жүзеге асады: жалақы көлемі екі көрсеткішпен анықталады: қызметшінің қызметіне, дәрежесіне сәйкес (разряд) және жас ерекшелігіне байланысты сатысына сәйкес (стаж). Мемлекеттік қызметшілердің еңбекақысын төлеу бойынша 11 разряд, 32 саты көрсетілген. Әрбір сатыға немесе дәрежеге көтерілу белгілі бір уақытта жүргізіліп отырады.

Қорыта келгенде ынталандыру жүйесі кез-келген уақытта адамның еңбек етудегі негізгі қозғаушы күші болып табылады және зерттеу нысаны ретінде әрдайым қызығушылық туғызады. Біршама классикалық теориялардың ынталандыру мәселелеріне қатысты түрлі көзқарастарды ұстанғанмен олардың ешқайсысы әмбебап болып саналмайды. Сол себепті қазіргі таңда заманауи мәселелермен тікелей бетпебет кездесетін басшылар ертеден қалыптасқан теорияларды зерделей келе оларды алдағы уақытта тәжірибеде қолдануды мақсат етеді. Сондай-ақ ынталандырудың топтасқан бірыңғай әдістері де жоқ, себебі адам болмысының және оның ниеті мен уәждемесінің әралуандығына қарай әр түрлі болып келеді. Мемлекеттік қызметшілерді ынталандыру біршама елдерде айтарлықтай ұқсас болып келгенімен, біршама жаңа халықаралық үрдістер ықпалына ұшырағанымен, әлемдік тәжірибе өз деңгейінде ықпал ете алмайды және әмбебап әдістерді ұсына алмайды, себебі мемлекеттік қызмет түсінігі барлық елдерде бірдей емес, бұл түсінік барлық елде тек бір ұғым бойынша сәйкес келуі мүмкін ол: «аз шығын шығарып, аса тиімді жұмыс жасау». Ынталандырудың түрлі формаларын қолдану арқылы қызметшінің уәждемесіне ықпал етіп, нақтылы қажеттіліктерді қамтамасыз ету арқылы анықтауға болады. Өз қарамағындағы қызметшілерге жұмысты мекеме мүддесі талап еткен деңгейде атқару үшін мекеме басшысына қызметшілердің жұмысын ынталандыру мен уәждеменің нақтылы ұйымдастырылған жүйесін қалыптастыру қажет. Егер ұйымдастырылған іс шаралар дұрыс жүзеге асырылса қызметшінің өзі жұмыс тиімділігінің артуына және жұмыс сапасының жақсаруына мүдделі болады.Дұрыс және толыққанды ұйымдастырылған ынталандыру жүйесі кадрларды ұстап қалу мәселесін шешуге де көмектеседі.

Қорыта айтқанда кадрлардың тұрақсыздығы – ынталандыру жүйесінің жоқтығымен түсіндіріледі немесе ынталандыру жүйесімен қанағаттанбайды деген сөз, себебі әрбір адам еңбекақыны жақсы төлейтін, қызметшінің жұмысын жақсы бағалайтын жерге ұмтылады. Бірақ, қызметшілерді орындарында сақтап қалу мен оларды аса нәтижелі жұмыс істетуге қызықтыруды тек еңбекақы мөлшерімен ғана жүзеге асыру мүмкін емес. Сол үшін персоналдың еңбек тиімділігін арттыруда материалдық және материалдық емес ынталандыруларды жетілдіру қажет.Қарастырылған шетелдік тәжірибелердің ішінде жапондық тәжірибенің кейбір элементтерін біздің елде қолдануға болады деп есептейміз, атап айтсақ кадрлық жоспарлау барысындағы жапондық үлгідегі кызметшілердің мекеме ішіндегі қозғалуы, олардың бір мекеме жұмысын толық меңгеріп, кадр саласында біршама мәселелерді жеңілдетеді, себебі мекеме өзіне керекті маманды өзінің ішіндегі кадрлармен қамтамасыз ету арқылы мансаптық өсу мәселесін біршама жеңілдетеді. Қызметшілерді әрбір 2 жыл немесе 3 жыл сайын жоғары және көлденең түрде ауыстыру тетігі мемлекеттік қызметшілердің кәсіби деңгейін жоғарылатып қана қоймай олардың ой-өрісін кеңейтеді, себебі басқа бөлімнің, мекеменің ішкі жағдайымен жеке танысуға мүмкіндік алатын болады. Тек ауысым жұмысшының келісімімен ғана жүргізілу қажет, себебі мансаптық өсуді жоспарлаған адам бұл өзгерістерге ынталы болып іштей дайын болуы керек, сонда ғана бұл тетік өз жемісін беретін болады.Нәтижесінде мұндай мекеме қызметін бүге-шүгесіне дейін білетін маманды басшы лауазымына дейін жеткенде алдау қиынға соғады және шешім қабылдау барысында дұрыс шешімді қабылдауына өз көмегін тигізеді, сондай-ақ мекемедегі бөлімдер арасындағы қатынасты жақсартуға өз септігін тигізеді. Қазақстан Республикасының экономикасы әлбетте Жапония сияқты жоғары дамыған елдердің қатарына жатпайтындығы белгілі және мемлекет өзінің қызметшілеріне жалақыны бюджет есебінен төлейтіндіктен оны тым жоғары қылуға шамасы жетпейтіндігі анық, бірақ мемлекет тарапынан қызметшілердің жалақысы елдегі жылдық инфляцияның өсуін ескере отырып соған байланыты шаралар жасамаса оның кері салдары арта береді, материалдық қажеттіліктерді қамтамасыз ете алмайтын жұмысқа жақсы маман келгісі келмейтіні бәріне белгілі, сол себепті ең болмаса жылына бір рет міндетті түрде жалақының көтерілуі қажет деп есептейміз. Бұл жұмысты кәсіподақтардың талаптары бойынша және жұмыс берушілермен орнатқан келісімшарттарда көрсетіп, әлеуметтік серіктестік принциптері негізінде жүзеге асыру тетігін қолдану қажет.Еңбекақы төлеу жүйесінің келесі негізгі мәселесі – мемлекеттік қызметшілердің өмірлік циклдарына байланысты жәрдемақы беру тетігін әзірлеу. Әрине Жапониядағыдай жас маманға $2000 беру үшін біздің мемлекетке әлі бірталай жұмыстарды атқару қажет, бірақ дегенмен бұл белгілі бір құқықтық норма арқылы жас маманға жағдай жасау арқылы оғанүйленгеде немесе тұрмысқа шыққанда оның жалақысын шамамен 5-7%-ға көбейтіп, келесі өмірлік циклға қадам басқанда, яғни отбасында нәресте дүниеге келгенде еңбекақы көлемін тағы да көтеруді ұсынуға болады, содан кейін несиеге пәтер сатып алу және т.б. Бұл дегеніміз еңбекақының өмірлік циклдар мен кезеңдердің өтуіне байланысты көтерілуі мемлекет немесе мекеме тарапынан жеке адамға деген қамқорлығын көрсетеді.