Основы подхода и результаты внедрения ВРМ

Стратегическое управление фирмой должно основываться не на частичных улучшениях своих бизнес-процессов, а на непрерывном радикальном их пересмотре и улучшении по всему предприятию, т. е. на новом инструменте менеджмента – реинжиниринге бизнес-процессов (РБП). BPM (англ. Business Process Management, управление бизнес-процессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт моделирования бизнес-процессов с использованием формальных нотаций, использования программного обеспечения моделирования, симуляции, мониторинга и анализа бизнес-процессов, возможность динамического перестроения моделей бизнес-процессов силами участников и средствами программных систем.

Реинжиниринг – новая концепция проектирования работы не по иерархическому, вертикальному, управлению функциями и разделению труда, а по горизонтальным, или идущим от начала до конца, процессам создания ценности для потребителя.

Революционный подход РБП к реконструированию процессов создания ценности в организации заключается в повышении производительности, качества продукции и совершенствовании услуг за счет раскрытия потенциальных возможностей отдельных работников и производственных групп. Для практической реализации РБП несколько рабочих процедур, выполнявшихся ранее разными работниками, объединяются в одну. Подобное «горизонтальное сжатие процесса» в ходе реинжиниринга многократно повышает эффективность работы за счет сокращения времени ее выполнения и численности исполнителей. Суть перехода от функциональной специализации к групповой работе состоит в том, что на смену огромному количеству работников, выполняющих различные функции, приходят небольшие подразделения, ориентированные на конкретного потребителя. Сосредоточение фокуса на рабочих группах является важнейшим принципом перехода к управлению по бизнес-процессам.

Сторонники более мягкой концепции считают, что реинжиниринг не обязательно связан с радикальным перепроектированием бизнес-процессов, а направлен на ликвидацию недостатков в фирме и изменение, т.е. совершенствование, параметров бизнес-процессов, что часто обеспечивает не менее заметные улучшения, чем радикальные преобразования предприятия.

Автором альтернативного подхода к проведению РБП на основе метода «чистого листа» считается Т. Дейвенпорт, профессор Бостонского университета, возглавлявший институт стратегических исследований компании Andersen Consulting, который предлагал до проектирования новых бизнес-процессов изучать и четко представлять себе существующие бизнес-процессы. Революционный характер РБП заключается в том, что он предусматривает новый взгляд на построение предприятия как на инженерную деятельность. Бизнес или предприятие исследуется как что-то, что может быть спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.

РБП использует новейшие методологии информационного инжиниринга, системного анализа и различные инженерные методики и средства проектирования сложных систем, а также информационные инструменты и методики динамического бизнес-моделирования или бизнес-инжиниринга, такие, как методики orqware, work-flow и др. Возможности современных информационных технологий создают условия для перепроектирования и совершенствования бизнес-процессов на абсолютно новой основе, как для отдельной фирмы, так и для систем малых предприятий с тесной кооперацией (сетей предприятий) и даже для виртуальных предприятий.

РБП помогает существенно повысить качество работы во всех основных сферах жизнедеятельности фирмы, в частности, таких, как снабжение, НИОКР, кадровая политика, планирование, организация процесса производства, управленческая отчетность, маркетинг, обслуживание клиентов и др. В Северной Америке на новые разработки влияют в основном конкуренция и требования потребителей, и потому большее внимание уделяется бизнес-процессам, напрямую связанным с потребителем: их обслуживанию (25%), выполнению заказов (16%) и привлечению новых клиентов (11%). В Европе приоритет принадлежит снижению затрат в процессе производства и сфере услуг (23%). Но лишь небольшое число проектов РБП было посвящено различным рабочим процессам: 9% проектов направлены на построение связей в цепочке внутреннего снабжения: 6% – на корпоративные информационные системы; 4% – на развитие продукта.