Проблемы системы управления земельным фондом

Отраслевая структура была характерна для промышленности СССР. Она развивалась в экстремальных условиях разрухи после первой мировой и гражданской войн, превращения страны из аграрной в промышленно-аграрную, тяжелейшей Великой Отечественной войны 1941 - 1945 гг. и последующего восстановления материальной базы народного хозяйства. Конечная структура управления в России в настоящий момент приобрела специфические особенности, резко отличные от корпоративной структуры. Главной ее чертой является моно технологическая специализация отраслей. Особенно ясно эти отличия видны в структуре военно-промышленного комплекса (ВПК), управление которым в силу его высокой эффективности положено в основу настоящего анализа. Назову лишь основные признаки отраслевой структуры с точки зрения проблемы управления:

· наличие 10 - 15 отраслей, включающих от 500 до 1 тыс. предприятий;

· технологическая специализация с наличием 1 - 3 критических высоких технологий в отрасли;

· отсутствие не только диверсификации, но и зачастую полной вертикальной интеграции (объем собственных работ по многофункциональному комплексу составляет 15 - 25%);

· очень высокий уровень межотраслевого продуктового обмена (70 - 80% производимого продукта).

Чтобы предметно увидеть причины кризиса отечественной промышленности, проведем аналогию между указанными выше структурами промышленности и компьютерным комплексом. Эта аналогия уместна, если анализировать только проблемы управления. Аналогом корпоративной структуры является многопроцессорный компьютерный комплекс. В нем каждая корпорация представлена в виде процессора с необходимым набором периферии, мощность которого позволяет автономно решать задачи, как по созданию многофункционального комплекса, так и производству полномасштабной диверсифицированной продукции. Межпроцессорный обмен составляет 10 - 15% объема решаемых каждым процессором задач.

Поэтому вопросы приоритетности обмена становятся вспомогательными и не имеют принципиальной важности. При наличии регулирующего органа, роль которого играют правительственные структуры стран, эти вопросы легко решаются в сфере цивилизованного рынка. Такой рынок характеризуется наличием развитых банков данных по категориям продукции, позволяющих каждой, даже относительно мелкой, фирме определиться в сфере обмена и получить прогнозные оценки с высокой степенью достоверности. Аналогом отраслевой структуры является компьютер с мощным центральным процессором. Периферийные устройства компьютера позволяли сосредоточить в центральном процессоре 70 - 80% обмена между выходными контроллерами при решении задач по созданию многофункционального комплекса и производству всей номенклатуры продукции, обеспечивающей суверенитет государства. В этом процессоре находился общий банк данных с ограниченным доступом, представляющий собой материальный баланс страны в целом. Вопросы приоритета при этом играли важную роль и решались централизованно. Прообразом центрального процессора с развитой периферией в отраслевой структуре промышленности являлись Госплан, Комиссия по военно-промышленным вопросам при Совете Министров вкупе с отраслевыми министерствами.

Существуют ли какие-то возможные пути выхода из созданного кризисного тупика? И вообще, корректна ли такая постановка вопроса в условиях крайне ограниченного лимита времени и мизерных ресурсов государственного бюджета? Эволюционный процесс восстановления промышленного потенциала в условиях рыночной экономики, как показывает послевоенная практика развитых стран, занимает не менее 20 лет при условии привлечения крупных инвестиций мирового капитала. События последних лет свидетельствуют, что этот путь для России заказан. Таким образом, единственно возможным является реализация директивной государственной программы восстановления научно-промышленного потенциала страны в сроки не более четырех-пяти лет. Вмешательство государства в деятельность промышленности неоднократно имело место в развитых странах при возникновении экстремальных условий и поэтому не является чем-то необычным. Какие же общие принципиальные особенности должны быть положены в основу этой программы? Изменение сложившейся структуры промышленности путем перестройки ее отраслей по принципу вертикальной интеграции на конечный продукт с замкнутым циклом производства по типу зарубежных корпораций вряд ли будет наиболее рациональным решением. Осуществление подобной перестройки в полном объеме создаст ряд автономных корпораций со структурой, аналогичной структурам современных крупных зарубежных фирм. Наличие квалифицированных кадров и научно-технического задела позволит им успешно конкурировать на внутреннем и внешнем рынках с любым зарубежным производителем. Конечно, если жизнеобеспечивающие отрасли (энергетика, связь, транспорт) будут этому способствовать. Однако главным недостатком подобной реструктуризации является невозможность ее проведения в нынешних условиях. Перевод существующих технологически специализированных отраслей на автономные, с вертикальной интеграцией по замкнутому циклу производства конечного продукта и частичной диверсификацией потребует коренной реконструкции более половины предприятий с перемещением технологических линий, создания новых специализированных производств и перевода квалифицированного персонала. При этом вряд ли можно будет обойтись без нового строительства и «бросовых» освобождающихся помещений.

 

 

Подходы и типовые варианты реструктуризации системы управления компанией

В последнее время одной из самых важных причин для перестройки системы управления в компаниях становится постоянно растущая конкуренция на российских рынках. Для многих компаний вопрос сводится к тому, как адаптировать привычную организацию бизнеса к внешним изменениям. Иными словами компании ищут возможность приспособиться к новой ситуации и наиболее эффективный вариант для этого – перестройка системы управления.

В ряде случаев такое решение бывает связано с кризисной ситуацией, как во внешней среде, так и внутри компании. Главным фактором в данной ситуации выступает неопределенность и нестабильность условий, в которых приходится действовать предприятию при кризисе. Это исключает использование жестких организационных форм и приводит к необходимости использовать более гибкие и адаптивные формы управления.

Во время кризиса условия для внутреннего перераспределения имеющихся ресурсов компании достаточно ограничены, поэтому снижение эффективности функционирования существующей структуры не погашается результатами становления новой структуры предприятия. В этой ситуации необходимо:

· Своевременно выявлять необходимость реструктуризации и заниматься развитием элементов новой структуры компании. Например, своевременное освоение конкурентоспособной продукции даст возможность соответственно перераспределить ресурсы компании при проведении реструктуризации.

· Необходимо замедлять процессы разрушения существующей структуры компании с целью ее сохранения до того момента, когда будут спроектирована и начнет внедряться новая система управления.

Реструктуризация – это изменение структуры какой либо системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры, если рассматривается структура бизнес-процессов, то реструктуризация – это изменение бизнес-процессов.

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

· Проектирование структуры управления;
Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг.

· Эволюционное развитие структуры управления.
Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

Изменение конфигурации компании, в том числе:

· Разделение компании на отдельные самостоятельные части;

· Выделение из состава предприятия отдельных частей;

· Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;

· Слияние компании с другими компаниями.

· Сокращение компании, бизнеса и т.д..

Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

· Перераспределение ответственности подразделений;

· Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

· Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

Изменение способов функционированиякомпании, в том числе:

· Реинжиниринг бизнес-процессов.

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

 

Заключение

Мы рассмотрели сущность и понятие реструктуризации. Так же выявили проблемы реструктуризации земельных фондов России и их решение.

Преимущества гибкой сельскохозяйственной структуры, где земля, имущество и основные средства могут покупаться и продаваться, а крестьяне имеют возможность продавать свою рабочую силу тем, кто платит больше, постепенно становятся очевидными. С течением времени лучшие руководители хозяйств будут иметь в собственности (или будут пользоваться через аренду) больше земли и имущества, что повысит уровень сельскохозяйственного производства и доходы крестьян. Когда сельскохозяйственное производство будет прибыльным, что обязательно произойдет в России с ее плодородными землями, инвесторы изъявят желание вкладывать капитал, необходимый для внедрения в производство современных технологий.

Не следует также ожидать в процессе реструктуризации легкого решения проблем социальной сферы. Исключением являются случаи, когда объекты социальной сферы передаются местным органам власти, что обеспечит их финансирование, как это требует законодательство. Поскольку частные хозяйства прибыльнее коллективных, то имеют больше возможностей помогать в содержании сельских школ и медицинских учреждений. Тем не менее, в целом руководство и финансирование государственных учреждений должно осуществляться за счет государственных ведомств, а не частных хозяйств.

 

 

Список использованной литературы

1. Земельный кодекс Российской Федерации от 25.10.2001 № 136-ФЗ (действующая редакция от 08.03.2015). Источник: Консультант Плюс

 

2. Распоряжение правительства РФ от 03.03.2012 № 297-Р "Об утверждении основ Государственной политики использования земельного фонда Российской Федерации на 2012-2017годы.

 

3.Безпалов В.В. Особенности и проблемы диагностики при проведении мероприятий по реструктуризации региональной системы управления/ Журнал "Экономика и менеджмент систем управления" Т.11 №1.2 с.207-216 2014г.

 

4.Безпалов В.В. Методология оценки рисков при реструктуризации региональной системы управления \ The 6 ^th International Conference Scienceand Education Германия, Мюнхен с.87-96 -2014г.

 

5. Сайт Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии:https://rosreestr.ru