Нетрадиционные подходы к оценке персонала

Традиционные методы довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в усло­виях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне ор­ганизационного контекста. Сотрудник подразделения, прова­лившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

основываются исключительно на оценке сотрудника руководи­телем. Фактически руководитепь находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью иг­норируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными мето­дами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям се­годняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рас­сматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так например некоторые компании, широко использующие ме­тод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через опреде­ленные периоды времени (раз в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только.(а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмиче­ская компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения но­выми специальностями и методами работы.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться до­статочно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто на­зывают экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве "стандартных" методов оценки персонала многих компаний. При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководите­лем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные меха­низмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отра­жена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки ат­тестуемого. Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть при­сущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих ат­тестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуе­мым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому челове­ку, так же может стать источником обид и конфликтов. Поэтому но­вые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками ор­ганизации.

 

42. Профессиональное развитие: расстановка персонала, планирование карьеры работника, обучение персонала

 

Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязан­ных подсистем (рис. 1.1.5):

кадровая политика;

подбор персонала;

оценка персонала;

расстановка персонала;

адаптации персонала;

обучение персонала. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются:

Всеобщая декларация прав человека;

Конституция (Основной Закон) страны;

Гражданский кодекс страны;

Кодекс законов о труде;

система управления предприятием;

планы экономического и социального развития.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описа­ние профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессио­нального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров •на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров являет­ся определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значи­тельной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в под­системе кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров ис­ходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров преду­сматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппара­та (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; на­учную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

 

43. Оценка эффективности управления персоналом

Работать эффективно - это значит добиваться больших результатов при меньших затратах труда, времени, средств. А для того, чтобы судить, насколько система управления персоналом эффективна, необходимо выработать методику оценки, позволяющую определить действительную ситуацию в холдинге в области управления персоналом, выявить слабые места и дать рекомендации для ее улучшения.
Оценка эффективности управления персоналом основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.
Оценка должна осуществляться на протяжении всех фаз управленческой деятельности. Она тесно связана с другими этапами процесса управления и своими результатами способна побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы. При этом оценка обеспечивает функционирование в холдинге бесперебойной обратной связи.
Также следует заметить, что при оценке эффективности управления персоналом следует учитывать затраты на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Необходимо оценивать эффективность управления персоналом по результатам работы всего холдинга.

 

44. Мотивация, стимулы и потребности

Проблема мотивации и мотивов деятельности давно переросла рамки психологии и превратилась в проблему экономики. Сегодня большинство людей, работающих в хозяйственной сфере, прекрасно понимают, что ни применение прогрессивной тех
ники и технологии, ни высокий уровень организации производства сами по себе без увязки с мотивацией труда не могут обеспечить достижения высоких показателей деятельности предприятия. Несмотря на актуальность и важность проблема мотивации труда до настоящего времени не получила должного разрешения как в практике, особенно на российских предприятиях, так и в теории. Так, во многих литературных источниках мотивация рассматривается как «процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы сотрудников к действиям, приводящим к осуществлению целей, форма подталкивания себя и других к достижению как личных целей, так и к успеху организации в целом» [7]. В соответствии с принятыми терминами в разделе 1.1 мотивы — внутренние побуждения к тому или иному типу трудового поведения. У мотивов могут быть лишь три характеристики: – их нет; – мотивы имеются, но их побуждающая сила недостаточна для активизации работника; – побуждающая сила мотива определяет поведение работника. Отметим, что мотив — не любое возникшее у человека побуждение (понимаемое как состояние), а внутренне осознанное побуждение, отражающее готовность человека к действию или поступку. Таким образом, стимул влияет на трудовое поведение не прямо, а опосредованно, через мотив: возникновение, а также усиление или ослабление мотива связано с воздействием стимула, а побудителем того или иного трудового поведения является внутреннее осознанное побуждение, именуемое мотивом. Работник может одновременно иметь множество потребностей, что определяет появление соответствующего количества мотивов. Однако побудительная сила этих мотивов неодинакова. Если учесть, что кроме потребностей на формирование и силу мотивов действуют другие факторы, то можно утверждать, что в каждый конкретный период времени мотивация — это совокупность противоборствующих мотивов. Мотивы-победители и определяют трудовое поведение работника. В практике доминируют мотивы ожидаемого и смешанного поведения, реже — мотивы эгоцентрического поведения, направленного на удовлетворение личных потребностей без связи с решением задач организации. Рассмотрим состав факторов, формирующих мотивы трудового поведения (рис. 1.3). К основам трудового поведения можно отнести: потребности, их значимость, возможность удовлетворения потребностей, степень их удовлетворенности в прошлом периоде, а также организационно-правовые факторы.
Актуальность потребностей Потребности Значимость потребностей МОТИВЫ Организационноправовые факторы Трудовое поведение Рис. 1.3. Состав факторов, формирующих мотивы трудового поведения Степень удовлетворенности потребностей Стимулы Возможности удовлетворения потребностей
Потребности являются главным мотивообразующим фактором. Однако этот фактор — не единственный. Работник одновременно имеет множество потребностей. Удовлетворить все потребности одновременно он, естественно, не может. В таком случае возникает необходимость установления приоритета потребностей и появляется фактор относительной значимости потребностей, который либо усиливает, либо ослабляет тот или иной мотив. В процессе трудовой деятельности работника часто возникает ситуация, характеризующаяся тем, что потребность имеется, она значима, однако возможностей ее удовлетворения не просматривается (например, удовлетворение потребности зависит от других людей, факторов, обстоятельств и т.п.). Удовлетворение потребности в свою очередь зависит от наличия:
достижении работника; − стимулов, применяемых работодателем и выполняющих роль дополнительного средства удовлетворения потребностей работника; − действенности применяемых стимулов, т.е. их свойства выполнять функцию расширения возможностей удовлетворения потребностей. На мотивы оказывает влияние степень удовлетворенности потребностей. Практикой отмечено, что удовлетворенная потребность утрачивает свойство вызывать мотивы, а частично удовлетворенная — ослабляет мотивы. К организационно-правовым факторам относятся действующие нормативные акты, общепринятые нормы морали, а также нормы поведения, культивируемые в организациях посредством выработки и распространения в трудовом коллективе корпоративной культуры. Мотивы поведения формируются потребностями персонала (рис. 1.4), а усиление мотивов ожидаемого поведения и ослабление мотивов эгоцентрического поведения происходит под воздействием стимулов. Использование стимулов как способа усиления и ослабления мотивов нуждается в более детальном рассмотрении. В современной трактовке стимул — это внешний фактор (например, поощрение, надбавка, компенсация дополнительных затрат энергии, благодарность и т.д.), направленный в конечном счете на формирование или усиление мотива удовлетворения потребности или соответствующего поведения. В таком случае, стимулирование — общая функция управления, т.е. деятельность, заключающаяся в сознательном использовании стимулов для формирования, усиления или ослабления тех или иных мотивов человеческой деятельности. Стимулирование — наиболее распространенный на предприятиях способ формирования мотивов путем расширения возможностей работника удовлетворить свои потребности. При этом имеется в виду все разнообразие человеческих потребностей: от материальных до потребностей самореализации личности. Широ18

− средств удовлетворения потребностей, имеющихся в распоря-

кое признание и массовое применение этот способ получил в силу своих следующих качеств: − универсальность; стимулирование воздействует на всех работников предприятия; − непосредственность; стимулирование непосредственно воздействует на возможности удовлетворения человеческих потребностей; − конкретность; стимулирование представляется людям как реально достижимое благо; − разнообразие стимулов — материальные, моральные, организационные, ответственности (дестимулирование), а также их сочетание позволяют осуществить стимулирование с учетом значимости достижений и интересов работников.
Мотивы ожидаемого трудового поведения Ожидаемое трудовое поведение Эгоцентрическое трудовое поведение Усиление мотивов

Ценности И Н Т Е Потребности Р Е С Ы Инстинкты

Решение задач организации Удовлетворение личных потребностей

С Т И М У Л Ы

Мотивы эгоцентрического Ослабление мотивов трудового поведения Рис. 1.4. Модель трудового поведения персонала организации

Таким образом, стимулирование является мощным средством формирования необходимых мотивов. Неправильное, некомпетентное использование стимулов не обеспечиваетдостижения намеченных целей. Можно привести множество примеров неэффективного стимулирования труда. Так, в разработанном в доперестроечный период положении о премировании водителей транспортных средств за экономию бензина предусматривалось, что это вознаграждение выплачивается лишь при наличии у предприятия премиального фонда. Такое ограничение привело к тому, что водители предпочитали продавать сэкономленный бензин «налево». В настоящее время на многих предприятиях премии выдаются не за достижения, а в связи с окончанием квартала, полугодия, года. При таком стимулировании премия воспринимается не как поощрение, а как добавка к основной заработной плате. Поскольку возможность получения премии не связана с необходимостью личных достижений в работе, то мотива трудиться лучше не возникает. Далеко не всегда применение стимулов обеспечивает формирование мотивов, направленных на достижение установленных целей. Основными условиями действенности стимулов являются: − наличие философии предприятия относительно стимулирования труда персонала; − сопряженность стимулов с задачами предприятия, т.е. целенаправленность применяемых стимулов; − соразмерность стимулов с эффективностью деятельности персонала; − включение в систему стимулирования всех видов стимулов: поощрительных и ответственности, в том числе поощрительных: материальных, моральных, организационных; ответственности: материальной, административной, моральной; − соответствие применяемых стимулов критерию достаточности их значимости для персонала; − органическое сочетание различных видов стимулов в практике стимулирования (материальные с моральными, стимул — антистимул и т.п.); − соответствие периодов непрерывного применения стимулов составу преобладающих потребностей работников; − достаточная информированность работников предприятия о действующей системе стимулирования их труда. Обратимся к рассмотрению возможностей предприятия формировать потребности работников. Эти возможности достаточно велики. Вспомним метод непосредственного воздействия на персонал, получивший название принудительной мотивации. Метод заключается в управлении с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций и других чисто административных инструментов. Основу метода составляет принуждение, а также угроза применения негативных санкций (например, депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, увольнение и т.п.). Несмотря на ряд отрицательных моментов, таких как создание стрессовых ситуаций, подавление инициативы работников, возможный рост текучести кадров и другие, принудительная мотивация имеет определенные достоинства: − конкретность; − оперативность; − беззатратность; − не требует проникновения в «психологические тонкости» человеческих отношений. Второй метод носит название прямой мотивации и заключается в создании корпоративной культуры, основанной на воспитании групповых ценностей, оказывающих влияние на формирование индивидуальных потребностей. В арсенал средств корпоративной культуры входит: − экономическое воспитание персонала; − выработка профессиональных и психологических установок, определяющих сплоченность трудового коллектива и способствующих установлению внутрифирменных социальных норм и императивов; − повышение уровня организации труда персонала, в том числе дисциплины труда и самоорганизации труда управленческого персонала. Реализация метода прямой мотивации требует достаточно длительного времени, затрат труда идеологов корпоративной культуры, терпения, выдержки, в необходимых случаях твердого решения

45. Основные теории мотивации

 

Содержательные теории мотивации. Внутренние побуждения людей (потребности, мотивы) оп­ределяют и их профессиональную деятельность. Теории моти­вации, основанные на внутренних побуждениях, называют содержательными. Важнейшими из них являются концепция иерархии мотивов А. Маслоу и концепция Д. МакКлелланда.

Концепция иерархии мотивов А. Маслоу. Согласно данной концепции потребности личности делят­ся на пять групп, составляющих основу пяти иерархических уровней потребностей: физиологических потребностей, по­требностей в безопасности, социальных потребностей, потреб­ности в уважении, потребности в самоактуализации.

1. Физиологические потребности, необходимые для выжи­вания организма. Они лежат в основе гомеостатической регуляции. К ним относятся потребность в пище, воде, отдыхе, сексуальном удовлетворении, жилище и т. п.

2. Потребности в безопасности, то есть в защите от физи­ческих и психологических опасностей (защита от неуст­роенности, боли, гнева, страха и т. д.).

3. Социальные потребности (потребности в принадлежно­сти) выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к определенной социальной группе, к стра­не, находиться в социальных контактах, вообще в соци­альных взаимосвязях.

4. Потребности в уважении (в уважении со стороны других и самоуважении, в компетентности, личностных каче­ствах и достоинствах).

5. Потребности самоактуализации (самовыражения) выра­жаются в реализации своих потенциальных возможнос­тей и способностей, в понимании, в осмыслении и раз­витии своего собственного «Я»

Потребности каждого вышележащего уровня проявляются тогда, когда уже удовлетворены потребности всех нижележа­щих уровней. Это положение справедливо для большинства людей, хотя иногда встречаются исключения. Поведение и поступки людей полимотивированы. Это означает, что в оп­ределенные периоды развития личности могут доминировать потребности одного уровня иерархии, однако одновременно на поведение людей в определенной степени влияют и потреб­ности более низких уровней.

Потребности первого и второго уровней иногда определя­ют как потребности «нужды». Они обеспечивают выживание организма. Потребности более высоких уровней иерархии (осо­бенно четвертого и пятого) называют еще «потребностями роста», они обеспечивают развитие личности.

Концепция А. Маслоу играет важную роль в понимании мотивов трудовой деятельности. Руководителю эта концепция позволяет более точно оценить систему мотивационных фак­торов, на основе которых реализуется мотивационная функ­ция управления, а также уяснить побудительные причины управленческой деятельности. Такие потребности, как соци­альное признание, уважение, самораскрытие, самореализация личности, являются наиболее мощными стимулами для фено­менов лидерства, власти, доминирования, социального влия­ния. Эти потребности входят в высшие уровни иерархии, а характерной особенностью их является творческий характер проявления, что очень важно для лиц, занятых в управленчес­ких звеньях организации.

Теория ERG К.Альдерфера. При изложении своей теории ERG (existence, relations, growth), Клейтон Альдерфер также исходит из предположения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на группы. В отличие от иерархии Маслоу, он полагает, что таких групп достаточно выделить три: потребности существования (existence), потребности связи (relations), потребности роста (growth).

Группы потребностей данной теории удобно рассматривать с точки зрения их соответствия потребностям теории Маслоу.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Эти группы потребностей также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел на более высокий), в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы. При этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.

Концепция мотивации Д. МакКлелланда. Д. МакКлелланд выделял три группы потребностей: потреб­ность во власти, потребность в успехе, потребность в причас­тности.

Потребность во власти является приобретенной, развивает­ся на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать действия других людей, оказывая на них существенное влияние. Люди с высокой мо­тивацией властвования делятся на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. Та­ких людей привлекает сама возможность командовать, вла­ствовать над другими. Интересы организации для них чаще всего отодвигаются на второй план. Ко второй группе принад­лежат те, кто стремится к власти для того, чтобы добиться ре­шения групповых задач организации. Добившись властных пол­номочий, такие люди ставят задачи перед группой и совместно участвуют в процессе достижения целей организации. Одно­временно они ищут возможности оптимального мотивирова­ния людей на достижение этих целей. Потребности власти для таких людей — это не стремление к властному самоутвержде­нию ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими для решения организационных задач.

В концепцию Д. МакКлелланда внес важное дополнение Дж. Аткинсон. По его мнению, потребность в успехе должна рассматриваться в комплексе с другой потребностью — потреб­ностью в избегании неудачи. Было выявлено, что для людей с сильной мотивацией достижений характерно стремление к успеху, а для людей с низкой мотивацией достижений — стрем­ление избежать неуспеха (неудачи).

Это дополнение легло затем в основу разработанной Дж. Аткинсоном совместно с Д. МакКлелландом теории субъектив­но предпочитаемого риска. Согласно этой теории, мотивация достижений и мотивация избегания неудачи определяют при­емлемый для человека уровень рискованного поведения.

Таким образом, руководители с развитой мотивацией дос­тижений имеют сильную тенденцию к выбору задач и целей некоего среднего уровня рискованности, где успех дела суще­ственно зависит от их личных усилий и способностей, хотя и предполагает определенную рискованность.

Процессуальные теории мотивации не отвергают содержа­тельные концепции, они лишь показывают, что эти концеп­ции следует дополнить другими теориями, более полно рас­крывающими поведенческие характеристики человека, на ос­нове которых можно прогнозировать его дальнейшие действия и поступки. Рассмотрим некоторые из этих теорий: теорию ожидания, теорию справедливости, теорию трудовых инвести­ций и теорию партисипативного управления.

Теория ожиданий разработана Б. Брумом и представляет со­бой оценку личностью вероятности ожидаемого события. Ос­нову этой теории составляют взаимосвязи по трем позициям.

Позиция первая: ожидание взаимосвязи затрат труда и ре­зультатов. Вторая позиция: ожидание взаимосвязи результатов и вознаг­раждения. Третья позиция: субъективная валентность ожидаемого воз­награждения или поощрения. Валентность – это предполагае­мая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения.

Общая мотивированность поведения индивида оценивает­ся по формуле:

М = (3 — Р) х (Р — В) х валентность.

В практике работы руководителя, менеджера по управле­нию персоналом важно соблюдать три условия применитель­но к реализации теории ожидания:

– добиваться соответствия связи между затрачиваемыми усилиями исполнителей и полученными результатами;

– обеспечить соответствие меры вознаграждения достиг­нутому результату;

– выяснить, действительно ли вознаграждение за достиг­нутые результаты является для исполнителей валентным..

Теории трудовой мотивации. Теория Ф.У. Тейлора относится к наиболее ранним теориям мотивации к труду (первое десятилетие XX в.). Тейлор не был ни психологом, ни социологом. Будучи инженером, не имея никакого представления о мотиваторах, он сумел выделить один из них — деньги. Обращаясь к человеческому фактору, он смог повысить мотивацию исполнительской деятельности рабочих, занятых простыми операциями, путем введения сдельной оп­латы и добился повышения производительности труда в 10—20 раз. Тейлор полностью отвергал социально-психологические факторы повышения трудовой активности рабочих.

Теория человеческих отношений дала толчок разработке проблем мотивации трудового поведения. А. Маслоу делил потребности личности на базисные и производные (или мета-потребности). Базисные потребности располагаются в восходящем порядке от «низших» материальных до «высших» духовных:

1) физиологические (в пище, в дыхании, в одежде, в жилище, в отдыхе);

2) экзистенциальные (в безопасности своего существования, в гарантии занятости и т. д.);

3) социальные (в привязанности, принадлежности к коллективу и др.);

4) потребности в самоуважении и престиже (в служебном росте, статусе);

5) личностные или духовные (в самоактуализации, самовыражении).

Главное в теории Маслоу заключается в том, что потребности каждого нового уровня становятся актуальными лишь после того, как удовлетворены предыдущие.

 

 

46. Социальная политика предприятия

Социальная политика государства призвана обеспечивать поддержание определенного уровня благосостояния граждан, обеспечение их материальных и интеллектуальных потребностей, формировать уважение к достоинству человека и обеспечивать социальный мир в обществе.

Организация как социальная система, как устойчивая форма объединения людей, имеющих общие интересы и цели, характеризуется разносторонностью функционирования. Ее развитие осуществляется в трех направлениях: техническом, экономическом и социальном. Техническое направление в основном связано с совершенствованием средств и технологий производства, наличием нужного, безопасного оборудования и материалов, степенью механизации и автоматизации трудовых процессов. Экономическое направление выражает формы собственности на средства производства и результаты труда, уровень специализации и кооперирования производства, систему организации и оплаты труда, структуру и методы управления трудовым коллективом и производства в целом. Социальное развитие объемлет персонал организации с его традициями, предпочтениями, интеллектуальным потенциалом и профессионально-квалификационными качествами, способы удовлетворения материальных и духовных потребностей работников, межличностные и межгрупповые отношения, морально-психологическую атмосферу в коллективе.

Социальную среду организации определяет ее социальная политика. Социальную среду организации, теснейшим образом связанную с технической и экономической сторонами ее функционирования, составляют те материальные, общественные и духовно-нравственные условия, в которых работники трудятся, живут вместе со своими семьями и в которых происходят распределение и потребление материальных благ, складываются реальные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности.

Достижением социальной цели любой организации является удовлетворение социальных потребностей работника в условиях производства, что происходит в результате обеспечения нормальных условий труда и мотивации труда. Вектор социального развития организации должен быть обращен на то, чтобы разнообразить и обогатить содержание трудовой деятельности, более полно использовать интеллектуальный и творческий потенциал работников, повысить их дисциплину и ответственность, создать надлежащие условия для эффективной работы, хорошего отдыха, устройства семейных дел.

Социально-трудовая сфера отражает объект и предмет социальной политики, характеризует степень социального развития, вполне обоснованно отражает единство и взаимообусловленность трудовых и социальных отношений. На практике трудовые отношения – это отношения между трудом и капиталом, наемным работником и работодателем редко существуют в чистом виде без социальной оставляющей. И наоборот, социальные отношения часто возникают в результате трудовых процессов, сопровождающих их противоречий и конфликтов. Социально-трудовая сфера в полной мере отражает все фазы воспроизводства рабочей силы и его социальное сопровождение.

Основными блоками социальной политики в области социально-трудовой сферы, и в частности, в области воспроизводства рабочей силы, являются:

1) социальная сфера, то есть отрасли социально-культурного комплекса (образование, здравоохранение, наука, культура и др.), а также комплекс социальных услуг, предоставляемых организацией своим работникам;

2) рынок труда, службы занятости, повышения квалификации и переподготовки кадров (в том числе и в организации);

3) сфера мотиваций роста производительности труда работников (организация оплаты труда, обеспечение высокого качества трудовой жизни работников организации и др.).

47. Конфликты, их положительная роль в процессе управления персоналом

В последнее время в нашей стране получил широкое распространение особый вид деятельности - управленческое консультирование. Следует отметить, что ни одна серьезная перестройка в фирмах западных стран не обходится без приглашения консультантов.
Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.
Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта "за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании".
С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений. С другой - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Помните философский закон единства и борьбы противоположностей, без которого не возможен прогресс? Так вот именно по этому закону конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт - значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.
48. Делопроизводство

Делопроизводство - деятельность, охватывающая процесс документирования и организации работы с документами в процессе создания документа.

Составной частью делопроизводства является документирование.

Документооборот - это движение документов с момента их получения или создания до завершения исполнения, отправки или сдачи в дело.

На предприятии различают три основных потока документации:

1) входящие док-ты, поступающие из других организаций;

2) исходящие док-ты, отправляемые в другие организации;

3) внутренние док-ты, создаваемые на предприятии и используемые работниками предприятия в управленческом процессе.

Все документы, поступающие на предприятие проходят: первичную обработку, предварительное рассмотрение, регистрацию, рассмотрение руководством, передачу на исполнение.

Служба документационного обеспечения управления (ДОУ), должна принимать к обработке только правильно оформленные документы,

Исходящие документы должны обрабатываться и отправляться в день регистрации.

Внутренние документы предприятия передаются исполнителям под расписку в регистрационной форме.

Регистрация документов - это фиксация факта создания или поступления документа путем проставленная на нем индекса и даты с последующей записью необходимых сведений о документе в регистрационных формах. Регистрации подлежат все документы, требующие учета, исполнения и дальнейшего использования в справочных целях (организационно-распорядительные, плановые, отчетные, учетно-статистические, бухгалтерские, финансовые и т.д.). Регистрация документов должна быть только однократной. Поступающие документы регистрируются в день поступления, отправляемые и внутренние - в день подписания или утверждения. При передаче зарегистрированного документа из одного подразделения в другое он не должен регистрироваться повторно.

В качестве регистрационных форм, в зависимости от объемов регистрируемых массивов документов, используются регистрационные журналы или регистрационно-контрольные карточки (РКК).

Контроль исполнения документов. Контролю подлежит исполнение всех зарегистрированных документов. Контроль включает:

· постановку документа на контроль;

· проверку своевременного проведения документа до исполнителя;

· проверку и регулирование хода исполнения;

· учет и обобщение результатов контроля и исполнения документов, информирование руководителя.

Основная цель организации контроля исполнения - обеспечение своевременного и качественного исполнения документов.

 

49. Унифицированные системы управленческой документации

В целях сокращения количества применяемых в деятельности учреждений, организаций и предприятий документов, типизации их формы, снижения трудовых, временных и материальных затрат на их подготовку и обработку, достижения информационной совместимо­сти автоматизированных баз данных в народном хозяйстве прово­дятся работы по унификации документов и созданию унифициро­ванных систем документации (УСД) - совокупности взаимоувязан­ных унифицированных форм документов, обеспечивающих документированное представление данных в определенных видах хозяйственной деятельности, средств их ведения, нормативных и методиче­ских материалов по их разработке и применению.

В основе создания УСД лежит метод унификации - установление единообразия состава и форм управленческих документов, создаваемых при решении од­нотипных управленческих функций и задач. Одновременно разраба­тываются классификаторы технико-экономической и социальной информации, обеспечивающие интегрированную автоматизирован­ную обработку данных, содержащихся в УСД. Унификация управленческой деятельности - это приведенные к максимально возможному единообразию формы документов, объединенные в основные обще управленческие системы и предназначенные для использования всеми организациями применяющими как традиционные так и смешанные методы обработки документной информации с использованием компьютерных технологий. Все унифицированные системы включают в себя образцы бланков конкретных документов.

Классификация ОРД необходима длярешения следующих целей: обеспечение рациональных условий для традиционной и особенно машинной обработки документов; создание необходимых предпосылок для автоматизированного сбора, хранения и поиска документов; установление единой системы обозначений документов, входящих в унифицированные системы документации.

Унификация и стандартизация ОРД направлены на обеспечение сокращения видов документов, единообразного размещения показателей на бланках документа, сокращение форматов документов, обеспечение сопоставимости информации во взаимосвязанных документах и применение трафаретных текстов. При проведении этих работ предусматривается регламентация общих принципов, создание необходимых моделей построения документов при оформлении одинаковых управленческих операций и решения однотипных повторяющихся задач управления. Классификация ОРД: - распорядительная документация (приказы, распоряжения, постановления, решения, указания)- информационно-справочная (письма, телеграммы, телефонограммы, факсы, акты, протоколы, докладные и служебные записки и др.)- организационная документация (устав, положения, правила, инструкции, штатные расписания).

 

50. Кадровое делопроизводство

Информацию о наличии и движении персонала, в результате этого кадровые процедуры приобретают документальное оформление.
Практически любой кадровый документ имеет юридическую (коммерческую) ценность. С помощью кадровых документов, используемых в качестве письменных доказательств, работодатель может доказать свою позицию в суде. К примеру, организация для подтверждения налоговых льгот на прибыль и налог на имущество должна представить штатное расписание, расчетные ведомости по зарплате, приказы по кадрам, копии трудовых книжек, табель учета рабочего времени и иные документы.
В практике налоговыми инспекторами допускается что если в штатном расписании предусмотрена должность юриста или маркетолога, то расходы на оплату услуг сторонних юристов или маркетологов учесть при налогообложении организация уже не может. Однако арбитражная практика подтверждает, что для учета расходов при расчете на прибыль достаточно, чтобы услуги были оказаны в рамках производственной или коммерческой деятельности, направлены на получение дохода и подтверждены документально(ст.252 НК РФ).
Кроме того, подробно составленные должностные инструкции, трудовые договоры и штатное расписание как письменные средства доказательства в судебном разбирательстве устанавливают производственную необходимость расходов организации на командировки и расходы на подготовку и переподготовку кадров.
Документируя трудовые отношения, подавляющее большинство кадровых документов содержит очень важную информацию. Поэтому отношение к работе с такими документами должно быть чрезвычайно серьезным. О правильности заполнения кадровых документов зависит подтверждение определенных юридических фактов, на основе которых возникают те или иные права работника. Это может затруднить получение права работника на досрочное назначение трудовой пенсии, в частности за работу с вредными и тяжелыми условиями труда, однако любая ошибка или неточность в наименовании должности может привести к тому, что период работы на "вредной" должности не зачтут в качестве льготного и у работника не возникнет права на досрочную трудовую пенсию.
Особое внимание следует уделить порядку ведения трудовых книжек, которые в соответствии со ст.66 ТК РФ являются основными документами для расчета трудового и страхового стажа работника.
В целом от документирования трудовых отношений может зависеть обеспечение социальных, пенсионных, и иных гарантий, предоставленных российским законодательством работникам.
Законы, постановления, инструкции и другие документы, содержащие нормы трудового права, необходимы для профессиональной работы кадрового специалиста. Поэтому первый шаг в создании службы персонала — это формирование достаточной базы нормативных документов.
Документы, которые ежедневно должны быть под рукой у работника кадровой службы, можно разделить на две самостоятельные группы.
В первую группу входят законодательные и подзаконные акты, содержащие нормы трудового права и нормы охраны труда. Эти документы обязательны для исполнения.
Ко второй группе относятся документы методического характера по управленческому труду и кадровому делопроизводству. Они имеют рекомендательный характер. Документы содержат рекомендации, как лучше оформлять кадровые бумаги, как удобнее организовать работу с ними. При этом кадровик вправе самостоятельно решать, придерживаться этих рекомендаций или же действовать согласно корпоративным стандартам.
В блоке "Документы по трудовому праву и охране труда" можно отметить пять нормативных правовых актов.

Первый — Трудовой кодекс РФ. Это основной закон, которым должен руководствоваться в своей работе кадровый специалист любой организации. Нормы ТК регулируют порядок приема и увольнения сотрудников, организацию их рабочего времени и времени отдыха, условия выплаты заработной платы, предоставление работникам различных льгот и компенсаций.
Второй — Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 г. № 149-ФЗ "Об информации, информационных технологиях и защите информации ". На основании этого закона строится вся работа кадровой службы с персональными данными сотрудников. Например, решается вопрос о том, каким образом будет обрабатываться и где будет храниться информация, полученная от сотрудника при его поступлении на работу.
Третий — Закон РФ от 29 июля 2004 г. № 98-ФЗ "О коммерческой тайне". Он устанавливает перечень сведений, которые могут составлять коммерческую тайну организации, список сотрудников, имеющих к ней доступ, процедуру ознакомления с секретными данными, а также ответственность за распространение конфиденциальной информации.
Четвертый — Закон РФ от 17 июля 1999 г. № 181-ФЗ "Об основах охраны труда в Российской Федерации". Положения этого документа позволяют грамотно построить в организации систему охраны труда. А это очень важно. Ведь здоровые и безопасные условия работы — это одно из главных условий, которое гарантирует работодатель, заключая трудовой договор с сотрудниками. При выявлении нарушения правил охраны труда и техники безопасности трудовой инспектор привлекает виновных должностных лиц к административной ответственности.
Пятый — Закон РФ от 8 августа 2001 г. № 134-ФЗ " О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного контроля (надзора)". Закон дает представление о правах и обязанностях работодателя при проведении в организации различных инспекционных проверок. Например, в законе говорится о документах, которые работодатель вправе потребовать от проверяющего при его появлении в организации, о праве представителя компании лично присутствовать во время проверки, о том, каким образом организация может обжаловать неудовлетворительные результаты инспекции.

Еще к одной группе нормативных актов, необходимых в работе кадровой службы, относятся материалы методического характера по организации управленческого труда и по работе с кадровыми документами.
Во-первых, это ГОСТ Р 6.30-2003 "Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов". Этот государственный стандарт определяет перечень реквизитов, которые должны присутствовать на документе, издаваемом в организации, порядок их расположения, требования к фирменным бланкам.
Например, стандарт диктует правила расположения Государственного герба, эмблемы организации и ее товарного знака. Устанавливает, в каком случае в заголовке документа пишется сокращенное наименование организации, а в каком нет и из каких элементов состоит регистрационный номер приказа. Стандарт распространяется на все организационно-распорядительные документы компании: постановления, распоряжения, приказы, протоколы, акты, письма. Со всеми перечисленными документами работают сотрудники кадровой службы.
Во-вторых, это Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения, утвержденный Росархивом 6 октября 2000 г. Этот нормативный акт дает исчерпывающий список внутренних документов, в зависимости от юридической значимости, регулирует порядок и сроки их хранения. Как долго следует хранить, допустим, штатное расписание, положение о премировании, табель учета рабочего времени, должностные инструкции и другие документы, кадровый работник узнает именно из этого ведомственного документа.
В-третьих, это унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты. Формы приказов о приеме на работу, об увольнении, о переводе, о направлении в служебную командировку, о поощрении, а также формы личной карточки работников и некоторых других документов входят в состав альбома, утвержденного Постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1.
Причем, ведение этих унифицированных форм согласно п.2 названного постановления обязательно для всех организаций, осуществляющих деятельность на территории РФ, независимо от формы собственности.
В-четвертых, это постановление Правительства РФ от 16 апреля 2003 г. № 225.
" О трудовых книжках " и постановление Минтруда России от 10 октября 2003 г. № 69 " Об утверждении Инструкции по заполнению трудовых книжек ". Эти документы понадобятся кадровику при работе с трудовыми книжками сотрудников. Рекомендации, которые содержатся в этих документах, помогут сотруднику кадровой службы правильно, без ошибок заполнить трудовую книжку работника, при необходимости внести в нее соответствующие изменения или оформить вместо испорченного или утраченного документа дубликат.
В-пятых, это межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров и межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления, утвержденные Постановлением Минтруда РФ от 25 ноября 1994 г.№72. Эти документы также можно включить в перечень необходимых инструментов кадровика. С их помощью можно рассчитать численность сотрудников кадровой службы, а также определить количество времени, необходимого каждому из них для выполнения своих трудовых обязанностей.
Надо следовать рекомендациям, содержащимся в нормативно-методических документах, хотя они и не носят обязательного характера. Дело в том, что в большинстве случаев они упрощают работу с документами. Кроме того, инспекция труда придает большое значение этим инструкциям и в случае их несоблюдения может оштрафовать организацию.
Важно знать, какие документы обязательны для фирмы, какие становятся таковыми лишь при определенных условиях, а какие бумаги можно не составлять, так как они носят рекомендательный характер. Это позволит хорошо подготовиться к встрече с трудовыми инспекторами.
Создавая документы, специалистам кадровой службы необходимо руководствоваться в своей деятельности следующим:

 

1. Вид внутренних документов, порядок их разработки, утверждения и т.д. применяется тот, который удобен для данной организации;
2. Вид внешних документов должен подчиняться общим правилам придания данным документам юридической силы;
3. Храниться документы в организации должны с учетом требований архивной службы.

51. Формирование группового поведения в организации

Группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин, рассматриваемых классическими теориями группообразования. Кроме того, работая в группе, люди могут удовлетворять свои потребности в безопасности, общении, уважении, власти и др.

В своем становлении и развитии группы проходят ряд стадий. Зная, на какой стадии находится та или иная группа, менеджеры могут по-разному влиять на групповое поведение. На каждой из этих стадий группа приобретает ряд существенных характеристик, которые оказывают самое непосредственное влияние на эффективность групповой работы. Групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, в свою очередь, важно как для ее членов, так и для менеджмента организации. Менеджеры должны знать характеристики и особенности поведения групп, чтобы подготовиться к возможным последствиям (положительным или отрицательным) групповой деятельности. Они могут продумать, как следует изменить восприятие, установки, мотивацию членов группы, чтобы повысить результативность групповой работы для достижения целей организации.

Члены группы играют в ней определенные роли: формальную и неформальную. При этом большинство людей может играть несколько неформальных ролей. Это обусловливает сложность индивидуального поведения.

Группы могут классифицироваться по ряду признаков. Среди множества видов групп наибольший интерес вызывают неформальные группы. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и использовать потенциальные преимущества неформальных групп, менеджмент должен признать их существование, взаимодействовать с ними, привлекать к принятию решений, прислушиваться к мнению их неформальных лидеров.

В современных условиях рабочие группы перерастают в команды. Особенно важны и интересны с точки зрения организационного поведения самоуправляемые команды, которые наряду с выполнением задания осуществляют и функции управления. Их создание и деятельность принципиально меняют характер функционирования и построения современных организаций.

Предлагаемые в данной главе тесты и упражнения помогут закрепить знания основ формирования группового поведения в организации, приобрести навыки анализа конкретных ситуаций, связанных с поведением руководителей и сотрудников в группе и конкретными проблемами групповой работы.

52. Нормативные документы по работе с кадрами в организации

 

Требования к оформлению документов базируются на нормативно-правовой базе делопроизводства, которая представляет собой совокупность законодательных актов Российской Федерации, правовых и нормативных актов и методических документов, регламентирующих вопросы создания, технологию обработки и хранения деловых документов, а также регулирующих работу служб делопроизводства на всех уровнях управления (рис.1).

В целом нормативно-методическую базу, регулирующую документирование трудовой деятельности работников, условно можно разделить на пять групп.

1. Федеральные нормативные акты, касающиеся трудового права работников: Конституция Российской Федерации, Трудовой кодекс РФ, Кодекс РФ об административных правонарушениях, Гражданский кодекс РФ и др. В эту же группу входит ряд Федеральных законов: «О государственной тайне», «Об информации, информатизации, защите информации» и другие, ряд указов Президента Российской Федерации и постановлений Правительства Российской Федерации.

 

2. Нормативно-методические документы - по труду, делопроизводству по кадрам, классификации и стандарты кадровой документации, архивному делу: Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих; Типовые правила внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих предприятий, учреждений и организаций; Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров; Инструкция по ведению трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях; Государственная система документационного обеспечения управления (ГСДОУ), Типовая инструкция по делопроизводству в федеральных органах исполнительной власти; Основные правила работы архивов организаций; Перечень типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций, с указанием сроков хранения, а также общероссийские классификаторы и ГОСТы

3. Локальные нормативные акты работодателя. К ним относятся: штатное расписание, правила внутреннего трудового распорядка; положение о персональных данных работника; графики сменно-сти и отпусков; положения о персонале, о комиссии по трудовым спорам, о структурных подразделениях и др.

4. Литература по трудовому праву, делопроизводству по кадрам, документированию трудовой деятельности и др.

5. Нормативные документы по кадрам самих организаций, которые включают как общие нормативные положения, извлеченные из федеральных и ведомственных нормативных и методических документов, так и специфические положения, применяемые в организациях. К таким документам прежде всего относятся положения о службе кадров и должностные инструкции работников.

 

 

53. Особенности составления документов по личному составу организации

 

Документы по личному составу - это те документы, которые регламентируют отношения работодателя и сотрудника. К ним относятся трудовые договора, распорядительные документы, списки личного состава, тарификационные ведомости и прочие документы, на основе которых ведется кадровый учет предприятия.   За надлежащее оформление и ведение документации по личному составу несет ответственность кадровое подразделение. Для удобства текущего пользования информацией документы по личному составу оформляются отделом кадров следующим образом: • Формируются дела для каждого типа документов: для личных дел, для приказов по личному составу, протоколов заседаний и т.д. Заголовки должны отражать содержание и соответствовать номенклатуре дел кадровой службы; • Каждому делу присваивается учетный номер, а также вкладывается первоначальная внутренняя опись; • Обеспечивается их безопасное конфиденциальное текущее хранение: в сейфе или запирающемся на ключ шкафу, корешками наружу. Для удобства рекомендуется располагать их в алфавитном порядке или по порядковым номерам. Все работы по оформлению документов по личному составу при передаче дел на архивное хранение также ложатся на плечи сотрудников кадрового подразделения. В этом случае требуется следующее оформление: • Подшивка. Все листы дела нумеруются и скрепляются между собой нитью на четыре прокола, затем место прошива скрепляется печатью организации и подписью ответственных лиц. • Составление внутренней описи (или уточнение уже существующей). Для личных она составляется с перечислением фамилий уволенных сотрудников и уточнением страниц, на которых содержится информация по каждому человеку. • Оформление обложки дела. На ней указываются необходимые реквизиты: название, дата, срок хранения документов, номер и тд. Следует помнить, что передача кадровых документов на архивное хранение должно осуществляться не позднее трех лет с момента их изъятия из делопроизводства. Сам процесс сдачи в архив происходит под контролем сотрудника архивного подразделения, который проверяет полноту и правильность оформления дел. Если на этом этапе были выявлены недочеты и ошибки, то они оперативно исправляются отделом кадров. Архивариус принимает дела строго по составленной описи, проставляя отметки о наличии каждого пункта. Организация отвечает за сохранность и нераспространение личной информации даже после передачи личных дел в архив, поэтому стоит также позаботиться о безопасности архивного помещения.

 

54. – 55. Организация оперативного хранения документов

 

Оперативное хранение документов производится в службе ДОУ, структурных подразделениях до сдачи их в ведомственный архив. Оперативное хранение делится на: - хранение документов в процессе их исполнения, - хранение исполненных документов. Во время исполнения документы могут храниться у исполнителя в спец. папках, помеченных в соответствии с номенклатурой дел: «Срочно», «На исполнение», «К заданию». В течение дня папки хранятся на столе, после рабочего дня убираются в сейф, шкаф. Законченные дела подшиваются в дело и строго учитываются. За сохранность отвечают руководители структурных подразделений. Дела хранятся:- в шкафах(обычные дела), в сейфах (с грифом конфиденциальности). На обложке дела пишется: - название организации, название структ. подразделения, индекс дела, количество листов в деле, даты первого и последнего док-ов, срок хранения дела, шифры каждого дела. Проверка наличия дел при оперативном хранении проводится – для сохранности дел, для установления пропавших дел, для восстановления документов, не найденных в результате поиска, для поиска пропавших дел. Во время оперативного хранения дела могут выдаваться - сотрудникам предприятия(с указания руководителя), сторонним организациям (с указания руководителя).Выдача дел осуществляется под расписку. На дело, выданное, заводят карту-заместитель дела. Выдаются дела на срок не более 1мес. Сторонним организациям дела выдаются по письменному запросу и разрешению руководителя организации. Срок оперативного хранения дел составляет от1-го года до 3-х лет. После оперативного хранения завершенные дела постоянного и долговременного (свыше 10лет) сроков хранения сдаются в архив. Составление номенклатуры – важная функция делопроизводственной службы. В небольших организациях, не имеющих структурного разделения составляется одна номенклатура –составляет секретарь. Номенклатура большой организации составляется делопроизводственной службой. (номенклатура дел № ------------ год, утверждаю, руководитель, подпись, наименование раздела, индекс дела, заголовок, кол.дел, срок хранения). Номенклатура печатается в 4-х экз. (1экз. у секретаря, 2-й – рабочий, 3-й- у лица отвечающего за архив, 4-й – в гос. архиве). После окончания года, номенклатуру дел закрывают, пересматривается она не реже, чем в 5 лет раз. В конце года она уточняется, утверждается и вводится с 1 января нового года. Передача дел в архив. Составляются описи дел, утверждает их руководитель. Описи должны получить одобрение ЭК организации, а описи на дела постоянного хранения – согласовываются ЭК архивной организации. Описи дел печатают в 4-х экз., которые передаются в гос. архив, а описи в архиве в организации - в 2-х экз. В архив организации передаются дела постоянного и временного (свыше 10лет) хранения, а также дела по личному составу через год после завершения работы с ними. Дела временного хранения (до 10лет) передают в архив по усмотрению организации. Сотрудник архива, принимая дела, сверяет каждое дело с описью, проверяет правильность оформления дел. С делами в архив передаются регистрационные карточки на сдаваемые документы для пополнения справочного аппарата архива. Для передачи в гос. архивы, документы хранятся в архивах организации в течении сроков, установленных архивом РОССИИ (сроки от 5 до 7,5лет). Документы передаются в гос. архив по акту из архивов-организации в гос. архив.