Оцінювання інтенсивності конкуренції за показниками варіації ринкових часток підприємств ринку

Зміст

 

 

1. Методичне завдання. 3

2. Розрахункове завдання. 10

3. Аналітичне завдання. 16

Список використаних джерел. 20

 

 

Методичне завдання

 

Оцінювання інтенсивності конкуренції за показниками варіації ринкових часток підприємств ринку

У практиці менеджменту різними науковцями напрацьовано ряд методик оцінки інтенсивності конкурентної боротьби та визначення рівня монополізації ринку.

Інтенсивність конкуренції (U_Д) буде тим вищою, чим нижчий коефіцієнт варіації ринкових часток підприємств ринку. Базовим припущенням цього методу є те, що інтенсивність конкуренції буде максимальною у випадку, якщо на ринку присутні фірми з близькими за розміром ринковими частками, фінансовим та виробничим потенціалами (коефіцієнт U_Д наближається до одиниці). І навпаки: якщо існують очевидні лідери і аутсайдери в галузі, то інтенсивність конкурентної боротьби згасає (значення коефіцієнту U_Д наближається до нуля).

Методологічною основою аналізу конкурентних позицій компаній на релевантному зовнішньому ринку є аналіз ринкових часток фірм-конкурентів. Розмір ринкової частки визначає спроможність впливу компанії на ринок, її доступ до економічних ресурсів, і, як наслідок, – ступінь свободи діяльності фірми.

Отже, важливими завданнями конкурентного аналізу є визначення обсягу та динаміки ринкових часток компаній-конкурентів, дослідження факторів та тенденцій динаміки ринкової частки підприємств на досліджуваному ринку, визначення виду статистичного розподілу ринкових часток, формування груп фірм, які знаходяться на ринку і розрахунок середньої ринкової частки для кожної групи.

Розрахунок ринкових часток фірм, які знаходяться на релевантному ринку здійснюється за даними про обсяги реалізації фірми та місткість ринку (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Розрахунок ринкових часток фірм

Показник	Розрахунок
Ринкова частка фірми на початок аналізованого періоду (або на кінець базового)
Ринкова частка фірми на кінець аналізованого періоду
Середня ринкова частка фірми на релевантному ринку
Середня ринкова частка фірм із слабкою конкурентною позицією
Середня ринкова частка фірм з сильною конкурентною позицією

Примітки:

S, S'	– ринкова частка фірми (відповідно на початок і кінець періоду);
Sm,	– середньоарифметична ринкова частка;
Sm1	– середньоарифметична ринкова частка фірм із слабкою конкурентною позицією. Конкурентна позиція фірми вважається слабкою, якщо її ринкова частка є меншою за середньоарифметичну;
Sm2	– середньоарифметична ринкова частка фірм із сильною конкурентною позицією. Конкурентна позиція фірми вважається сильною, якщо її ринкова частка перевищує середньоарифметичну;
Vm,Vm'	– обсяг ринку (відповідно на початок і кінець періоду);
Vb ,Vb'	– обсяг реалізації фірми (відповідно на початок і кінець періоду);
N	– кількість фірм на ринку;
N1	– кількість фірм із слабкою конкурентною позицією (нижчою від середньої);
N2	– кількість фірм із сильною конкурентною позицією (вищою від середньої).

Далі для всіх конкурентів розраховуються показники динаміки ринкових часток: темп приросту ринкової частки (T_s), його максимальне і мінімальне значення серед досліджених фірм (T_max, T_min), темп приросту обсягу ринку (T_t).

Темп приросту ринкової частки фірми:
Темп приросту ринку (сукупного обсягу реалізації):

Вже на даному етапі діагностики конкурентного середовища можна робити певні узагальнюючі висновки про стан конкурентоспроможності досліджуваного підприємства, а також динаміку конкурентних позицій його основних конкурентів. Так, якщо ринкова частка компанії має стабільну тенденцію до зростання, то це свідчить не лише про підвищення ефективності маркетингово-збутової діяльності підприємства, але й про збільшення ресурсів фірми за одночасного відносного скорочення їх у інших гравців на ринку. В умовах незмінного обсягу продажів на ринку збільшення ринкової частки обов’язково означає одночасне її зменшення у конкурентів. Проте, якщо ринок перебуває у стадії позиційного росту, то про підвищення конкуренто­спроможності компанії свідчитиме перевищення темпу приросту її ринкової частки над темпом приросту ринку: T_s>T_t. Навпаки, в умовах скорочення сукупного платоспроможного попиту на ринку про міцну конкурентну позицію компанії може свідчити її здатність утримувати ринкову частку на попередньому рівні, а ще більше – уникнути скорочення доходу від реалізації продукції (який у цьому випадку виступає показником конкуренто­спроможності компанії).

З метою поглиблення отриманих результатів аналізу необхідно визначити основні чинники динаміки ринкової частки фірми, що дозволить більш детально визначити джерела та характер ключових компетенцій та конкурентних переваг компанії. Факторний аналіз динаміки ринкової частки полягає у встановленні залежності зміни ринкової частки від ряду факторів: активності конкурентів, зміни обсягу платоспроможного попиту на ринку, зміни обсягу “вхідних” ресурсів тощо.

Приріст ринкової частки фірми в поточному періоді порівняно з базовим можна подати у такому вигляді:

,

де Δ S – приріст ринкової частки фірми за аналізований період;

Δ S_b – приріст ринкової частки фірми за рахунок зміни обсягу реалізації фірми;

Δ S_c – приріст ринкової частки фірми за рахунок зміни сукупного обсягу реалізації конкурентів.

Застосувавши метод зважених кінцевих різниць можна визначити вплив виокремлених факторів на динаміку ринкової частки фірми. Сутність цього методу полягає у тому, що величина впливу кожного фактору визначається як за першим так і за другим порядком підстановки, потім результат підсумовується і ділиться на два. Таким чином середня величина дає єдину відповідь щодо рівня впливу фактору на ринкову частку. При цьому, оскільки дані про ресурси конкурентних фірм отримати досить складно, то при визначенні розподілу факторного впливу фірми і конкурентів на ринкову частку приймається рівномірний розподіл ресурсів з однаковими коефіцієнтами вагомості: 0,5 і 0,5:

 

 

де, V_b , V_b' – обсяг реалізації фірми (відповідно на початок і кінець періоду);

V_c ,V_c' – сукупний обсяг реалізації всіх конкурентів фірми (відповідно на початок і кінець періоду).

Значення Δ S_b та Δ S_c визначають напрямки впливу збутової політики підприємства і його конкурентів на зміну ринкової частки підприємства. Як правило, значення Δ S_c є негативними, тобто активні методи формування попиту та стимулювання збуту (ФОПСТИЗ), які застосовують конкуренти, зменшують ринкову частку підприємства, а значення Δ S_b – навпаки позитивні. При цьому, позитивне значення Δ S_b свідчить про наявність конкурентних переваг в сфері реалізації продукції підприємства, від’ємне – про їх відсутність.

Завершальним етапом діагностики конкурентного середовища фірми є побудова конкурентної карти ринку. Вона має вигляд матриці, в якій по рядках фірми групуються за темпом росту ринкової частки (швидке покращення конкурентної позиції; покращення конкурентної позиції; погіршення конкурентної позиції; швидке погіршення конкурентної позиції), а по стовпцях – залежно від обсягу ринкової частки (лідер, сильна конкурентна позиція, слабка конкурентна позиція, аутсайдер) (табл. 1.2).

З метою виділення типових груп фірм на основі визначених раніше середніх значень ринкових часток для компаній зі слабкою (S_m1) та сильною конкурентними позиціями (S_m2), а також темпу приросту обсягів ринку (T_t) розраховуються середньоквадратичні відхилення ринкових часток фірм, а також середньоквадратичне відхилення темпів приросту їх ринкових часток:

Таблиця 1.2

Визначення виду статистичного розподілу ринкових часток та їх приростів

Показник	Розрахунок
Середньоквадратичне відхилення ринкових часток фірм із слабкою конкурентною позицією
Середньоквадратичне відхилення ринкових часток фірм із сильною конкурентною позицією
Середньоквадратичне відхилення темпів приросту ринкових часток фірм

 

Розраховані показники є основними для визначення меж типових стратегічних положень фірм на конкурентній карті ринку.

Конкурентна карта дозволяє досить точно визначити співвідношення сил у галузі, встановити стратегічні завдання розвитку фірми на релевантному ринку, ідентифікувати позиції безпосередніх та непрямих конкурентів, оцінити потенціал виникнення проблеми міжнародної конкурентоспроможності підприємства, окреслити рекомендації щодо вдосконалення конкурентної стратегії компанії тощо.

Так, для компаній-лідерів за розміром ринкової частки головними напрямами конкурентної боротьби можуть бути: посилення тиску на конкурентів на основі агресивного інвестування в інноваційні розробки; стабілізація конкурентної позиції шляхом підтримки досягнутого рівня рентабельності, створення додаткових вхідних бар’єрів, покращення сервісу, гнучкішої цінової політики тощо.

Компаніям із сильною конкурентною позицією рекомендуються наступні стратегічні альтернативи: пошук незайнятої ніші зі слабкою конкуренцією, пристосування до обраного цільового ринку, наслідування поведінки лідера, поглинання дрібних конкурентів тощо.

Фірми зі слабкою конкурентною позицією мають орієнтуватися на здешевлення товарів/послуг або їх ефективну диференціацію, збереження існуючої частки ринку і рентабельності; реінвестиції на рівні достатнього мінімуму для одержання короткострокових прибутків, або вилучення ресурсів з нерентабельного напрямку бізнесу з метою їх алокації у більш перспективні сфери.

Позиція аутсайдерів на даному ринку вимагає або радикальної реорганізації бізнесу (із суттєвим зниженням витрат або, навпаки, підвищенням цін у випадку нееластичності попиту), або виходу компанії з даного бізнесу з розпродажем активів та скороченням персоналу.

Відрізняються стратегічні напрямки ведення бізнесу також залежно від темпів зростання ринкової частки та платоспроможного попиту на ринку в цілому. Так, на швидко зростаючому ринку конкурентоспроможні компанії повинні орієнтуватися на інноваційний стиль ведення бізнесу, швидке реагування на появу нових технологій, закріплення переваг пріоритету, розширення меж ринку, формування лояльності споживачів, захист власних позицій до приходу великих конкурентів.

На ринку з позиційним (уповільненим) характером зростання важливими напрямами забезпечення конкурентоспроможності є скорочення витрат, впровадження технологічних інновацій, орієнтація на досягнення ефекту масштабів, врахування цінової політики конкурентів, зміцнення зв’язків з традиційними клієнтами. Для такого ринку характерне наростання інтенсивності конкурентної боротьби, що вимагає пошуку конкурентів – кандидатів на виведення з ринку, оцінки можливості виходу на зовнішні ринки з метою розширення ресурсної та клієнтської бази.

Для ринку на етапі стагнації або скорочення перспективними напрямами проектування конкурентної стратегії є концентрація зусиль на зростаючих сегментах в межах такого ринку, зниження собівартості продукції, інвестування в радикальні інновації, що відкривають шлях для нецінової конкуренції.

 

Розрахункове завдання

 

На основі даних, наведених у таблиці:

2.1. Розрахувати досягнуту, динамічну і комплексну (досягнуту та динамічну) конкурентоспроможність представлених підприємств (розрахунок здійснити за даними трьох років);

2.2. Визначити параметри якості управління конкурентоспроможністю підприємств

Таблиця

№ підпр- ва	Обсяг виробн., млн. грн.	Соціальні витрати підпр. в розрах. на 1 працівника, тис. грн.	Рентабельність власного кап-лу, %
2011 р.	2012 р.	2013 р.	2011 р.	2012 р.	2013 р.	2011 р.	2012 р.	2013 р.
№ 1	6,2	6,9	7,2	15,2	15,4	17,9	5,9	5,9	6,2
№ 2	13,5	12,0	11,4	25,4	26,0	22,4	9,3	9,8	7,2
№ 3	5,8	6,9	8,5	31,2	31,0	32,5	4,1	4,3	5,2
№ 4	7,5	7,1	6,2	14,8	15,4	17,6	6,8	6,8	4,5
№ 5	18,2	17,0	18,9	28,9	30,0	32,1	14,2	14,0	9,3
№ 6	5,3	8,4	6,2	19,0	19,5	22,5	3,9	5,2	6,8
№ 7	7,4	8,1	11,8	13,5	13,9	16,3	6,4	6,9	7,1

 

Для початку визначимо параметри досягнутої та динамічної конкурентоспроможності підприємств на продукційно-виробничому, рекрутинговому та інвестиційному ринках

Продукційно-виробнича конкурентоспроможність відображає здатність організації задовольняти попит споживачів, витримуючи конкурентний вплив суперників, які реалізують або можуть реалізовувати продукцію в сегменті дії даної компанії.

Основним показником продукційно-виробничої конкурентоспроможності є обсяг діяльності організації, який у порівняльному форматі, придатному для розрахунку рівня конкурентоспроможності конкурентів, представлений ринковою часткою організації (Рч) на цільовому конкурентному ринку:

 

Рч = Одi÷ ΣОдi. (2.1)

 

Для цього обсяг діяльності i-ї організації Одiслід розділити на суму обсягів діяльності організацій-конкурентів ΣОдi. В аналітичних цілях даний основний показник може бути доповнено додатковими, що характеризують обсяги діяльності організації в окремих сегментах ринку – територіальних, товарних, функціональних.

Рекрутингова конкурентоспроможність є характеристикою здатності організації задовольняти потреби персоналу в оплаті та умовах праці у порівняння з іншими організаціями-роботодавцями, де за профілем спеціалізації можуть працювати фахівці даної компанії.

Для визначення рекрутингової конкурентоспроможності (Кр) слід залучити показники витрат організації на соціальні цілі у розрахунку на одного працівника:

Кр = (Зп.о + Зп.д + П + Св) ÷ Чс.с, (2.2)

де Зп.о – заробітна плата основна;

Зп.д – заробітна плата додаткова;

П – премії за рахунок прибутку;

Св – витрати на соціальні потреби;

Чс.с – середньоспискова чисельність працівників.

Інвестиційна конкурентоспроможність організації слугує ознакою задоволення економічних інтересів її власників і визначає доцільність продовження або збільшення інвестування коштів у діяльність компанії на певному ринку.

Оцінювання інвестиційної конкурентоспроможності організації має здійснюватися за показниками, які відображають ефективність інвестованих її власниками коштів. Якщо організація не має формату акціонерного товариства, її інвестиційна конкурентоспроможність може характеризуватися рентабельністю власного капіталу (Кір) як співвідношення показника чистого прибутку (Пч) і обсягу власного капіталу компанії (Кв):

Кір = Пч÷ Кв. (2.3)

Запропоновані оціночні показники конкурентоспроможності мають як комплексне аналітичне призначення, так і слугують інструментом сегментованого дослідження діяльності організації на певних ринках, що дає можливість скласти загальну картину її конкурентного положення та визначити орієнтири управлінського впливу.

На основі даних методичних даних, зокрема, формул (2.1), (2.2), (2.3) проведемо розрахунок базових показників та їхні параметри для розрахунку продукційно-виробничої, рекрутингової та інвестиційної конкурентоспроможності.

Результати розрахунків представимо у вигляді таблиць нижче.

При цьому під показником досягнутої конкурентоспроможності маємо на увазі відповідний показник конкурентоспроможності у кожному з аналізованих років, а динамічна конкурентоспроможність показує, як змінилися показники конкурентоспроможності підприємств протягом досліджуваного періоду.

Таблиця 2.1

Показники продукційно-виробничої конкурентоспроможності підприємств

№ підприємства	Обсяг виробн., млн. грн.	Обсяг виробн. підприємств конкурентів, млн. грн.	Рч досягнута	Рч динамічна (2013-2011)
1	2	3	4	5	6	7	8=2:5	9=3:6	10=4:7	11=10-8
№ 1	6,2	6,9	7,2	57,7	59,5	63,0	0,107	0,116	0,114	0,007
№ 2	13,5	12,0	11,4	50,4	54,4	58,8	0,268	0,221	0,194	-0,074
№ 3	5,8	6,9	8,5	58,1	59,5	61,7	0,100	0,116	0,138	0,038
№ 4	7,5	7,1	6,2	56,4	59,3	64,0	0,133	0,120	0,097	-0,036
№ 5	18,2	17,0	18,9	45,7	49,4	51,3	0,398	0,344	0,368	-0,030
№ 6	5,3	8,4	6,2	58,6	58,0	64,0	0,090	0,145	0,097	0,006
№ 7	7,4	8,1	11,8	56,5	58,3	58,4	0,131	0,139	0,202	0,071

 

Наступним кроком є розрахунок показника рекрутингової конкурентоспроможності на основі формули (2.2). Варто зазначити, що показник досягнутої рекрутингової конкурентоспроможності вже представлений у таблиці вихідних даних, тому в рамках даного завдання необхідно провести розрахунок лише динамічної рекрутингової конкурентоспроможності у табл. 2.2.

Таблиця 2.2

Показники досягнутої та динамічної рекрутингової конкурентоспроможності

№ підприємства	Досягнута Кр	Кр динамічна
1	2	3	4	5=4-2
№ 1	15,2	15,4	17,9	2,7
№ 2	25,4		22,4	-3
№ 3	31,2		32,5	1,3
№ 4	14,8	15,4	17,6	2,8
№ 5	28,9		32,1	3,2
№ 6		19,5	22,5	3,5
№ 7	13,5	13,9	16,3	2,8

 

Так само як і показник досягнутої рекрутингової конкурентоспроможності, показник досягнутої інвестиційної конкурентоспроможності також представлений у таблиці у вигляді показника рентабельності власного капіталу. Тому у табл. 2.3 розрахуємо лише динамічну інвестиційну конкурентоспроможність підприємств.

Таблиця 2.3

Показники досягнутої та динамічної інвестиційної конкурентоспроможності

№ підприємства	Досягнута Кір	Кір динамічна
1	2	3	4	5=4-2
№ 1	5,9	5,9	6,2	0,3
№ 2	9,3	9,8	7,2	-2,1
№ 3	4,1	4,3	5,2	1,1
№ 4	6,8	6,8	4,5	-2,3
№ 5	14,2		9,3	-4,9
№ 6	3,9	5,2	6,8	2,9
№ 7	6,4	6,9	7,1	0,7

Розрахуємо комплексну досягнуту та динамічну конкурентоспроможність підприємств.

Для цього проведемо ранжування підприємств за кожною складовою конкурентоспроможності від 1 до 7, де найбільш конкурентне підприємство отримує 1 місце, а найменш конкурентне – відповідно 7 місце.

Сума балів всіх складових показує досягнутий рівень комплексної конкурентоспроможності кожного підприємства.

Результати ранжування у 2011-2013 роках представимо у вигляді табл. 2.4-2.6.

Таблиця 2.4

Ранжування підприємства та комплексна конкурентоспроможність підприємств (за параметром продукційно-виробничої конкурентоспроможності)

№ підприємства	Досягнута	Динамічна
№ 1
№ 2
№ 3
№ 4
№ 5
№ 6
№ 7

 

Таблиця 2.5

Ранжування підприємства та комплексна конкурентоспроможність підприємств (за параметром рекрутингової конкурентоспроможності)

№ підприємства	Досягнута	Динамічна
№ 1
№ 2
№ 3
№ 4
№ 5
№ 6
№ 7

 

Таблиця 2.6

Ранжування підприємства та комплексна конкурентоспроможність підприємств (за параметром інвестиційної конкурентоспроможності)

№ підприємства	Досягнута	Динамічна
№ 1
№ 2
№ 3
№ 4
№ 5
№ 6
№ 7

 

У табл. 2.7 представлено досягнуту та динамічну комплексну конкурентоспроможність кожного окремого підприємства за досліджуваний період як сума балів за кожною складовою (чим менша сума балів – тим вища конкурентоспроможність)

Таблиця 2.7

Досягнута та динамічна комплексна конкурентоспроможність підприємств

№ підприємства	Досягнута Кк	Кк динамічна
№ 1
№ 2
№ 3
№ 4
№ 5
№ 6
№ 7

 

Аналітичне завдання

 

За результатами виконання розрахункового завдання написати аналітичний висновок, в якому:

3.1. Надати характеристику конкурентної діяльності досліджуваних підприємств;

3.2. Оцінити динаміку якості управління конкурентоспроможністю підприємств;

3.3. Скласти прогноз конкурентоспроможності даних підприємств;

3.4. Визначити завдання управління конкурентоспроможністю підприємств.

 

3.1. Надати характеристику конкурентної діяльності досліджуваних підприємств

Таким чином, в ході дослідження нами проаналізовано конкурентоспроможність підприємств на ринку. Так, за даними табл.. 2.7протягом 2011-2013 років найбільш конкурентоспроможним підприємством було підприємство № 5 з загальною сумою балів - 4 бали (максимальна конкурентоспроможність характерна для підприємства з сумою 3 бали). Високий рівень конкурентоспроможності було досягнуто за рахунок того, що дане підприємство є лідером за показником інвестиційної та продукційно-виробничої конкурентоспроможності та займає друге місце за рівнем рекрутиногової конкурентоспроможності.

У свою чергу,протягом аналізованого періоду підприємствами з низьким рівнем конкурентоспроможності є підприємства№ 1, 4, 7. Так, підприємство №4 за показником комплексної конкурентоспроможності у 2013 році нараховує 19 балів, тобто практично по всіх складових підприємство займало останню позицію серед аналізованих підприємств. У 2013 році найменш конкурентоспроможним підприємством є №1, у якого загальна сума балів становить 16. У 2011 році найбільшу суму балів отримало підприємство №6 із сумою балів 18.

Таким чином, підприємство №5 стабільно займає високу конкурентну позицію на ринку.

 

3.2.Оцінити динаміку якості управління конкурентоспроможністю підприємств

Проаналізуємо динаміку якості управління конкурентоспроможністю підприємств. Так, за даними таблиці 2.7 можна сказати, що високий рівень якості управління конкурентоспроможністю спостерігається у підприємства №5, яке займає найвищі позиції серед інших.

Про покращення управління конкурентоспроможністю свідчать показники підприємств № 3 і № 7, тому що їх бал комплексної конкурентоспроможності знижується протягом 2011-2013 років.

Підприємство № 6 для управління конкурентоспроможністю покращує рівень рентабельності власного капіталу.

Підприємство №3 значну увагу приділяє зростанню обсягів діяльності та покращує продукційно-виробничу конкурентоспроможність протягом аналізованого періоду.

 

3.3.Скласти прогноз конкурентоспроможності даних підприємств

За даними конкурентоспроможності 2011-2013 років складемо прогноз конкурентоспроможності даних підприємств за допомогою методу екстраполяції.

Екстраполяція полягає у вивченні сформованих у минулому і сьогоденні стійких тенденцій економічного розвитку і перенесення їх на майбутнє.Мета такого прогнозу - показати, до яких результатів можна дійти в майбутньому, якщо рухатися до нього з тією самою швидкістю або прискоренням, що й у минулому.

Прогноз визначає очікувані варіанти економічного розвитку виходячи з гіпотези, що основні фактори і тенденції минулого періоду збережуться на період прогнозу або що можна обґрунтувати і врахувати напрямок їхніх змін у розглянутій перспективі. Подібна гіпотеза висувається виходячи з інертності економічних явищ і процесів.

У прогнозуванні екстраполяція застосовується при вивченні часових рядів.

Здійснимо прогноз показників досягнутої і динамічної конкурентоспроможності на 2014 рік, перемноживши показники 2013 року на середній темп росту показників протягом 2011-2013 років (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Прогноз показників конкурентоспроможності підприємств на 2014 рік

№ підприєм-ства	Досягнута Рч	Прогноз на 2014	Досягнута Кр	Прогноз на 2014	Досягнута Кір	Прогноз на 2014
№ 1	0,107	0,116	0,114	0,118	15,2	15,4	17,9	19,5	5,9	5,9	6,2	6,4
№ 2	0,268	0,221	0,194	0,165	25,4		22,4	21,1	9,3	9,8	7,2	6,4
№ 3	0,100	0,116	0,138	0,162	31,2		32,5	33,2	4,1	4,3	5,2	5,9
№ 4	0,133	0,120	0,097	0,083	14,8	15,4	17,6	19,2	6,8	6,8	4,5	3,7
№ 5	0,398	0,344	0,368	0,356	28,9		32,1	33,8	14,2		9,3	7,7
№ 6	0,090	0,145	0,097	0,110		19,5	22,5	24,5	3,9	5,2	6,8	9,0
№ 7	0,131	0,139	0,202	0,254	13,5	13,9	16,3	17,9	6,4	6,9	7,1	7,5

 

За розрахунками прогнозних значень складових конкурентоспроможності підприємств на 2014 рік підприємство № 5 забезпечить собі лідируюче положення за такими складовими як Рч та Кр, в той час як за рівнем інвестиційної конкурентоспроможності буде займати 2-е місце. За показником інвестиційної конкурентоспроможності 1 місце займатиме підприємство № 6.

Аутсайдером за продукційно-виробничою конкурентоспроможністю буде у 2014 році підприємство № 4, за рекрутинговою конкурентоспроможністю - підприємство № 7, за інвестиційною – підприємство № 4.

 

3.4. Визначити завдання управління конкурентоспроможністю підприємств.

Приймаючи управлінські рішення щодо стимулювання одного компонентів комплексної конкурентоспроможності, слід враховувати, що його зростання буде обов’язково, але по різному впливати на динаміку інших.

Визначення завдань управління конкурентоспроможністю матиме комплексний, а тим самим — результативний характер, за умови створення відповідної методологічної бази. Її основу становлять принципи управління, які покликані обумовити цільові параметри розвитку конкурентоспроможності та її складових, напрями корпоративного регулювання усіх проявів конкурентних інтересів організації.

Принцип стратегічного зростання відображає суть цільової функції конкурентоспроможності організації, яка виявляється у реалізації інтересів учасників організації за умови надання споживачам необхідних товарів та послуг.

Зростання обсягів діяльності, рентабельності капіталу і соціальних виплат відображають рівень реалізації даних інтересів на основі компромісу між детермінантами конкурентоспроможності при зростаючій комплексній конкурентоспроможності організації. Дотримання даного принципу не суперечить доцільності тимчасового стримування, або навіть зниження конкурентоспроможності в певні проміжки часу.

Принцип збалансованості детермінантних рівнів конкурентоспроможності передбачає досягнення певного співвідношення взаємообумовлених складових, що забезпечує нормальне функціонування системи. Конкурентоспроможність організації, що виявляється в рівнях її продукційно-виробничої, інвестиційної і рекрутингової детермінантів уособлює баланс інтересів усіх учасників організації.