Стратегии наступательного характера

Вопрос ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределения ресурсов и последовательность в достижении целей в течение продолжительного периода времени/

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее.

Выделяются следующие две основные группы инновационных стратегий: инновационные стратегии наступательного и стабилизационного характера.

Наступательная стратегия связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях организации. Предприятие в целях укрепления своих позиций предлагает продукты и услуги, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществления необходимы:

· сотрудники творческого склада;

· руководители-лидеры, создающие и поддерживающие новые идеи;

· эффективная организация инновационной деятельности;

· доступность финансовых ресурсов (бюджетные средства, гранты, донорская поддержка, кредитные ресурсы и т.д.);

· эффективный маркетинг.

Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются высоким уровнем знаний о новациях в смежных отраслях и способностью создать уникальную комбинацию услуг, основанную на использовании новейших достижений науки и техники. Организации и предприятия, реализующие этот тип стратегии, определяют потенциал технологических изменений в отрасли, и успешность стратегии зависит от того, как долго продукт будет уникален, т.е. насколько быстро идеи буду скопированы другими предприятиями.

Стабилизационные инновационные стратегии используются организациями, которые осуществляют локальные продуктовые и технологические инновации, соответствующие тенденциям отрасли и скорости изменений в социо-культурной среде (например, подавляющее число клиентов считает обязательным наличие у предприятия электронного адреса). Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукт некоторых изменений, учитывающих специфику и возможности предприятия. Затраты в данном случае на коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска.

Каждой из групп присущи свои виды инновационных стратегий (табл. 28).

Таблица 28

Виды инновационных стратегий

Группы стратегий	Виды
Наступательные	Стратегия создания нового рынка Стратегия сравнительных преимуществ Стратегия постоянного совершенствования (кайзен) Стратегия приобретения компаний
Стабилизационные	Оборонительная стратегия Оппортунистическая стратегия Лицензионная стратегия Защитная стратегия Зависимая стратегия

Стратегии наступательного характера

1. Создание нового рынка – стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт (услуга), не имеющий аналогов. В социально-культурной сфере – это использование разработок, созданных в отраслях hi-tech (пример 43).

Пример 43 Примеры стратегии создания нового рынка Диснейленд – парк как «сценарий для комиксов или как фильм, логический и динамический, а его аттракционы уникальны во всем мире». Discoveryland – Страна открытий - наиболее технически сложная из пяти частей парка. Здесь собраны самые лучшие компьютерные игры, уникальные аттракционы: «Звездный тур» - суперприключение в виртуальной реальности, «Визионариум» - путешествие на жюльверновской машине времени, «Мистерия Наутилуса» - субмарина капитана Немо, стереоголографическое кино… При разработке этих аттракционов проводился значительный объем прикладных исследований и опытно-конструкторских работ. Экспозиция человеческих тел Гюнтером Ван Хаггенсом в Анатомическом музее в США, при достаточно спорной морально-этической стороне этой деятельности, также является примером стратегии создания нового рынка, причем в ее основе лежат результаты фундаментальных и прикладных исследований. Следует упомянуть магическое шоу Девида Копперфильда, космический туризм и другие виды экстремального туризма, а также фирму, организующую розыгрыши и т.д.

2. Стратегия сравнительных преимуществ - стратегия, основанная на предоставлении потребителю продукта или услуги, сочетающего в себе свойства нескольких продуктов или услуг. Данная стратегия приводит к тому, что предприятия, изначально предлагающие стандартный набор услуг, характерные для данной отрасли, осваивают новые виды и формы деятельности, направленные на комплексное обслуживание клиентов в соответствии с их глубинными потребностями (пример 44). Большинство людей думает о том, как провести досуг. Культура как таковая: духовность, тяга к прекрасному, самосовершенствование, образование - интересуют весьма небольшой процент населения. Поэтому наиболее эффективный путь - создавать комплексный продукт: культура + индустрия развлечений + здоровье + спорт + образование.... Таким образом, важнейшим принципом формирования пакета предложений становится дополнительность, комплексность услуг.

Пример 44 Стратегия сравнительных преимуществ Этот принцип положен в основу одного из крупнейших проектов в сфере культуры последнего времени - Музейный квартал в Вене. Вена - один из самых музейных городов мира. Тем не менее, в 2001 г. здесь открывается огромный комплекс, куда переезжает шесть музеев: «Музей современного искусства», «Музей Леопольда», «Музей табака», выставочный центр «Кунстхалле», «Детский музей», ещё целый ряд учреждений культуры... Но самая значимая часть Музейного квартала - это Квартал 21 - своеобразная фабрика искусств, где на одной площади собраны многочисленные творческие агентства, студии видео-арта и электронной музыки, художественные и театральные мастерские, книжные и медиа магазины, выставочные залы. Предназначение Квартала 21 - производство и предложение современного культурного продукта. Даже многочисленные кафе, расположенные вокруг Музейного квартала и те от пола до потолка увешаны картинами, выставленными на продажу. В выставочных залах, кафе, салонах можно провести целый день... Следует признать, что все более и более серьезным конкурентом учреждениям культуры на рынке свободного времени в последнее время становятся магазины. Известно, что многие люди (особенно женщины) рассматривают шопинг как отдых, развлечение и средство психологической разгрузки. Учитывая эти настроения, магазины помимо своего основного профиля - торговли - стали предлагать большой спектр досуговых услуг. Один из наглядных примеров - торговый центр «Атриум» в Москве. Под одной крышей здесь собраны не только бутики, но и целая сеть ресторанов (включая экзотические), баров и кофеен, киноцентр с 9 залами, детский клуб (где можно оставить ребенка на время похода по магазинам), боулинг, бильярд, караоке, массаж, фитнесс, альпийская горка... Создана разносторонняя шопинго-развлекательная и рекреационная зона для всей семьи. На самом деле торговый центр поступает очень прагматично: предлагая «непрофильные» досуговые товары, он не только выручает дополнительные средства, но и задерживает потенциального покупателя на своих площадях, заставляя тем временем присмотреть в витринах дополнительные «объекты желания».

3. Стратегия непрерывного совершенствования – стратегия,заключающаяся в постоянном совершенствовании технологий и повышении качества обслуживания благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Как правило, эту стратегию реализует организация, которая ранее вывела новый продукт или услугу на рынок (стратегия создания нового рынка) и посредством постоянных улучшений поддерживает интерес клиентов к своим услугам (пример 45). В противном случае, продукт переходит в категорию «ожидаемый продукт» (в соответствии с моделью Т.Левитта) и тогда организация либо имеет свою устойчивую нишу, либо продукты и услуги перестают пользоваться спросом.

Изменения на постоянной основе достаточно сложно осуществлять, но этот темп не могут выдержать другие предприятия отрасли, что и обеспечивает успех данной стратегии передовым предприятиям.

Пример 45 Стратегия непрерывного совершенствования Гостиничный комплекс «Альфа», который в 2005 году отметил свое 25-летие, реализует долгосрочную программу капитального ремонта номерного фонда гостиницы. С одной стороны, в 2004 году закончен ремонт 20-ти из 22-х жилых этажей и предстоит реконструкция 7 и 8 этажа, которые будут VIP-этажами, а с другой – параллельно будет начат косметический ремонт тех номеров, которые были отреставрированы первоочередно. Решается дорогостоящая и долговременная задача полной реконструкции вестибюля. Запущен в эксплуатацию центральный вход, отвечающий европейским требованиям и стандартам. Следующим этапом необходимо переделать стойку reception, бары, лобби, Интернет-кафе, игровой зал. Обновляются внутренние системы (коммуникации, системы пылеудаления, кондиционирования и др.). В планы входит переоборудование кухонного производства. Есть задумка сделать кухню более удобной и практичной, а также добавить некоторый элемент театральности – open kitchen. Стеклянная перегородка между обеденным залом и кухней, с одной стороны, будет привлекать внимание гостей, а с другой – дисциплинировать поваров и поварят. Продолжается реализация концепции маленьких тематических ресторанов. В «Альфе» уже открыты охотничий «У Дана» и небольшой французский рыбный ресторан. Предполагается в одном большом зале-ресторане создать 5-6 зональных ресторанчиков: «Одесса литературная», «Одесса морская», «Привоз одесский»… Руководство большое внимание уделяет персоналу: здесь высокий уровень заработной платы и прекрасный социальный пакет, регулярные и высокие премии. Ежедневно отмечается качество работы каждого сотрудника. Учитывается все: внешний вид, гостеприимство, умение вести себя в нестандартной ситуации, профессиональные знания и навыки. Ежегодно в каждом подразделении проводится конкурс на звание лучшего в своей профессии. Следует отметить, что в предварительном разговоре о возможности подготовки репортажа о деятельности гостиничного комплекса «Альфа» генеральный директор так сказал корреспонденту: «Приходите в любое удобное для Вас время. Мой день начинается с небольшого оперативного совещания. В принципе, любой сотрудник (!) нашего отеля ответит на все Ваши вопросы». Коллектив «Альфы» - это дружная сплоченная семья, которая умеет работать и отдыхать, заботится друг о друге и где любят принимать гостей. Источник: Гостинице «Альфа» только 25. // Отель. – 2005. - № 2. – С.4-6

4. Приобретение компаний – стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей потенциал для развития (месторасположение, наличие рекреационных зон, технологии, методы и модели ведения бизнеса, имидж на рынке, персонал и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка (пример 46).

Пример 46 Отечественная гостиничная цепочка Компания AMAKS Grand Hotels в настоящее время взяла курс на формирование национальной гостиничной цепочки со своими традициями и методами управления. Все началось с покупки с покупки отдельных отелей. В конце 2003 г. AMAKS Grand Hotels, тогда еще просто крупная финансовая корпорация, никакого отношения к гостиничному бизнесу не имевшая, стала активно инвестировать средства в региональные отели. Первенцем была гостиница «Турист» в Перми. На момент ее приобретения это было бесперспективное предприятие с отрицательным финансовым балансом. Для того, чтобы «поднять» такое предприятие потребовалось вложение средств в реконструкцию номерного фонда, формирование дополнительных услуг, оборудование развлекательных комплексов, формированию сети предприятий питания, повышение качества обслуживания, оптимизацию организационной структуры. У истоков создания управляющей компании сети стояли профессионалы, работавшие в крупнейших гостиничных группах, компаниях-лидерах на рынке досуга и развлечений. В течение 2004 года было приобретено в собственность 12 гостиниц. Цель создания цепи – объединение отелей под единым товарным знаком, высоким уровнем качества, системным подходом к реконструкции и развитию, учитывая специфику российских условий. Одна из главных задач – аккумуляция практических знаний и опыта управления сотрудников в стандарты, подробно описывающие деятельность той или иной службы отеля, каждой единицы персонала. Все отели рассчитаны на бизнесменов и концептуально разделены на два основных сегмента (различие – по цели путешествия) · в первый сегмент входят бизнес-отели, которые расположены в крупных промышленных центрах России (в Перми, Уфе, Белгороде, Воронеже, Кургане, Ростове-на-Дону); · второй сегмент – это гостиницы рекреационного назначения, где акцент делается на перспективы развития активного отдыха для бизнесменов (на берегу озера «Валдай, в Великом Новогороде, Боровичах, Азове, во Владимире). Отели, как правило, находятся в исторических или деловых центрах, в уникальных местах отдыха, имеют большие прилегающие территории, многие из них являются лучшими по месту расположения в своем городе. Другой отличительной чертой предприятий цепи является многопрофильность, т.е. каждый из отелей в будущем должен стать еще и современным центром отдыха жителей региона, каждый отель в будущем позиционируется как центр деловой и культурной жизни своего региона. Реализуется национальная идея развития отелей в сочетании с требованиями единого стандарта качества, которые предъявляются к бизнес-отелям. В планах – открытие на базе гостиниц культовых мест (часовен или молельных комнат), организация праздников, продажа товаров православной тематики. Кадровому вопросу уделяется самое пристальное внимание. В соответствии с требованиями собственных стандартов качества сети разработана система повышения квалификации сотрудников гостиниц: имеются свои кейсы для семинаров-практикумов, разработаны авторские тренинги по формированию у обслуживающего персонала гостиниц различных навыков. Следующим этапом в решении кадрового вопроса должно стать создание собственного учебного заведения, работающего по принципу непрерывного образования, - корпоративного университета по примеру зарубежных гостиничных сетей. Большое внимание уделяется изучению опыта Лозаннской школы гостиничного хозяйства, Французского института управления в сфере гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма и др. Источник: Отель. – 2005. - № 1.