Делегирования полномочий и ответственность в управлении. Уровни управления

В реализации организационной функции процессы делегирования играют ключевую роль. Процесс делегирования (передача полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за выполнение задач) — сердцевина управленческой деятельности, так как он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента (добиться выполнения работы другими лицами). Наука и искусство управления состоят в том, чтобы правильно распорядиться правом делегировать полномочия подчиненным (обязанности, виды работ, ответственность и др.). Это понятие наиболее сложно в теории управления. Делегирование часто оказывается источником противоречий между производственной необходимостью и психологической составляющей управления.

Предмет делегирования — полномочия. Они должны соответствовать основным задачам того, кому эти полномочия делегируются. Они являются, по своей сути, ограниченным правом использовать усилия других сотрудников и распоряжаться ресурсами организации. Делегируются и собственно полномочия, и право на выполнение заданий. Полномочия — это единство прав и обязанностей, представляемых возможностей и принимаемой ответственности.

В теории управления по отношению к процессу делегирования сформулированы два основных положения.

1. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, чем обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к изменениям их кадрового состава.

2. Делегируются только полномочия, а не ответственность. Это является прямым следствием единоначалия: конечную ответственность несет руководитель (в случае провала полномочий исполнителем). Исполнитель тоже будет отвечать, но перед руководителем (перед тем, кто делегировал ему полномочия). Ответственность поэтому может быть не делегирована, а только возложена.

Объем и сложность процесса делегирования полномочий определяются иерархическим уровнем руководителя. Руководители низшего звена, организующие исполнительскую деятельность, не имеют между собой и исполнителями дополнительных уровней управления. Поэтому они осуществляют делегирование прав на выполнение определенных работ, а не делегирование полномочий. Руководители среднего и высшего уровней, делегируя уже в основном полномочия, организуют тем самым управление, а не только исполнение.

В этом плане уместно вспомнить о важнейшем понятии теории управления — скалярной цепи (scalar process). Основа существования уровней управления — объективные (прежде всего психологические) ограничения человека в его возможностях реализовать управление. На этой основе построена «теория ограниченной самостоятельности» Г. Саймона — наиболее известная концепция управления.

Таким образом, иерархия развертывается в систему соподчиненных уровней исполнения, требующих согласования и обусловливающих необходимость скалярных цепей, по которым осуществляются процессы делегирования линейных полномочий.

При делегировании полномочий необходимо соблюдение ряда основных требований, которые имеют статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. От четкости линий полномочий (от исполнителей до высшего руководителя) зависит эффективность системы внутриорганизационной коммуникации и функционирования организации в целом.

Принцип делегирования. Достаточность полномочий для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Абсолютной является ответственность за результаты своей работы, которую несут подчиненные перед своим начальником, а он не может уклониться от ответственности за организацию их деятельности.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий.

Принцип единоначалия. Подотчетность одному начальнику уменьшает вероятность возникновения противоречий в исполнении и повышает чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Руководители должны сами принимать решения, входящие в их компетенцию, а не направлять их «наверх».
Делегирование полномочий, воплощающее в себе эти принципы,— важнейший инструмент управления, но оно сопряжено с большими трудностями общеорганизационного и психологического плана. Наиболее значимы из них следующие трудности.

Руководитель, полагающий, что он должен сам выполнять работу, которую в принципе может сделать лучше, чем кто-то другой, совершает большую ошибку, часто имеющую катастрофические последствия для организации. Это — перегрузка руководителя, отвлечение от его основных функций, ограничение профессионального роста и инициативы подчиненных, что ведет к деградации или распаду всей системы управления.

Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители не в состоянии распределять работу между подчиненными, настолько они погружены в текучку повседневной работы. При этом можно отметить следующие ошибки:

§ отсутствие доверия к подчиненным;

§ боязнь риска;

§ неразвитость системы контроля, существующей в организации;

§ опасения потерять престиж.

Более негативным, чем эти ошибки, является другой феномен, как бы противоположный им. Это — явление гиперделегирования («перекладывание» руководителем на других своих прямых функций). Основными причинами этого являются слабая профессиональная компетентность, низкие организационные способности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределенности, нежелание рисковать, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, конформизм и т. д.).

При попустительском управлении гиперделегирование усиливается. Когда «команда» ближайших сотрудников выходит из-под контроля руководителя, он вынужден гиперделегиро-вать полномочия. В концепции «баланса властей» это явление описывается как доминирование «власти подчиненных» над «властью руководителя».

Можно компенсировать эти деформации теми качествами руководителя и правилами его поведения при делегировании полномочий, которые оптимизируют этот процесс:

§ восприимчивость и готовность учитывать мнение других;

§ готовность передать право принятия решения;

§ допущение права подчиненных на ошибку;

§ готовность доверять подчиненным;

§ готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения.