Гуру менеджмента. Анри Файоль

http://knigosite.ru

А. Файоль утверждал: управлять – значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных функций:

1) техническая (технологическая) деятельность (производство, обработка, применение);

2) коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен);

3) финансовая деятельность (поиски и оптимальное использование капитала);

4) обеспечение безопасности (защита собственности и людей);

5) отчетная деятельность (инвентаризация, балансовый отчет, расходы, статистика);

6) деятельность по управлению (планирование, организация, распоряжение, координация, контроль).

В предпринимательстве, в простом или сложном, большом или малом, всегда присутствуют эти шесть групп деятельности или их существенные функции.

Эти шесть групп деятельности будут присутствовать во всех сферах бизнеса, но в различной степени. При этом управление будет занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала. Специально подчеркивается, что управленческая деятельность универсальна для любой организации.

А. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.

Планирование – один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. По А. Файолю, управление означает взгляд вперед, и процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности, т. е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:

а) задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);

б) проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);

в) имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);

г) осуществляется предсказание направления действия (точность).

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

Организация – функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т. е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы, а именно:

а) формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;

б) обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогативами и ресурсами власти;

в) определение системы санкций за нарушение норм организации;

г) выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;

д) обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функций каждым членом организации

Кроме того, в функцию организации следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений. Очевидно, что для руководства осуществлением этой функции наиболее подходит лидер-организатор – самый авторитетный член организации именно на момент создания структур. Как правило, такому лидеру не интересна обыденная, повседневная работа; ему нужно кипение жизни и созидание

Распоряжение – одна из основных функций управления, суть которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Например, пусть в организации сформирована структура, определены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководители организации должны ориентировать подчиненных на осуществление ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обязательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т. д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет выполнять порученное задание.

Контроль – наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности основными моментами осуществления контроля являются следующие:

а) выбор способа контроля, например, руководитель может изначально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);

б) выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;

в) выбор метода положительного или отрицательного стимулирования для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.

А. Файоль полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления.

Все функции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой деятельности, и т. п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:

а) приобретение и распределение ресурсов между членами организации или ее подразделениями;

б) восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;

в) планирование и проведение инноваций;

г) поиск, оценка и использование средств мотивации работников.

А. Файоль суммировал уроки собственного опыта в перечне «Основных принципов менеджмента». Большинство из них стали частью ноу-хау теории менеджмента, а многие из них считаются фундаментальными принципами. По его утверждению, принципы – это маяк, помогающий ориентироваться.

Универсальные принципы управления по А.Файолю – это:

1. Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплина.

4. Единство распорядительства.

5. Единство руководства.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Скалярная цепь (властная вертикаль).

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Стабильность состава персонала.

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух (единение персонала).

Разделение труда – принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях». Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей, наблюдаемой как в мире животных, так и в человеческих сообществах. Он считал, что разделение труда не должно ограничиваться технической активностью, но должно относиться ко всем аспектам работы организации. Впрочем в этом вопросе он не заходил столь далеко, как сторонники научного менеджмента, подразделявшие задачи на базовые элементы. Он считал, что «разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры».

Власть – «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». А. Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Далее он утверждает, что личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти официальной. А. Файоль утверждает, что авторитет всегда связан с ответственностью, причем и то и другое предполагает умение принимать решения и, при необходимости, налагать определенные санкции. Все это возможно только при достаточной цельности человека. А. Файоль говорит об этом так:

Способность принимать решения. определяется развитой моралью, беспристрастностью и твердостью. Ответственное решение всегда предполагает известное мужество... Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и передавать эту решимость окружающим... Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается.

Дисциплина – «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». А. Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов. Он замечает, что время договоров между индивидуальным владельцем предприятия и работником уходит в прошлое. Вместо этого заключаются соглашения между ассоциациями работодателей и профсоюзами, в которых – в условиях Первой мировой войны – деятельно участвует и государство.

Единство распорядительства – «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов. Он говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между различными отделами. Вследствие этих процессов возникает чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. В известных случаях руководитель высокого ранга может отдавать приказы рабочим, минуя руководителей среднего уровня. А. Файоль пишет: «Если таковые ошибки будут повторяться, возникнет ситуация двойного подчинения со всеми ее следствиями, к каковым относятся растерянность части подчиненных, раздражение и недовольство части руководителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормального хода работ».

Единство руководства – «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана. Говоря словами Файоля, «это – условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает.

Подчинение индивидуальных интересов общим – «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». А. Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных, или групповых интересов.

Вознаграждение персонала – «труды должны быть вознаграждены». А. Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он рассматривает также различные способы компенсаций, такие как повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премия, участие в прибылях, платеж натурой и разного рода нематериальные стимулы. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника». А. Файоль рассматривает и иные нематериальные стимулы, выказывая известный патернализм во взгляде на производственные отношения

Централизация – «подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру – централизованную или децентрализованную – должна иметь организация, А. Файоль сравнивает ее с живым организмом. «У любого организма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение». Одна из главных идей Файоля состояла в том, что организации подобны скорее живым организмам, чем машинам. Соответственно он считал, что принципы должны не навязываться силой, а использоваться прагматически в соответствии с ситуацией. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации – это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства. Все то, что приводит к усилению роли подчиненных, является децентрализацией, централизации же сопутствует ослабление этой роли».

Скалярная цепь – «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы» или «линии коммуникации». А. Файоль соединяет два этих понятия в своей концепции скалярной цепи, постулируя потребность в высшей инстанции и при этом подчеркивая, что решение проблем путем обращения к ней далеко не всегда оказывается самым быстрым, а порой, если речь идет, например, о правительственных инстанциях, может быть и слишком долгим. Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций.

Порядок – наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте» (материальный порядок) и, по аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Понятие порядка, по Файолю, должно распространяться и на складские помещения, и на условия производства, и па составление планов-графиков для различных отделов организации и аспектов ее работы. Он настаивает на том, что «для установления социального порядка необходимо, чтобы у каждого работника было свое место, и каждый работник находился бы на своем месте». Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала. Он отмечает, что поддержание надлежащего равновесия людских ресурсов является отнюдь не простой задачей.

Справедливость – А. Файоль считал, что правосудие – это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброжелательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородны, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».

Стабильность состава персонала – имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. А. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке. Он пишет: «Нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов. За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других. Нестабильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия».

Инициатива – способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Вообще говоря, А. Файоль утверждает, что возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования соответствующих полномочий. Как он пишет, «менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу подчиненных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это».

Корпоративный дух – созидание и поддержание определенной гармонии в организации. А. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».

 

Применение теории Файоля в практической работе руководителя даст возможность:

а) правильно определять приоритеты в вашей работе;

б) правильно ее планировать;

в) быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.

Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю:

а) определиться в своем окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а следовательно, найти «точку отсчета» для начала работы и уточнить проблемы;

б) оценить целесообразность своих действий;

в) уточнить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем.

Все это поможет найти новые способы и пути решения проблем организации

.

Управленческий контур в Tupperware:

Стратегическое планирование

Это первый этап, первый элемент управленческого контура, который имеет принципиальное значение, поскольку касается базовых предпосылок и принципов функционирования любой компании.

Стратегическое планирование имеет свой алгоритм.

МИССИЯ

 

Постановка стратегических целей

 

Разработка стратегического плана(программы)

 

Реализация стратегического плана

 

Мониторинг выполнения плана,

внесение необходимых корректив

 

Итак, все начинается с миссии. Почему этот философский и общесоциологический термин вошел в научный и профессиональный обиход современного менеджмента?

Любая коммерческая компания, в том числе, Tupperware® – это организованное сообщество людей, объединяемых на основе общих целей, ценностей и общественных задач. Проблема в том, что даже ориентируясь на коммерческие цели и прагматические интересы, сотрудник компании, ее основной персонал должен понимать и разделять исходную позицию.

Почему мы работаем в этой компании? Какова роль нашей компании в окружающем мире? Какие общественно значимые цели реализуются помимо получения прибыли? Что хочет от компании ее собственник (собственники)? Какие цели и ценности компания хочет тиражировать для внешних субъектов и организаций? Все эти важнейшие вопросы и реализуются в понятии «Миссия».

 

Миссия Tupperware

«Миссия Tupperware» - изменять жизнь людей к лучшему, особенно жизнь женщин.

Tupperware® просвещает, обучает, вселяет силы и уверенность!

В России более 80 000 женщин выбрали Tupperware®, чтобы стать независимыми, успешными бизнес-леди, первоклассными специалистами прямых продаж.

Компания дает возможность каждой добиться того, о чем она мечтает – быть счастливой. Иметь благополучную семью и играть в ней важную роль, путешествовать по миру, открывать новые страны, знакомиться с новыми людьми, получать признания и подарки».

Миссия должна «приподняться» над ежедневной обыденностью и показать всем, что компания Tupperware® – это гармоничный хозяйствующий субъект общества.

Миссия – это не красивые слова, глубоко разделяемая «мантра» каждого сотрудника, и прежде всего, управленческого корпуса компании.

Сделать миссию понятной и разделяемой каждым консультантом, менеджеров, руководителем дистрибьюторного центра, каждым, кто постоянно взаимодействует с Tupperware® – наша общая задача.

Учебное задание для групповой работы в зале.

1. Какие ключевые слова, имеющие принципиальное значение для понимания миссии компании Tupperware®, (не более 3- 5 слов) можно выделить из официально утвержденной миссии компании?

____________________________________________________________

2. Сформулируйте сокращенный вариант миссии Tupperware®, который можно использовать как рекламный слоган (девиз) компании.

__________________________________________________________________________________________Близким аналогом понятия миссии является термин «Стратегическое видение». Это понятие отражает общие подходы. Особенность стратегического видения в том, что формулируя его ключевые сотрудники компании (в основном управленческий персонал) должны представить обобщенно, идеально тот образ своей компании, который был бы важен для них в перспективе. Это ответ на вопросы «Куда мы идем?», «Куда стремимся», «Какая компания будет через 5-8 лет?».

Стратегическое видение, на практике, может быть сформулировано в виде системы стратегических целей. Данные цели конкретизируют миссию компании, но не в деталях, а в базовых параметрах и подходах развития компании. Эта та планка, которая выставляется как перспективные и стратегически важные ориентиры любой компании.

Цели Tupperware:

«Стать Лидером бизнеса прямых продаж в области высококачественной и инновационной продукции

Быть лучшей компанией по предоставлению уникальных возможностей

Обеспечить рост числа активных Консультантов».

Учебное задание для групповой работы в зале.

1. Что необходимо предпринять (сформулируйте 2-3 конкретных управленческих решения), чтобы на уровне каждого дистрибьюторного центра добиться выполнения официально сформулированных целей Tupperware®?

______________________________________________________________________________________

Проблема стратегического видения – это совмещение индивидуальных стратегических подходов к своей компании и основного персонала. Решить это чисто административными методами нельзя. Нужен механизм формирования общего стратегического видения. «Мы разные, но мы одна компания, одна большая профессиональная семья - Tupperware®». Мы вместе смотрим в будущее, мы разделяем главные цели компании. И, поэтому в своем ежедневном, еженедельном бизнесе работаем слаженно, понимаем друг друга «с полуслова».

Сформулировав первые подходы в области стратегического планирования – миссию и стратегическое видение компании необходимо сконцентрироваться на более конкретных и прикладных вопросах.