Виды управленческих решений

Термин «управленческое решение» используется в теории госуправления как родовое: для обозначения всех управленческих актов социальных субъектов. Однако, руководствуясь учебно-познавательными целями,,их можно классифицировать.

Для типологии и классификации управленческих решений выбираются различные основания (признаки, критерии).

По своей сущности — т. е. целенаправленности, социальной значимости, масштабу управляющего воздействия на общество, его различных сфер, решения можно охарактеризовать как политические (политико-управленческие) и административные (административно-управленческие).

Политические — определяющие разэитие основных сфер общественной жизни, имеющие общую социальную значимость. Политические решения имеют следующие признаки: они общезначимы, касаются судеб, интересов многих людей; в процессе их подготовки участвуют не всегда единомышленники, но и оппоненты, имеющие несхожие цели, исповедующие различные ценности, обладающие разной силой влияния; они всегда коллективны; направлены на гармонизацию (сближение) ценностей, задач, целей и средств; основываются на обсуждении различных альтернатив, с которыми отождествляют себя конкурирующие группы; в итоге свидетельствуют о реальном распределении власти, влияния и силы групп, участвующих в принятии политических решений.

Правом и обязанностью принимать политико-управленческие решения наделены представительные органы в рамках своей компетенции, а также правительство и министерства как политико-административные органы исполнительной власти. Однако эти решения различаются по их юридической силе, субъектам принятия, срокам действия, степени обязательности исполнения (нормативности) и т. д. Соответственно выделяются разнообразные виды политико-управленческих решений.

К общеполитическим правовым решениям относятся Конституция и законы, принимаемые законодательным органом государственной власти и имеющие первичное и общеобязательное значение для всех иных решений и действий; программные документы Президента, Правительства, решения высших органов государственной власти, содержащие концепции общественно-политического развития, постановку общих целей и концентрированные оценки ситуации. Особую политическую значимость имеют федеральный бюджет, принимаемые правительственными структурами решения о распределении национальных ресурсов: они оказывают существенное влияние на общенациональный уровень экономики как в государственном, так и в частном секторе.

Разновидностью политических решений являются акты федеральных и региональных отраслевых и функциональных органов управления. Выполнение содержащихся в них требований обязательно для организаций и лиц, относящихся к сфере полномочий органов, принимающих данные решения: их можно характеризовать как административно-политические.

Большую группу политических решений составляют решения представительных органов местного самоуправления. Решения, принимаемые территориальными органами, относятся чаше всего к числу политических: комплексные программы, проекты и т.д. С их помощью регулируется жизнедеятельность местного сообщества, решаются вопросы экономического, социального и культурного развития муниципального образования, обеспечивается выполнение актов государственных органов власти.

Политические решения можно различать по методу (модели) принятия решения, характеру процесса выбора альтернативных вариантов (проектов): демократические, когда выбор осуществляется согласно мнению большинства, при этом в процесс подготовки решения вовлекаются различные социально-политические силы; консенсусные, когда выбор делается на основе достигнутого согласия; компромиссные, когда выбор осуществляется с учетом определенного сочетания интересов отдельных социальных слоев, включая группы интересов и давле-_ния (лобби).

Административно -управленческие решения определяют способы непосредственного (прямого) оперативного воздействия на управляемый объект. Они основаны на полномочиях, праве руководителя, авторитете власти субъекта управления, на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными. Они имеют свое функциональное назначение, не противоречат политическим решениям, а, скорее, дополняют их, ибо всякий административный акт (директива, приказ, распоряжение и др.) — подзаконный и выступает комплексным проявлением практического использования закономерностей, развития объекта управления в сочетании с умением руководителей пользоваться предоставляемыми полномочиями в становлении, функционировании и развитии субъектно-объектных отношений. Научное административное решение не имеет ничего общего с обюрокраченным администрированием, с субъективизмом и волюнтаризмом, нарушением прав и свобод человека.

Административно-управленческие решения целесообразно разделить на две группы. К первой относятся те, что связаны только с организацией работы непосредственно в аппаратах органов государственного управления. Это так называемые внутриорганизационные решения. Они могут быть направлены на улучшение планирования, контроля, профессиональной подготовки кадров и т. д. Вторую группу составляют управленческие решения, обеспечивающие взаимодействие с внешней средой,.определяющие основные направления гос-управленческой деятельности. Такие решения условно можно назвать внешними, лучше — публичными, именно они чаще всего дополняют политическое содержание, принимаются во имя их исполнения.

По основаниям принятия административно-управленческие решения также подразделяются на две группы. Одна группа включает в себя решения, принимаемые во исполнение установлений вышестоящих субъектов управления, — исполнительные решения; другая — содержит решения, принимаемые по собственной инициативе субъекта управления на основе выявленных им проблем и самостоятельной постановки задач по их преодолению. Конечно, данное разделение весьма условно. Известно, что при направлении в подчиненные органы распоряжений общего характера вышестоящий субъект управления не всегда может учесть особенности местных условий. Уже сам этот момент предполагает необходимость проявления инициативы со стороны исполнителя. Как правило, решения вышестоящих органов имеют большую юридическую силу и указывают ориентиры стратегического, установочного характера. Преобладание же инициативных, самостоятельных решений является непременным условием демократизации управления.

Критерием для классификации управленческих решений является масштабность выполняемых посредством этих решений задач. В данном случае решения могут быть подразделены на стратегические (ориентирующие, установочные), тактические (частные, оперативные), ситуационные.

Стратегическое решение соответствует значимым социальным потребностям и регламентирует деятельность социальных субъектов в течение длительного периода. Их подготовка и принятие — дело высшего руководства. Это, в частности, нормативные директивы, перспективные планы работы государственных органов и т. д. В силу своего характера стратегическое решение вызывает последствия, проявляющиеся не только в близком будущем, но и в отдаленной перспективе. Осуществление его может поднять госуправленческую систему на новый, более высокий, уровень развития, а может, наоборот, деформировать ее, привести к тяжким и даже фатальным последствиям. Самый существенный момент стратегии (как науки и искусства руководить развитием общества, общественными отношениями и процессами) — способствовать достижению более высокого уровня качества жизни людей.

Развитие социальных систем имеет вероятностный характер. Даже самый совершенный прогноз не в состоянии однозначно предвидеть конкретный ход событий. Именно это обстоятельство обусловливает необходимость тактических решений, принимаемых в русле единой стратегии. Оперативные решения направлены на выполнение неотложных задач повседневного управления силами и средствами управляющей системы. В эту группу входят, например, решения, связанные с организацией выполнения комплексных программ, других решений вышестоящих органов или собственной организации, с регламентированием управленческих процессов предварительно заданными параметрами, коррекцией управленческого процесса в случае необходимости (в соответствии с изменениями в ситуации, достигнутым уровнем решения вопроса, а также с учетом ресурсов).

В условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности акцент делается на конкретное ситуационное решение — это, как правило, способ управления непрограммируемой, неструктурированной, непредсказуемой средой, когда требуется быстрое реагирование. При этом может использоваться так называемый «метод ветвей», когда предпринимаются конкретные шаги, рассчитанные более на разумную достаточность, чем на максимальный эффект. Сложную проблему стараются разделить на этапы ее решения, конкретные задачи, и это позволяет последовательно (по возможности) приближаться к решению главной проблемы. Постепенные, «малые», шаги позволяют при осложнениях или возникновении препятствий возвращаться на старые позиции и пытаться найти новые пути И средства решения проблемы, избегая при этом излишне рискованных вариантов.

Вид и содержание управленческих решений зависят от сферы государственной деятельности и от иерархического уровня, на котором _они должны выполняться. Чем ниже уровень, тем больше места зани-доает ситуационное управление, чем выше — тем более упор делается на стратегическое планирование. Осуществление полномочий территориально-властными структурами нередко выходит за рамки простого ситуативного управления, ибо их решения принимаются в условиях многофакторности самой социальной системы.

По степени уникальности управленческие решения можно разделить на: творческие, незапрограммированные, новаторские; стандартные, запрограммированные; простые, бинарные (да или нет), повседневно-рутинные.

Решение незапрограммированное связано с ситуацией, когда у ЛПР нет приемлемых альтернатив, когда приходится предпринимать действия в новой или неопределенной проблемной ситуации или в проблемной ситуации с неизвестными факторами воздействия и нет возможности положиться на готовое решение. В этом случае для принятия решения рекомендуется использовать структурированный подход к принятию решений, разнообразные вспомогательные наглядные методы и методологии разработки управленческих решений, релевантные проблемной ситуации (методологию «мягких систем», системную технологию вмешательства, организационное развитие и др.).

Решение запрограммированное — то, что неоднократно принималось ЛПР в подобных проблемных ситуациях, когда можно сказать, что есть программа решения проблемы и ЛПР знает, что надо делать, имеет готовый рецепт решения проблемы. Стандартные решения характерны для стабильной ситуации, если организация из года в год решает повторяющиеся задачи, имеет относительно устойчивую среду, простые информационные и производственные связи, определенные цели. При этом, конечно, готовые рецепты иметь полезно, но, с другой стороны, всегда существует опасность того, что готовый рецепт окажется неправильным, так как ситуация может измениться с тех пор, как в последний раз решалась подобная проблема.

По способу принятия управленческие решения различаются как коллективные (коллегиальные) и индивидуальные.

В современных условиях управление социальными системами все больше развивается в сторону коллегиальности. Это соответствует требованиям усложняющихся условий социально-политической ситуаций, с одной стороны, и внутренней логике развития форм управления — с другой.

Степень важности решения может определяться уровнем, на котором оно принимается. Речь идет не о том, на каком уровне оно было подписано (это может быть чисто формальный момент), а о том, где решение по существу обсуждалось и разрабатывалось. Решение может подписываться на самом высоком уровне, тогда как реальный выбор производится в действительности лицом, стоящим значительно ниже на иерархической лестнице. Бывают явления обратного порядка. При рискованных ситуациях должностные лица, обладая правом подписи, стараются прикрыться вышестоящей инстанцией. Процесс принятия решения нередко связан с появлением стрессового состояния (бессонными ночами, общей раздражительностью и т. д.). Неудивительно, что многие люди уклоняются от принятия решений при любой возможности. Впрочем, когда человек избегает принимать решение, то тем самым он уже сделал выбор, только без тщательного анализа ситуации. Иногда это один из путей разрешения напряженных ситуаций, причем зачастую не самый худший (если не знаешь, как разрешить проблемную ситуацию, лучше не вмешиваться в нее). Боязнь взять на себя ответственность и ошибиться — одна из причин, побуждающих ЛПР вовлекать экспертов или в целом коллектив в процесс принятия решения.

Коллективные решения имеют несомненные достоинства, ибо увеличивают управленческий потенциал. Впрочем, они могут иметь и недостатки. Нужно предусмотреть следующее: группа затрачивает на принятие решения больше времени, чем одно лицо; отдельные члены коллектива в силу занятости иного рода, по другим причинам недостаточно активны; группа может принять решение, которое не сообразуется с целями организации, ибо люди зачастую руководствуются личными интересами или интересами представляемых ими партий, групп лобби, которые приходят в столкновение с комплексными целями организации, группа может недостаточно знать стратегические цели организации; когда на определенном уровне складываются традиции коллективного принятия решений, отступать от них бывает нелегко, а ситуация может диктовать последнее; справедливо и обратное. Там, где раньше решение принималось единолично, члены организации с недоверием воспринимают заявку на их активное участие в этом процессе; отсутствие взаимопонимания между членами группы может лишить ее способности принять решение; как свидетельствуют психологи, уровень риска, предпочитаемый группой, выше среднего риска, допускаемого индивидом[81]. Существует несколько гипотез, объясняющих этот феномен: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами коллектива, стремление следовать за лидером в выборе решения, нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т. п.; порой группа, состоящая из образованных и ком патентных личностей, принимает менее оптимальное решение, чем одно лицо. Массу примеров этого дает Н. Паркинсон[82]. Здесь действует эффект «группового мышления», когда люди стремятся к единству (через единомыслие) и придают больше значения сохранению хорошей атмосферы, чем реалистической оценке возможных вариантов действия. Это затрудняет рациональный анализ аргументов «за» и «против» (рго соntrа), снижает качество решения. Одновременно с этим в группе появляется негативное отношение к возможности другого мнения, спонтанно появляются лица, выполняющие роль «стража благонадежности, лояльности». Таким образом, конформизм, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм — это возможные черты, ослабляющие «групповое мышление» и коллективное.решение.

В основе классификации управленческих решений могут быть методы выбора, позволяющие отличать рациональные решения от интуитивных.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, на основе как знаний, так и опыта ЛПР, выводится из анализа совокупности аксиом, результирующих его утверждений и предпочтений ЛПР. Такой подход предполагает наличие определенных постулатов рациональности. Следуя им, а также требованиям логики, ЛПР ведет поиск наилучшего решения. Выбор стратегии основан на максимизации ожидаемой полезности, причем вероятности исходов могут «вычисляться» как объективно, так и субъективно. Тип рационального решения основывается на точном соблюдении всех установленных процедур принятия решений, стандартов и нормативных документов, использовании количественных (математических, статистических) методов, разработке альтернативных вариантов и выборе наиболее приемлемого решения в конкретной ситуации. При всем том следует отметить, что в реальной управленческой практике рациональная модель принятия решения не всегда осуществима, имеются границы рациональности, связанные с природой человеческого мышления, социальными нормами и объективными обстоятельствами.

В процессе принятия управленческих решений нельзя принижать роль интуиции. Порой она бывает просто необходима в условиях неопределенности проблемной ситуации или при принятии быстрых адекватных решений, ибо даже выверенное рациональное решение может обернуться потерей, если принято слишком поздно. К тому же не всегда формально математический инструментарий помогает осмыслить проблемную ситуацию.

Интуиция (позднелат. intuitio — пристально смотрю) — способность постижения истины путем прямого ее усмотрения без обоснования с помощью доказательств[83].

Интуитивное мышление — «шестое чувство», «озарение ума» — вовсе не мистично, оно воспроизводит годы опыта, опирается на прежние знания, на зафиксированную мозгом информацию. Не всегда эта информация становится достоянием сознания и может быть описана точными словами или другими логическими формами, т. е. речь идет о сигналах, воспринимаемых подсознанием. Здесь важен сам акт существования информации, ее наличия в мозге человека, принимающего решение, ибо только в этом случае возможен акт принятия решения на интуитивном уровне.

Интуитивное решение предполагает определенную профессиональную подготовку, умение охватить все стороны вопроса, быстро анализировать материал большой сложности, систематизировать его, выделить существенное. Здесь нужен широкий кругозор и интеллект Л ПР.

Но в управлении мало найти интуитивное решение. Нужно еще убедить в его оптимальности (допустимости) тех, кому предстоит его принять или одобрить выбор. Во всех случаях, когда решение касается социальных, экономических и других интересов людей, управленец обязан исключить возможные ошибки и помнить: интуиция — это в некотором роде обычный, здравый смысл, а он может подсказывать стереотипы, консервативный опыт; интуитивные догадки — не всегда есть «озарение» ума. Подобные случаи надолго сохраняются в памяти людей. Реже в мемуарах и архивах анализируются ошибочные интуитивные решения, однако они также бывают. Вообще, интуиция в управлении без интеллекта и ответственности сулит много бед.

А потому интуицию следует не противопоставлять логике, а дополнять, сохранять «равновесие» между интуитивными ощущениями и ясными доводами, не отвергать «с порога» первые, но подвергать их трезвому анализу, логическому, математическому доказательству. Можно говорить о логике интуиции и даже учить(ся) ее применению. «Эврика», случайное открытие по плечу лишь подготовленным людям.

Одним из ключевых моментов в анализе проблем принятия решений является то, что ЛПР всегда стремится выбрать не просто решение, а хорошее. Оценочный фактор как основание для классификации решений позволяет различать допустимые, эффективные и оптимальные решения.

Допустимое — если оно удовлетворяет поставленным целям и ограничениям: ресурсным, правовым, временным, этическим и т. п.

Эффективное — характеризуется степенью достижения цели, соотнесенной с затратами на ее достижение.

Психологическая теория принятия управленческих решений предлагает критерием для классификации решений индивидуальные качества ЛПР.

Рассматривая решение как психологическую проблему, как творческий акт выбора, можно выделить решения волевые, эмоциональные, эмпирические, аналитические.

Волевые — демонстрируют способность ЛПР к выбору цели деятельности и внутренним усилиям, необходимым для ее осуществления, т. е. волю. Акт выбора сопровождается переживанием «я должен», «надо», если есть борьба мотивов. Главное заключается в осознании ценностной характеристики принимаемого решения, ее соответствия принципам и нормам субъекта.

Волевые решения неизбежны в управленческой практике в ситуациях, когда необходимо сделать быстрый выбор и взять на себя ответственность, при конфликтности интересов, в условиях повышенного риска и неопределенности.

Вместе с тем, если ЛПР демонстрирует увлеченность волевыми решениями, манкирует мнение коллектива, специалистов, научных экспертов в данном случае имеет место волюнтаризм — социально-политическая практика ЛПР, не считающегося с объективными законами исторического процесса, руководствующегося субъективными желаниями и произвольными решениями[84].

Эмоциональные решения свидетельствуют о том, что ЛПР при актевыбора отдает предпочтение волнующим его чувствам, симпатиям, переживаниям («я хочу»). /

Эмпирические решения основываются на опыте, наблюдении (в отличие от эксперимента, логического анализа и т.п.). Для эмпиризма в политике, управлении, науке характерны умаление роли теоретических обобщений и аналитики, недооценка (непонимание) общих целей и перспектив.

Психологи предупреждают, что «включение» индивидуальных, личностных качеств как постоянной составляющей процесса принятия решений сопряжено со многими своеобразными «ловушками», психологическими «уклонами», способными исказить сам процесс и его результат.

— Так, ЛПР иногда находит и воспринимает только ту информацию, которая согласуется с его собственными идеями («подтверждающий уклон»).

— Люди порой поддаются «эффекту доступности» и судят с легкостью о вероятности (неизбежности) какого-либо события, так как их память удержала несколько подобных случаев.

— Установлено, что когда люди хотят наступления определенного события, то они верят, что это произойдет с большей вероятностью, чем событие, которое им не выгодно. Желаемое принимается за действительное — предрасположенность к этому определяеть тенденцию верить, что приятные события более вероятны, чем неприятные
(«эффект оптимизма»). Конечно, оптимизм — прекрасная черта человека, но только в том случае, если он не искажает процесс принятия решений. Ответственные решения должны основываться на реальных предположениях о вероятностях, а не только на одном оптимизме. Игнорирование серьезных нежелательных последствий может привести к печальным результатам.

— Учитывать нужно и так называемый «эффект психологического сопротивления», сущность которого состоит в том, что человек восстает против ограничений свободы выбора (товаров, действий, людей-партнеров и т. д.). ЛПР руководствуется эмоциональным состоянием, чувственным восприятием («эффект эмоций») и выбирает чаще всего тех людей, которые ему нравятся, даже если это связано с возможными потерями при прочих равных условиях. Скука, усталость и другие психологические факторы также нередко оказывают влияние на выбор, принятие решения.

— Ограниченный объем оперативной памяти часто вынуждает людей обращаться к стратегии, минимизирующей внутреннее напряжение («эффект минимальной рациональности»), т. е. субъект рассматривает не все возможные альтернативы, а только те, которые кажутся ему подходящими (достаточными). ЛПР необязательно стремится к максимальному уровню успеха (по этому поводу говорят, что если в стоге сена ищут иголку, то необязательно самую острую, а достаточно острую, чтобы шить).

Тему о психологических уклонах можно было бы продолжать и дальше. Однако, памятуя о том, что это — предмет специальной дисциплины «Социология и психология управления», ограничимся сказанным, тем более что его достаточно для следующего вывода: мы все должны воспитывать в себе способности находить и проверять факты, которые не согласуются с нашими предположениями, предпочтениями, эмоциональными восприятиями, и стремиться к принятию аналитических решений.

Аналитические — не противопоставляются указанным типам решений. Акт выбора ЛПР может быть связан с волей, эмоциями, уважением к эмпирическому опыту и т. д., но акцент при этом делается на аналитике, доказательности. Аналитика в государственном управлении — это самостоятельное направление деятельности, функция, необходимая составляющая профессионализма государственных служащих.

Для классификации управленческих решений могут быть приняты иные, не перечисленные выше критерии. Так, с учетом времени действия решений различают: решения, рассчитанные на определенный период (установочный приказ, план на год, полгода, квартал); решения, срок действия которых заранее не устанавливается, и они действуют до тех пор, пока на отменяются или изменяются (например, инструкции); решения, прекращающие свое действие по мере их исполнения, они обычно принимаются в случаях, когда предусмотреть заранее конкретный срок их действия не представляется возможным.

По юридическим свойствам можно различать решения нормативные и ненормативные (для индивидуального адресата или случая). В свою очередь, нормативные решения подразделяются на императивные, т. е. содержащие строго обязательные предписания, и диспозитивные, т. е. определяющие лишь общие правила поведения.

И конечно, по характеру охватываемых управлением объектов различают решения в сфере экономики, той или иной отрасли народного хозяйства, культуры и т. д.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Каждое решение в комплексной характеристике может быть отнесено к целому ряду групп, типов решений так же, как каждый из критериев, имеющий самостоятельное прикладное значение, обеспечивает охват всей совокупности групповых управленческих решений, дает возможность в конечном счете определить специфику процесса выработки каждой группы решений.

Независимо от того, к какому классу, группе относится то или иное управленческое решение, оно должно соответствовать следующим требованиям: прежде всего оно должно быть в достаточной степени научно обоснованным, отражать объективные закономерности общественного развития, вытекать из анализа полной и достоверной информации системного.подхода к обоснованию целей, задач, ресурсов.

— Обязательным требованием является законность управленческого решения, понимаемая как строгая направленность на реализацию положений закона, деятельность в рамках закона и предоставленных данному органу соответствующих полномочий.

— Важным требованием является вариантность решения, возможность выбора оптимальной альтернативы. Это не противоречит закону, поскольку он предполагает всестороннюю оценку субъектом управления конкретной обстановки и самостоятельное принятие им в рамках и на основе закона одного из нескольких возможных вари
антов решения.

— Условием эффективной управленческой деятельности и требованием, предъявляемым к каждому решению, выступает его своевременность. Соблюдение данного требования 'предполагает обязательное обоснование целесообразности каждого решения с учетом реальных потребностей, оценки новизны целей и задач, выяснения ожидаемых последствий. Формальное же отношение либо игнорирование указанного требования приводят к бессмысленному росту невыполненных бумажных предписаний, дезорганизует управление.

Выполнение этих объективных требований зависит от компетентности, т. е. знаний, опыта, квалификации работников, подготавливающих и принимающих решение, их умения ориентироваться в разнообразных управленческих ситуациях, правильно оценивать обстановку. Эти субъективные моменты не менее значимы, чем объективные условия. Как уже указывалось, на качество решений могут влиять предвзятость, перестраховка, ведомственная ограниченность, стремление избежать ответственности, что влечет за собой принятие непоследовательных, половинчатых решений или неприятие их вообще.