Методика оценки соответствия внутрифирменного

планирования положениям современных стандартов систем

Менеджмента

В процессе диагностики системы внутрифирменного планирования целесообразно проводить оценку соответствия данной системы положениям стандартов ИСО 9001-2008, ИСО 9004-2010, ИСО 14001-2007, Р 12.006-2002, Кодекса корпоративного поведения и международного стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами AA1000.

Стандарт ИСО/МЭК 17000 -2009 определяет оценку соответствия как демонстрацию того, что конкретные требования, относящиеся к продукции, процессу, системе, человеку или исполняющему органу, выполняются. Следовательно, оценка соответствия системы внутрифирменного планирования конкретного предприятия положениям стандартов направлена на выявление уровня выполнения на данном предприятии требований данных документов, относящиеся к системе внутрифирменного планирования.

Направления и этапы методики интегральной оценки соответствия внутрифирменного планирования положениям стандартов систем менеджмента отражены на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Направления и этапы интегральной оценки соответствия внутрифирменного планирования положениям стандартов систем менеджмента

Оценку рекомендуется проводить по следующим направлениям: оценка содержания, методологии и организации внутрифирменного планирования.

Предлагается выделить следующие уровни соответствия внутрифирменного планирования положениям стандартов:

0 уровень – полное несоответствие;

1 уровень – требования стандарта не выполняются, в тоже время в рамках внутрифирменного планирования ведется деятельность, согласующаяся с положениями стандарта. Однако данная деятельность не формализована и не систематизирована;

2 уровень – формальное соответствие требованиям;

3 уровень – полное соответствие требованиям.

Разработанные шкалы оценки содержания, методологии и организации внутрифирменного планирования требованиям Кодекса корпоративного поведения, стандартов менеджмента качества, экологического менеджмента, менеджмента безопасности и охраны труда, а так же стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами представлены в приложении Д.

Идентификация уровня соответствия содержания, методологии и организации внутрифирменного планирования конкретного предприятия требованиям стандарта осуществляется исследователем на основе документального обследования и проведения интервью с работниками предприятия, занимающими следующие должности: генеральный директор, зам директора по экономике и финансам, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела стратегического развития, начальник отдела корпоративного управления, начальник службы качества, начальник службы охраны труда и техники безопасности, начальник центральной заводской лаборатории.

Уровень соответствия системы внутрифирменного планирования положениям n –го стандарта (Уn) рассчитывается как средняя арифметическая уровней соответствия по каждому направлению:

(4.1)

где Уni – уровень соответствия n –му стандарту по i-му направлению.

Уровень соответствия по i-му направлению (Уn i) рассчитывается по формуле:

Уn i = Вni j *Уn i j, (4.2)

где Уni j – фактический уровень соответствия по j-му требованию в рамках i-го направления;

Вnij – весовой коэффициент j-го требования в рамках i-го направления.

Коэффициент соответствия системы внутрифирменного планирования n–му стандарту рассчитывается по формуле:

. (4.3)

Для наглядности при оценке соответствия внутрифирменного планирования требованиям стандарта рекомендуется строить радиальные диаграммы.

Так как уровни соответствия системы внутрифирменного планирования конкретного предприятия различным положениям стандарта могут быть различными, значения показателей Уn и Уni могут принимать значения в диапазоне от 0 до 3.

Следует обратить внимание на важность анализа не только значений показателей Уn и Уni, но и уровней соответствия системы планирования предприятия каждому выделенному требованию стандарта (Уn i j). Значение Уn i j менее трех указывает на конкретную проблемную область и позволяет определить необходимые направления действий по совершенствованию внутрифирменного планирования.

Интегральный коэффициент соответствия системы внутрифирменного планирования стандартам систем менеджмента рассчитывается по формуле:

. (4.4)

Таблица 4.2

Результаты идентификации уровня соответствия внутрифирменного планирования

ОАО «Водмашоборудование» требованиям стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами (фрагмент)

Требования к внутрифирменному планированию стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами (серии АА1000)	Весовой коэффициент Взсij	0 уровень	1 уровень Не систематизированный подход	2 уровень Формализованный, систематизированный подход	3 уровень Активное систематизированное использование с акцентом на постоянном улучшении	Значение Узсij
1.Оценка содержания
1.1 Предприятие имеет стратегию взаимодействия с заинтересованными сторонами, а так же определены содержание, цель (и) и области взаимодействия	0,2	нет	Есть, но только по 1-2 стейкхолдерам или есть, но документально не оформлена	Существует документально оформленная стратегия, охватывающая все значимые группы стейкхолдеров	Существует и реализуется
1.2 Наличие плана взаимодействия с заинтересованными сторонами	0,2	нет	Есть, но только по 1-2 стейкхолдерам или есть, но документально не оформлена	Существует документально оформленная стратегия, охватывающая все значимые группы стейкхолдеров	Существует и исполняется
1.3 Наличие графика взаимодействия с заинтересованными сторонами	0,1	нет	Есть, но только по 1-2 стейкхолдерам или есть, но документально не оформлена	Существует документально оформленная стратегия, охватывающая все значимые группы стейкхолдеров	Существует и исполняется
………

Значение данного коэффициента равное трем, указывает, что внутрифирменное планирование полностью соответствует требованиям Кодекса корпоративного поведения, стандартов менеджмента качества, экологического менеджмента, менеджмента безопасности и охраны труда, а так же стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Рассмотрим расчет коэффициентов Уn и Уи на примере ОАО «Водмашоборудование».

Оценим уровень соответствия системы внутрифирменного планирования данного предприятия положениям стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами (Узс). Для этого воспользуемся шкалой, представленной в приложении. Пример отражения результатов идентификации уровня соответствия содержания внутрифирменного планирования ОАО «Водмашоборудование» требованиям стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами представлен в табл. 4.2.

На первом этапе определим уровень соответствия оцениваемой системы внутрифирменного планирования положениям стандарта по каждому направлению (результаты оценки отмечены на шкале серым цветом). Затем рассчитаем уровень соответствия системы по каждому направлению (Узс i). Результаты расчетов приведены в табл. 4.3.

Таблица 4.3

Оценка уровня соответствия системы внутрифирменного планирования стандарту взаимодействия с заинтересованными сторонами

Направления оценки	Расчет	Значение (Узс i)
Содержание	0,21+0,21	0,4
Методология	0,21+0,11	0,3
Организационное оформление	0,5*1	0,5

Для наглядности представления информации о результатах расчета частных коэффициентов соответствия рекомендуется строить радиальную диаграмму (рис. 4.4), позволяющую выявить наиболее проблемные области.

Рис. 4.4. Радиальная диаграмма, отражающая уровень соответствия системы внутрифирменного планирования стандарту взаимодействия с заинтересованными сторонами

Результаты оценки системы внутрифирменного планирования ОАО «Водмашоборудование» положениям Кодекса корпоративного поведения, стандартов системы менеджмента качества (ИСО 9001-2008), стандарту системы управления окружающей средой (ИСО 14001-2007), стандартам безопасности труда (Р 12.006-2002), и стандарту взаимодействия с заинтересованными сторонами (AA1000) отражены в табл. 4.4.

Таблица 4.4

Результаты оценки соответствия системы внутрифирменного планирования ОАО «Водмашоборудование» положениям стандартов систем менеджмента

Коэффициенты соответствия	Нормативное значение	Фактическое значение
Коэффициент соответствия Кодексу корпоративного поведения (Укп)		0,3
Коэффициент соответствия стандартам системы менеджмента качества (Ук)		0,7
Коэффициент соответствия стандартам безопасности труда (Ут)
Коэффициент соответствия стандарту системы управления окружающей средой (Уэ)
Коэффициент соответствия стандарту взаимодействия с заинтересованными сторонами (Узс)		0,4
Интегральный коэффициент соответствия стандартам систем менеджмента		0,28

Итоговая радиальная диаграмма, отражающая результаты оценки соответствия системы внутрифирменного планирования ОАО «Водмашоборудование» положениям стандартов систем менеджмента представлена на рис. 4.5.

Рис. 4.5. Результаты оценки системы внутрифирменного планирования ОАО «Водмашоборудование» положениям стандартов систем менеджмента

Укп - Коэффициент соответствия кодексу корпоративного поведения

Ук - Коэффициент соответствия стандартам менеджмента качества

Ут - Коэффициент соответствия стандартам безопасности труда

Уэ - Коэффициент соответствия стандарту управления окружающей средой

Узс - Коэффициент соответствия стандарту взаимодействия с заинтересованными сторонами

По результатам оценки можно сделать вывод о почти полном несоответствии системы внутрифирменного планирования ОАО «Водмашоборудование» требованиям современных стандартов систем менеджмента. Полученные автором результаты оценки были использованы ОАО «Водмашоборудование» для определения направлений реформирования системы планирования.

Предложенная методика была апробирована на шести предприятиях г. Воронежа, созданных в форме открытого акционерного общества. Полученные результаты представлены в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Результаты оценки соответствия систем внутрифирменного планирования промышленный предприятий положениям стандартов

систем менеджмента

Коэффициенты соответствия	Фактическое значение
ОАО ВАСО	ОАО ТМП	ОАО Рудгормаш	ОАО Электросигнал	ОАО Сельмаш	ОАО Водмашоборудование	Среднее значение
Коэффициент соответствия требованиям стандартов ИСО 9001-2008 (Ук)	2,42	1,53	1,44	1,32	0,95	0,7	1,39
Коэффициент соответствия требованиям стандарта Р 12.006-2002 (Ут)	0,60	0,55	0,55	0,50	0,50		0,45
Коэффициент соответствия требованиям стандарта ИСО 14001-2007 (Уэ)	0,75	0,75	0,15	0,75	0,15		0,43
Коэффициент соответствия требованиям стандарта AA1000 (Узс)	0,93	0,73	0,73	0,6	0,93	0,4	0,72
Коэффициент соответствия требованиям Кодекса корпоративного поведения (Укп)	1,2	1,61	1,42	1,15	1,94	0,3	1,27

Можно заметить, что система внутрифирменного планирования ОАО «ВАСО» имеет более высокий уровень соответствия положениям стандартов менеджмента качества, экологического менеджмента и менеджмента взаимодействия с заинтересованными сторонами, по сравнению с системами планирования других предприятий, между тем, даже на этом предприятии не наблюдается полного соответствия.

Значения интегральных показателей соответствия представлены на рис. 4.6.

Рис. 4.6. Значение интегрального коэффициента соответствия

систем внутрифирменного планирования промышленных

предприятий г. Воронежа положениям стандартов систем

менеджмента

По результатам оценки можно сделать вывод о низком уровне соответствия систем внутрифирменного планирования предприятий г. Воронежа требованиям современных стандартов систем менеджмента. Наиболее распространенные причины такого положения:

· взаимодействие с заинтересованными сторонами (кроме потребителей) ограничивается уровнем законодательных ограничений;

· процессы планирования качества, экологических мероприятий, безопасности и охраны труда не интегрированы в существующую модель внутрифирменного планирования;

· руководство предприятия не осознает важность взаимодействия на основе добровольных ограничений с собственниками, потенциальными инвесторами, персоналом, партнерами по бизнесу, муниципальными органами управления и общественными организациями;

· формальный подход к разработке и обоснованию путей реализации стратегии предприятия.

Полученные результаты оценки систем внутрифирменного планирования на соответствие стандартам систем менеджмента позволяют сделать вывод о необходимости осуществления действий по совершенствованию систем планирования промышленных предприятий г. Воронежа с учетом осознания факта целесообразности взаимодействия с заинтересованными сторонами на основе добровольных ограничений. План данных действий должен носить интегрированных характер, так как осуществление изменений для повышения уровня соответствия планирования тому или иному стандарту требует соответствующих изменений во всех подсистем внутрифирменного планирования.

Оценка финансово-хозяйственного плана предприятия на соответствие требованиям заинтересованных сторон

Наличие разных и зачастую противоречивых интересов владельцев, инвесторов, кредиторов, потребителей, работников, поставщиков и общества в целом значительно усложняет процесс принятия оптимальных плановых решений с точки зрения сбалансированного выполнения требований заинтересованных сторон. Для решения данной проблемы предложен методический подход к многокритериальной оценке проекта финансово-хозяйственного плана предприятия, основанный на использовании метода целевого программирования.

Метод целевого программирования является разновидностью метода обобщенного критерия, в котором в качестве свертки используется «расстояние» от некоторой текущей точки в пространстве частных критериев, соответствующей рассматриваемому варианту до некоторой идеальной точки (оптимальной числовой оценки соответствующего критерия). Оптимальным считается тот вариант решения задачи, у которого суммарная величина относительных отклонений от идеальных точек будет минимальной [32].

Рекомендуемые этапы оценки варианта годового финансово-хозяйственного плана методом целевого программирования отражены на рис. 4.7.

Рис. 4.7. Общая схема оценки годового финансово-хозяйственного плана

На первом этапе оценивается структура плана и уровень обоснованности финансовых расчетов, степень соответствие действующему законодательству и стратегии предприятия.

К дальнейшему рассмотрению допускаются планы не идущие в разрез с действующим законодательством и стратегией предприятия.

На втором этапе рекомендуется провести ранжирование заинтересованных групп по степени значимости. Для этого используются результаты анализа стейкхолдеров.

Первый ранг присваивается группе, значимость которой для деятельности предприятия наиболее высокая. При оценке значимости необходимо учитывать уровень угрозы, связанный с данной заинтересованной стороной при неполном соблюдении ее требований и уровень ее заинтересованности в устойчивом развитии предприятия. Чем выше уровень угрозы и уровень заинтересованности, тем выше значимость для предприятия данной заинтересованной группы [52].

Рекомендации по ранжированию заинтересованных групп по степени значимости представлены в табл. 4.6.

Таблица 4.6

Рекомендации по ранжированию заинтересованных групп

Ранг (Узj)	Группы стейкходдеров	Зависимость стейкхолдеров от деятельности предприятия	Влияние стейкхолдеров на деятельность предприятия
	А	высокая	высокое
	В	средняя	высокое
	С	низкая	высокое
	D и Е	высокая и средняя	среднее
	F, G, H	низкая высокая, средняя и низкая	среднее незначительное

Группа А. Стейкхолдеры, относящиеся к данной группе оказывают сильное влияние на деятельность предприятия и при этом крайне заинтересованы в эффективности его функционирования (например, собственник или его представитель, узкоспециализированный высококвалифицированный топ-менеджер, крупный стратегический партнер и т.п.). Можно предположить, что данные стейкхолдеры будут активно участвовать в разработке, оценке и реализации стратегии. Если стратегия предприятия не соответствует их интересам, скорее всего она неуместна. В связи с этим, в процессе целеполагания необходимо стремиться удовлетворить требования данных заинтересованных групп.

Группа В – это стейкхолдеры, активно воздействующие на предприятие, но в меньшей степени по сравнению с группой А зависящие от успехов его деятельности. К таким заинтересованным сторонам можно отнести потребителей (при отсутствии монополии на товар), поставщиков редкого стратегического ресурса, высококвалифицированных специалистов и т.п. Так как данная группа достаточно влиятельна, в процессе внутрифирменного планирования необходимо стремиться к удовлетворению ее требований в границах баланса долгосрочной и краткосрочной прибыли.

Группа C. Уровень зависимости данных стейкхолдеров от деятельности предприятия низкий, однако, они могут при желании оказывать сильное воздействие и являются источником значительного риска. К «группе С» могут относиться местные власти, государственные органы, владельцы «ноу-хау», потребители (при условии насыщенного рынка). Крайне важно осуществлять тщательное наблюдение и изучение потребностей данной группы. При этом необходимо оценивать не только существующие потребности и прогнозировать их изменение. При возникновении конфликта интересов целесообразно идти на определенный компромисс.

Группы D и Е. З ависимость данных групп стейкхолдеров от деятельности предприятия высокая, при этомуровень воздействия невысок. К данным группам можно отнести миноритарных собственников, поставщиков ресурсов (для которых предприятие является единственным потребителем). Необходимо осуществлять инвестирование в процессы взаимоотношений со стейкхолдерами данной группы, чтобы осознавать проблемы и решать их. В процессе целеопределения важно полностью выполнять законодательные требования, регламентирующие взаимоотношения предприятия с данной группой стейкхолдеров.

Группы E,F, G, H – это группы стейкходеров, оказывающих незначительное влияние на деятельность компании. Между тем, предприятие должно учитывать интересы данных групп хотя бы на уровне установленных законодательством требований.

На третьем этапе уточняется состав показателей, отражающих интересы значимых заинтересованных групп с учетом следующих принципов:

· существенность;

· учет разногласий;

· измеримость.

Принцип существенности указывает на необходимость измерения с помощью предлагаемых показателей существенных интересов значимых для предприятия стейкхолдеров.

Принцип учета разногласий при формировании частных показателей определяет важность учета антагонистических интересов стейкхолдеров. Например, миноритарный инвестор заинтересован в увеличении суммы дивидендов на акцию, а стратегический инвестор в снижении нормы распределения чистой прибыли на дивиденды.

Принцип измеримости указывает на то, что используемые показатели должны иметь определенную методику расчета и сопоставления.

Четвертый этап предполагает оценку весовых коэффициентов показателей, отражающих интересы той или иной заинтересованной группы.

Конкретные значения весовых коэффициентов зависят от уровня существенности требований заинтересованных групп и выбранной стратегии развития предприятия. Сумма весовых коэффициентов для показателей каждой группы должна равняться единице.

На пятом этапе при взаимодействии с заинтересованными сторонами разрабатывается шкала оценки показателей, в соответствии с которой каждому значению показателя присваивается определенный класс степени удовлетворения требований той или иной заинтересованной группы.

Для определения класса показателя предлагается использовать шестиразрядную шкалу.

Подход к формированию шестиразрядной шкалы представлен в табл. 4.7.

Таблица 4.7

Подход к формированию шестиразрядной шкалы

оценки показателей

Класс	Характеристика
Нулевой класс	Требования группы удовлетворены на уровне выше необходимого
Первый класс	Требования группы удовлетворены полностью
Второй класс	Требования группы удовлетворены на уровне выше среднего
Третий класс	Средний уровень удовлетворения требований
Четвертый класс	Требования группы удовлетворены на нижней допустимой границе
Пятый класс	Степень неудовлетворенности требований группы приобретает критическое значение

Конкретные границы показателей, соответствующие тому или иному классу специфичны для каждого предприятия и ежегодно уточняются в процессе взаимодействия с заинтересованными сторонами. При этом, необходимо не просто отражать существующие требования стейкхолдеров, а вести с ними активный двухсторонний диалог, обосновывая влияние изменения тех или иных показателей на деятельность предприятия и уровень удовлетворения их требований.

На шестом этапе определяется класс удовлетворения требований определенной группы стейкхолдеров. Для этого рассчитывается сумма баллов по каждой группе показателей по следующей формуле:

К j= Кji*Bji,

где К j –класс удовлетворенности j-ой

Кji – присвоенный класс i-го показателя,

Bji – весовой коэффициент i-го показателя.

Результаты шестого этапа целесообразно отражать на радиальной диаграмме (рис. 4.8). Чем ближе значение суммы баллов к нулю, тем в большей степени вариант плана удовлетворяет требования конкретной заинтересованной стороны.

Рис. 4.8. Диаграмма оценки варианта годового финансово-хозяйственного плана

Если хотя бы один из показателей в рассматриваемом варианте плана попадает в пятый класс, риск невыполнения данного плана крайне высок. Утверждение данного варианта крайне нецелесообразно.

В случае попадания в пятый класс показателей, отражающих интересы стейкхолдеров с высоким уровнем угрозы, данный вариант плана снимается с дальнейшего рассмотрения.

По каждой группе стейкхолдеров рассчитывается отклонение варианта плана от идеальной области (Оj)

О j = Кj – 1,

где Кj – сумма баллов по j - й группе стейкхолдеров.

Таким образом, при полном удовлетворении требований заинтересованной стороны j, Оj = 0. Для того чтобы учесть уровень значимости заинтересованной группы рекомендуется рассчитывать расстояние плана от идеальной области по следующей формуле:

Рj = О j / Узj,

где Рj - расстояние плана от идеальной области по j - й группе стейкхолдеров;

О j - отклонение по j- й группе;

Узj – ранг значимости j - й группы.

Суммарное расстояние варианта плана от идеальной области определяется по формуле

Р = Рj,

при Рj больше 0

Чем меньше суммарное расстояние, тем ближе вариант плана к идеальному значению. План с минимальным значением «суммарного расстояния» считается оптимальным.

Заключение

Современные изменения ключевых факторов успеха предприятий, вызванные ростом глобализации экономики, усилением борьбы за потребителя, повышением внимания общественности к качеству корпоративного управления потребовали адекватных изменений содержания, организационных форм, методов и инструментов внутрифирменного планирования.

В монографии сформулирована концепция интегрированного внутрифирменного планирования, предусматривающая формирование на каждом промышленном предприятии единой системы планирования, в результате функционирования которой на основе сбалансированного учета требований заинтересованных сторон определяются иерархия внутрифирменных целей, значения плановых показателей, а также оптимальные пути их достижения и необходимые ресурсы.

В качестве специфических принципов интегрированного внутрифирменного планирования выделены принцип стратегического взаимодействия с заинтересованными сторонами; принцип ориентации на сбалансированное выполнение требований владельцев, кредиторов, инвесторов, потребителей, работников, поставщиков и общества в целом; принцип соответствия положениям современных стандартов систем менеджмента качества, охраны окружающей среды, профессионального здоровья и безопасности, корпоративного управления, взаимодействия с заинтересованными сторонами; принцип информационного единства и принцип непрерывного совершенствования.

Система интегрированного внутрифирменного планирования должна объединять в единое целое все подсистемы стратегического, тактического и оперативного планирования деятельности предприятия и его структурных подразделений.

В научном издании предложена концептуальная модель системы интегрированного внутрифирменного планирования, раскрывающая состав и взаимосвязи подсистем интегрированного внутрифирменного планирования. Определен комплекс основных плановых и прогнозных документов промышленного предприятия, предложен вариант закрепления функций внутрифирменного планирования за структурными подразделениями предприятия. Предложенная концептуальная модель системы интегрированного внутрифирменного планирования полностью соответствует положениям стандартов ИСО 9001-2008, ИСО 9004-2010, ИСО 14001-1998, Р 12.006-2002, Кодекса корпоративного поведения и международного стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами AA1000.

Ведущим технолого-методологическим инструментарием интегрированного внутрифирменного планирования является интегративный механизм, обеспечивающий целостность системы внутрифирменного планирования путем согласования, взаимоувязки и координации деятельности ее подсистем и элементов. Интегративный механизм включает блоки интеграции стратегического, тактического и оперативного планирования, функциональных плановых подсистем, интеграции планирования деятельности предприятии в целом и его отдельных подразделений.

Основные функции интегративного механизма рекомендуется закрепить за отделом стратегического развития, целевыми межфункциональными рабочими группами и финансово-экономической службой предприятия.

Современный интегративный механизм внутрифирменного планирования большинства крупных зарубежных промышленных предприятий включает стратегические карты, ключевые показатели результативности, общефирменные имитационные модели, проекты, комплексные планы, бюджеты, а так же информационные системы класса ERP. Между тем, конкретный состав методов и инструментов интегративного механизма внутрифирменного планирования предприятия должен определяться с учетом следующих основных факторов: уровень неопределенности и динамичности внешней среды, приоритетные задачи внутрифирменного планирования, характер делегирования полномочий структурным подразделениям, особенности внутрифирменных экономических отношений, уровень негативных последствий оппортунистического поведения субъектов планирования для достижения общефирменных целей. К передовым методов

При реализации системы интегрированного внутрифирменного планирования на крупных промышленных предприятиях целесообразно использовать методологию управления проектами. Важнейшими факторами успешной реализации проекта являются участие и поддержка высшего руководства, компетентная команда проекта и вовлеченность работников предприятия в процессы внедрения системы интегрированного внутрифирменного планирования. Для повышения эффективности процессов внедрения рекомендуется осуществлять внутреннее информирование, разъяснительную работу, обучение персонала, использование системы морального и материального стимулирования.

Оценку эффективности проекта реализации системы интегрированного внутрифирменного планирования предложено осуществлять с использованием критериев «рентабельность инвестиций» и «прирост интегрального коэффициента соответствия на тысячу рублей совокупных затрат».

Интегральный коэффициент соответствия характеризует общий уровень соответствия содержания, организации и методологии внутрифирменного планирования требованиям положений стандартов ИСО 9001, ИСО 14001-2007, Р 12.006-2002, AA1000 и Кодекса корпоративного поведения. Проведенные исследования на предприятиях Воронежской области позволили сделать вывод о низком уровне соответствия систем внутрифирменного планирования требованиям перечисленных выше стандартов, что снижает качество и эффективность планирования.

Учет изложенных в монографии положений в практике формирования и совершенствования систем внутрифирменного планирования обеспечит их соответствие современным условиям функционирования предприятий, что будет способствовать устойчивому развитию предприятий в будущем.

Приложение 1

Изменение уровня интеграции систем менеджмента, подхода к взаимодействию с заинтересованными сторонами и результатов предприятия на пути к устойчивому успеху [23]

Стадии на пути к устойчивому успеху	Начальная стадия	Стадия осознания	Стадия успеха	Совершенство характеристик работы в целом	Устойчивый успех
Уровень интеграции систем	Нет никакого систематического подхода к менеджменту	Ознакомление с потребностями и начинание систематического подхода у управлению рядом аспектов организации	Систематически используются эффективные, результативные и интегрированные подходы для управления всеми ключевыми требованиями	Ко многим аспектам менеджмента существуют эффективные, результативные, систематические и интегрированные подходы	Существует целостный и полностью интегрированный подход к менеджменту всех процессов, которые достигают намеченного уровня баланса между требованием изменений и способностью организации к совершенному исполнению
Подход к взаимодействию с заинтересованными сторонами	Признается только малая часть заинтересованных сторон, которая подвергается систематическому управлению	Существует ясность относительно того, кто относится к основным заинтересованным сторонам, которые будут влиять на совершенство организации	Ключевые потребности и ожидания сторон понимаются, в некоторой степени отражаются в стратегии и измеряются	Цели и ценности, основанные на потребности заинтересованных сторон, встраиваются в организацию	Согласовываются выраженные и скрытые потребности и ожидания заинтересованных сторон. Проблемы выявляются и решаются

Продолжение прил. 1

Стадии на пути к устойчивому успеху	Начальная стадия	Стадия осознания	Стадия успеха	Совершенство характеристик работы в целом	Устойчивый успех
Результаты	Предполагаемое выживание	Результаты фокусируются на заинтересованные стороны и их краткосрочные потребности	Результаты удовлетворяют потребности уместных заинтересованных сторон. Выполняются уместные сравнения ключевых результатов и сообщаются будущие планы	Достигнут запланированный положительный подход к характеристикам работы с существенными положительными тенденциями, как в части финансовых характеристик, так и в части устойчивой удовлетворенности заинтересованных сторон. Соответсвующее сравнение многих результатов в ключевых областях демонстрирует устойчивый успех	Высокий уровень результатов достиг во всех критических областях, для большинства результатов характерны положительные тенденции. Сравнение большинства результатов в контексте «лучшая характеристика в своем классе» показывает устойчивое совершенство

Приложение 2

Рекомендуемый состав стратегических и тактических внутрифирменных плановых документов

( при использовании системы интегрированного внутрифирменного планирования, функционирующей

в рамках бюджетного управления )

Стратегические общефирменные плановые документы
Стратегия развития предприятия	Стратегические цели предприятия в целом и в разрезе бизнес-единиц Ключевые стратегические показатели деятельности предприятия в целом и в разрезе бизнес-единиц Основные стратегические направления развития предприятия Портфель полей бизнеса Направления развития организационной структуры и правовой формы предприятия
Скользящий долгосрочный план-прогноз потребности в кадрах	Долгосрочный план-прогноз потребности в различных группах персонала с разбивкой по годам
Скользящий долгосрочный финансово-экономический план-прогноз	План-прогноз объемов реализации; План-прогноз цен на выпускаемую продукцию План-прогноз доходов (по источникам доходов); План-прогноз финансовых результатов План-прогноз инвестиций План-прогноз денежных потоков План-прогноз финансового состояния предприятия
Долгосрочный план-прогноз инвестиций и дезинвестиций	Долгосрочный план-прогноз инвестиций и дезинвестиций с разбивкой по годам и источникам финансирования и проектам

Продолжение прил. 2

Функциональные стратегии предприятия	Маркетинговая стратегия Научно-техническая стратегия Стратегический план развития материально-технического снабжения Производственная стратегия Кадровая стратегия Сбытовая стратегия Финансовая стратегия Стратегия развития информационных систем Стратегия управления рисками
Стратегические плановые документы бизнес-единиц
Деловая стратегия	Стратегические цели бизнес-единицы Ключевые стратегические показатели деятельности бизнес-единицы Основные стратегические направления развития бизнес-единицы Направления развития организационной структуры бизнес-единицы
Скользящий долгосрочный финансово-экономический план-прогноз бизнес-единицы	План-прогноз объемов реализации бизнес-единицы; План-прогноз цен на выпускаемую продукцию План-прогноз доходов (по источникам доходов); План-прогноз финансовых результатов План-прогноз инвестиций План-прогноз денежных потоков План-прогноз финансового состояния предприятия
Функциональные стратегии бизнес-единицы	Маркетинговая стратегия Научно-техническая стратегия Стратегический план развития материально-технического снабжения Производственная стратегия Кадровая стратегия Сбытовая стратегия Финансовая стратегия Стратегия развития информационных систем

Продолжение прил. 2

Тактические общефирменные плановые документы
Общефирменная карта показателей	Тактические цели и плановые целевые показатели деятельности предприятия
Общефирменные целевые программы	Программа развития организационной структуры Программы слияний и поглощений. Программа повышения финансовых результатов Программа совершенствования корпоративного управления Программа повышения инновационной активности Программы освоения новых изделий и т.п.
Целевые бюджеты затрат и денежных потоков	Бюджеты затрат и денежных потоков для каждой из целевых программ предприятия
Бизнес-планы инвестиционных проектов	Содержание бизнес-плана зависит от целей его составления
Функциональные программы	Программа маркетинга Программа сбыта Программа НИОКР Программа производства Программа материально-технического снабжения Программа персонала Программа обновления основных средств Программа развития информационных систем Программа финансовой деятельности Программа обеспечения качества Программа взаимодействия со стейкхолдерами Программа деятельности в области охраны труда и техники безопасности Программа защиты окружающей среды и т.д. Программа управления рисками

Продолжение прил. 2

Комплексный годовой план предприятия (финансово-хозяйственный план)	Ключевые годовые плановые показатели деятельности предприятия с поквартальной детализацией. План разработки новых видов продукции План маркетинговой деятельности План по труду и повышению квалификации План производства План обеспечения качества Социальный план План по экологии План совершенствования корпоративного управления и взаимодействия с заинтересованными сторонами Финансовый план
Номенклатурный план	Номенклатурный план по группам продукции в натуральном и стоимостном выражении Плановые цены на продукцию Плановые калькуляции
Скользящий годовой мастер бюджет предприятия	Бюджеты на год поквартально с корректировкой поквартально: Бюджет продаж Бюджет производства Бюджет прямых затрат на материалы Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет коммерческих расходов Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств Бюджет инвестиций Бюджетный баланс активов и пассивов

Продолжение прил. 2

Скользящий квартальный мастер бюджет предприятия	Бюджеты на квартал помесячно с корректировкой помесячно: Бюджет продаж Бюджет производства Бюджет прямых затрат на материалы Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет коммерческих расходов Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств
Тактические плановые документы бизнес-единиц
Карта показателей бизнес-единиц	Тактические цели и плановые целевые показатели бизнес-единицы
Бизнес-планы инвестиционных проектов	Содержание бизнес-плана зависит от целей его составления
Целевые программы бизнес-единиц	Программа развития организационной структуры Программа повышения финансовых результатов Программа совершенствования корпоративного управления Программа повышения инновационной активности Программы освоения новых изделий и т.п.
Целевые бюджеты затрат и денежных потоков	Бюджеты затрат и денежных потоков для каждой из целевых программ бизнес-единицы

Продолжение прил. 2

Функциональные программы

Программа маркетинга Программа сбыта Программа НИОКР Программа производства Программа материально-технического снабжения Программа персонала Программа обновления основных средств Программа развития информационных систем Программа финансовой деятельности Программа обеспечения качества Программа взаимодействия со стейкхолдерами Программа деятельности в области охраны труда и техники безопасности Программа защиты окружающей среды Программа управления рисками

Комплексный годовой план бизнес-единицы

Ключевые годовые плановые показатели деятельности бизнес-единиц с поквартальной детализацией. План разработки новых видов продукции План маркетинговой деятельности План по труду и повышению квалификации План производства План обеспечения качества Социальный план План по экологии План совершенствования корпоративного управления и взаимодействия с заинтересованными сторонами Финансовый план

Продолжение прил. 2

Скользящий бюджет бизнес-единицы

Бюджеты на год поквартально с корректировкой поквартально: Бюджет продаж Бюджет производства Бюджет остатков готовой продукции на начало планового периода Бюджет остатков готовой продукции на конец планового периода Бюджет прямых затрат на материалы Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет коммерческих расходов Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет остатков сырья, материалов и аналогичных ценностей на начало планового периода Бюджет остатков сырья, материалов и аналогичных ценностей на конец планового периода Бюджет остатков незавершенного производства на начало планового периода Бюджет остатков незавершенного производства на конец планового периода Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств Бюджет инвестиций Бюджетный баланс активов и пассивов

Бюджеты на квартал помесячно с корректировкой помесячно:

Бюджет продаж Бюджет остатков готовой продукции на начало планового периода Бюджет остатков готовой продукции на конец планового периода Бюджет производства Бюджет прямых затрат на материалы Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет общепроизводственных расходов Бюджет коммерческих расходов Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет остатков сырья, материалов и аналогичных ценностей на начало планового периода Бюджет остатков сырья, материалов и аналогичных ценностей на конец планового периода Бюджет остатков незавершенного производства на начало планового периода Бюджет остатков незавершенного производства на конец планового периода Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств

Продолжение прил. 2

Тактические плановые документы цеха основного производства
Карта показателей цеха	Тактические цели и плановые целевые показатели цеха в разрезе целевых и функциональных программ, в которых участвует цех. План мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач
Комплексный годовой план	План мероприятий на предстоящий год. Производственная мощность. Плановая численность персонала цеха. План обеспечения качества. План по охране окружающей среды и технике безопасности. План по экологии. План по инновациям.
Производственная программа	Квартальная производственная программа помесячно к корректировкой помесячно
Бюджеты	Скользящие годовые бюджеты: Годовой бюджет производства поквартально с поквартальной корректировкой Годовой бюджет прямых материальных расходов поквартально с поквартальной корректировкой Годовой бюджет прямых расходов на оплату труда поквартально с поквартальной корректировкой Годовой бюджет общепроизводственных расходов поквартально с поквартальной корректировкой Годовой бюджет инвестиций, дезинвестиций поквартально с поквартальной корректировкой Скользящие квартальные бюджеты Квартальный бюджет прямых материальных расходов помесячно с помесячной корректировкой Квартальный бюджет прямых расходов на оплату труда помесячно с помесячной корректировкой Квартальный бюджет общепроизводственных расходов помесячно с помесячной корректировкой Бюджет остатков незавершенного производства
Тактические плановые документы службы сбыта
Карта показателей службы сбыта	Тактические цели и плановые целевые показатели подразделения в разрезе целевых и функциональных программ, в которых участвует данная служба План мероприятий, направленных на достижение целей
Годовой комплексный план	План мероприятий на предстоящий год. Плановая численность работников. План повышения квалификации. План по инновациям. План обеспечения качества. План по охране труда и технике безопасности.
Бюджеты	Бюджет инвестиций, дезинвестиций Бюджет остатков готовой продукции на складе Годовой бюджет доходов поквартально Квартальный бюджет доходов помесячно План-график поступления денежных средств Годовой бюджет расходов подразделения поквартально Квартальный бюджет расходов подразделения помесячно

Приложение 3

Информационная база и методика расчета плановых показателей деятельности крупных отечественных предприятий машиностроительной промышленности

Показатели	Методика расчета	Информационная база
Рост доли рынка (РДР)	Отношение плановой доли рынка к доли рынка отчетного периода. Доля рынка определяется путем деления выручки от продаж предприятия на емкость рынка	План маркетинга и сбыта
Рост производственной мощности (РПМ)	Отношение плановой производственной мощности к производственной мощности отчетного периода.	Производственный план
Объем отгруженной инновационной продукции (ОИП)	Плановая величина выручки от продаж инновационной продукции	План маркетинга и сбыта
Затраты на инновации (ЗИ)	Сумма запланированных текущих и капитальных затрат на продуктовые, технологические и организационно-управленческие инновации	План инноваций
Затраты на проведение экологических мероприятий (ЗЭ)	Сумма запланированных текущих и капитальных затрат на проведение экологических мероприятий	План по охране окружающей среды
Затраты на охрану труда (ЗОХТ)	Сумма запланированных текущих и капитальных затрат на обеспечение охраны труда	План по охране труда и технике безопасности
Затраты на обучение и подготовку кадров (ЗОК)	Сумма запланированных затрат на подготовку кадров	План по труду
Среднемесячная заработная плата (СЗП)	Отношение фонда оплаты труда к среднесписочной численности работников предприятия	План по труду

Продолжение прил. 3

Показатели	Методика расчета	Информационная база
Уровень соблюдения положений стандартов менеджмента качества (УМК)	Фактический уровень соблюдения положений стандартов менеджмента качества, скорректированный на изменение уровня под влиянием запланированных мероприятий	План качества
Уровень соблюдения положений стандартов безопасности труда, санитарных правил и норм (УМБ)	Фактический уровень соблюдения положений стандартов безопасности труда, санитарных правил и норм, скорректированный на изменение уровня под влиянием запланированных мероприятий	План по охране труда и технике безопасности
Уровень соблюдения положений стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами (УМВ)	Фактический уровень соблюдения положений стандарта взаимодействия с заинтересованными сторонами, скорректированный на изменение уровня под влиянием запланированных мероприятий	План взаимодействия с заинтересованными сторонами
Уровень соблюдения положений стандарта системы управления окружающей средой (УМЭ)	Фактический уровень соблюдения положений стандарта системы управления окружающей средой, скорректированный на изменение уровня под влиянием запланированных мероприятий	План по охране окружающей среды
Инвестиции (И)	Общая сумма запланированных капитальных затрат	План инвестиций
Чистая рентабельность собственного капитала (ЧРСК)	Отношение плановой чистой прибыли к плановой средней величине собственного капитала Собственный капитал рассчитывается как сумма капитала и резервов и доходов будущих периодов	План финансовых результатов Плановый баланс активов и пассивов

Продолжение прил. 3

Показатели	Методика расчета	Информационная база
Уровень соблюдения положений Кодекса корпоративного поведения (УККУ)	Фактический уровень соблюдения положений Кодекса корпоративного поведения, скорректированный на изменение уровня под влиянием запланированных мероприятий	План совершенствования корпоративного управления
Рост выручки по обычным видам деятельности (РВ)	Отношение плановой величины выручки от продаж к выручке от продаж отчетного периода	План финансовых результатов, Отчет о прибылях и убытках
Прибыль от продаж (ПП)	Плановая величина прибыли от продаж	План финансовых результатов
Базовая прибыль на акцию (БПА)	Отношение плановой величины чистой прибыли, уменьшенной на сумму запланированного дивиденда по привилегированным акциям к общему числу обыкновенных акций	План финансовых результатов План распределения чистой прибыли
Дивидендный выход (ДВ)	Отношение плановой суммы дивиденда, выплачиваемого по акции к базовой прибыли на акцию	План финансовых результатов План распределения чистой прибыли
Рентабельность инвестированного капитала (РИК)	Отношение плановой прибыли до налогообложения, скорректированной на сумму процентов к уплате и чрезвычайных доходов и расходов к плановой средней величине инвестированного капитала	План финансовых результатов Плановый баланс активов и пассивов

Продолжение прил. 3

Показатели	Методика расчета	Информационная база
Коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами (КОЗСОС)	Отношение суммы запасов на конец планового периода к величине собственных оборотных средств на конец планового периода. Собственные оборотные средства рассчитываются путем вычитания из собственного капитала внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности	Плановый баланс активов и пассивов
Рентабельность продаж (РПЖ)	Отношение плановой прибыли от продаж к плановой выручке от продаж	План финансовых результатов
Доля переменных затрат в себестоимости продукции (ДПЗС)	Отношение плановой величины переменных затрат к плановой себестоимости реализованной продукции увеличенной на сумму коммерческих и управленческих расходов	План финансовых результатов
Текущий коэффициент ликвидности (КТЛ)	Отношение оборотных активов на конец планового периода (исключая долгосрочную дебиторскую задолженность) к сумме краткосрочных обязательств на конец планового периода, уменьшенных на сумму доходов будущих периодов	Плановый баланс активов и пассивов
Коэффициент абсолютной ликвидности (КАЛ)	Отношение денежных средств и их эквивалентов на конец планового периода к сумме краткосрочных обязательств на конец планового периода, уменьшенных на сумму доходов будущих периодов	Плановый баланс активов и пассивов

Продолжение прил. 3

Показатели	Методика расчета	Информационная база
Продолжительность предоставляемых отсрочек платежа покупателям (ПОП)	Отношение плановой выручки от продаж к средней величине дебиторской задолженности в плановом периоде	План финансовых результатов Плановый баланс активов и пассивов
Коэффициент автономии (КА)	Отношение собственного капитала на конец планового периода к общей сумме активов на конец планового периода	Плановый баланс активов и пассивов
Покрытие платежей по обслуживанию долгов (ППОД)	Отношение плановой прибыли до налогообложения, скорректированной на сумму процентов к уплате и чрезвычайных доходов и расходов к плановой величине обязательств, подлежащих к погашению в плановом периоде с учетом процентов, подлежащих к уплате в плановом периоде	Плановый баланс активов и пассивов
Объем производства (ОП)	Объем валовой продукции в нормо-часах	Производственный план
Уровень качества продукции (УК)	Фактический уровень качества продукции, скорректированный на изменение уровня под влиянием запланированных мероприятий. По новой продукции расчет ведется с использованием бальной оценки	План обеспечения качества
Сокращение сроков выполнения заказа (ССЗ)	Расчет сокращения средневзвешенного срока выполнения заказов под влиянием запланированных мероприятий	План производства План по инновациям

Продолжение прил. 3

Показатели	Методика расчета	Информационная база
Процент выполнения заказов в срок (ПЗС)	Фактический средневзвешенный процент выполнения заказов в срок, скорректированный на изменение уровня под влиянием запланированных мероприятий.	План производства План по инновациям
Скорость размещения заказа (СРЗ)	Фактическая средневзвешенная продолжительность размещения заказа, скорректированная на изменение срока под влиянием запланированных мероприятий.	План по инновациям
Уровень послепродажного обслуживания (УПО)	Фактический уровень послепродажного обслуживания, скорректированный на изменение уровня под влиянием запланированных мероприятий. По новой продукции расчет ведется с использованием бальной оценки	План по инновациям
Соотношение темпа роста заработной платы и выработки (СТЗИВ)	Отношение темпа роста среднемесячной заработной платы в плановом году к темпу роста выработки Выработка рассчитывается путем деления выручки от продаж за минусом материальных затрат к среднесписочной численности работников	План по труду. План финансовых результатов
Доля постоянной части в оплате труда (ДПОТ)	Отношение постоянной части в фонде оплате труда к общей сумме фонда оплаты труда в плановом периоде	План по труду.
Доля затрат на решение социальных вопросов в выручке (ДЗСВ)	Отношение запланированных затрат на решение социальных вопросов к запланированной выручке	План социального развития. План финансовых результатов

Продолжение прил. 3

Показатели	Методика расчета	Информационная база
Среднесписочная численность работающих (СЧР)	Фактическая среднесписочная численность работающих, скорректированная на изменение численности под влиянием запланированных мероприятий.	План по труду.
Сумма налоговых поступлений (НП)	Сумма плановых налоговых отчислений	План движения денежных средств
Доля затрат на благотворительность в выручке (ДЗБВ)	Отношение плановых затрат на благотворительность к плановой выручке от продаж	План распределения прибыли План финансовых результатов
Сокращение вредных выбросов в расчете на одного работника (СВВР)	Расчет сокращения вредных выбросов в расчете на одного работника под влиянием запланированных мероприятий Вредные выбросы на одного работника определяются путем отношения вредных выбросов в натуральном выражении за год к среднегодовой численности работников предприятия	План по охране окружающей среды. План по труду

Приложение 4

Организационно-информационная модель тактического внутрифирменного планирования

Совет дир.

Прав.

Совет по р.

БК

Отдел СР

ЦРГ

ПГ

СIT

ФЭС

СМК

СЭМ

СОТ

СМ

СК

КТС

МТС

ЮО

ДФО

ПС

Тактические цели и плановые целевые показатели деятельности предприятия

У, К

У К, УР

У, К, УР

О, М, УР, К

И, Р

И, УР

Программа развития организационной структуры

У, УР, К

У К, УР

УР

О, М, Р, К

УР, И

Программы слияний и поглощений

У,

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 56

Поделиться с друзьями:

Дата добавления: 2015-11-05; Мы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 556 | Нарушение авторских прав

Поиск на сайте:

Лучшие изречения:

Два самых важных дня в твоей жизни: день, когда ты появился на свет, и день, когда понял, зачем. © Марк Твен
==> читать все изречения...

1645 -

| 1488 -

Ген: 0.096 с.