Тема 6 Организационные структуры управления

Понятия "организационная структура управления". Классификация организационных структур управления. Критерии и показатели эффективности организационных структур управления. Факторы эффективности организационных структур управления. Принципы формирования эффективных организационных структур управления.

Организационная структура управления (ОСУ)

ОСУ – это сознательно формализованная структура ролей или постов. Природа ОСУ – функциональна, а происхождение – производственное, т.е. связано с разделением и кооперацией труда, определением состава функций, определением структуры производства, целей управления, звеньев управления и взаимосвязей между всеми элементами в системе управления.

ОСУ необходима для того, чтобы знать как определять управления. Альфред Чандлер “Стратегия определяет структуру, т.е. первичны цели организации, а ОСУ служит наиболее эффективному достижению этих целей”.

Этапы формирования ОСУ (процесс определяется сверху вниз).

1. Определение деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации планов.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей (т.е. устанавливается цепь команд, если необходимо, дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства).

1 Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам.

Изменения во внешней среде, в целях организации порождают изменения ОСУ.

1.1 Типы ОСУ: (с точки зрения внутриорганизационных связей)

1 Линейные ОСУ (на ИЧП, МП) – характеризуются наличием связей между структурными подразделениями только в виде прямых управленческих воздействий: “руководитель- подчиненный”. Присутствует прямая ответственность за реализацию целей организации.

2 Функциональные ОСУ (теоретические)- характеризуются разветвленной функциональной специализацией структурных подразделений. Результаты деятельности предоставляются друг другу, но управленческих воздействий оказывать не могут, если это не их функция.

3 Линейно-функциональные ОСУ (максимально распространены)- характерна развитая иерархия и функциональная специализация.

4 Линейно-штабные ОСУ (усовершенствованный 3-ий тип) – характерно наличие штабов в организации – элементов, которые способствуют максимально эффективному * линейных функций и неотделимы от них (не может * независимо от них).

Основные виды штабов (административного аппарата):

1. консультативный аппарат – консультирование линейного руководства в различных областях знаний: право, технология психодиагностика. Специалисты привлекаются на const или временной основе;

2. обслуживающий аппарат – оказывает линейному руководству различные услуги: исследования (маркетинговые), работа с персоналом по определенным вопросам, юридические заключения, связи с общественностью;

3. личный аппарат – секретарь или помощник – исполняют то, что требует руководитель. Они не имеют в организации никаких полномочий, но могут обладать большой властью, фильтруя и ограничивая доступ к руководителю информации и посетителей. Власть усиливается, если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него.

1.2 Основные виды ОСУ: (с точки зрения процесса формирования ОСУ)

1 Бюрократия

Концепция рациональной бюрократии нем. социолога Макса Вебера (1900г):

3. четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

4. иерархичность уровней управления с четкими связями типа «вышестоящий – нижестоящий»;

5. наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

6. дух формальной обезличенности, которыми официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

7. найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Первопричиной негативных явлений бюрократии (волокита, согласования, справки, формы и т.п.)- не бюрократия как таковая. А недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации

Недостатки бюрократии:

1. Социолог Р.К. Мертон: “Трудности… связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм” - т.е. утраты гибкости организации, сокращение поиска альтернатив при решении проблем.

2. Катц и Кан: “Отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации”. – т.е. исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости ОСУ * нововведений в своей деятельности (например, создание какого-либо отдела или сокращение).

2 Функциональная ОСУ.

Деление организации производится на функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг). Если необходимо, то в пределах каждого направления создается вторичные подразделения (отделы – сектора, служба – отделы).

Преимущества функциональной ОСУ:

1) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

2) уменьшается дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях;

3) улучшается координация в функциональных областях.

Недостатки функциональной ОСУ:

1) увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями в связи с большей заинтересованностью в реализации собственных целей, чем общих целей организации;

2) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Обычная сфера применения:

1. организации с малой номенклатурой продукции (сырьевые предприятия, добывающая).

2. организации, действующие в стабильных внешних условиях (металлургия, резинотехническая).

3. Организации, где требуются для* решения стандартных управленческих задач (см. выше).

3. Дивизионные ОСУ.

Деление организации производится по различным признакам:

1 дивизионально-продуктовая ОСУ – по основным продуктам организации.

Применяются при широком ассортименте диверсифицированной продукции (впервые “Проктер энд Гембл” “Дженерал Моторс”).

Преимущества:

1) достижение успеха в производстве и реализации новой и разной продукции за счет более детального учета ее специфики.

2) четко определен руководитель и ответственные за производство и сбыт продукции (конкретной).

3) дает преимущества в условиях конкуренции, технологии, спроса.

Недостаток: возможное увеличение затрат вследствие дублирования одни и тех же видов работ для различных видов продукции.

2 ОСУ, ориентированная на потребителя – по основным специфическим группам потребителей.

Цель ОСУ – максимально удовлетворить потребителей, используя специализацию (банки, НФ кемГУ).

Подразделения, ориентированные на различных потребителей, фактически действуют как независимые организации.

3 региональные ОСУ – по территориальному признаку.

Преимущества: обеспечивается решение проблем, связанных с местными условиями (законодательством, обычаями, потребностями населения); облегчается связь организации с клиентом (обслуживание ксероксов) и между членами организации в регионе.

4 адаптивные ОСУ (с начала 1960-х), или органические ОСУ.

Характеризуются быстрой реорганизацией в связи с изменениями внешней среды, технологии и т.д. (Хьюлет Паккард). Применяют, когда проблему нельзя структурировать. Взаимодействие между сотрудниками, как правило, в виде консультаций.

5 проектная ОСУ - это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (например, НИР и НИОКР).

Цель - привлечение высококвалифицированных специалистов, концентрация всех усилий на одной задаче. Имеется руководитель проекта, подчиняющийся высшему руководству или руководителю какого-либо функционального отдела;

6 матричные ОСУ - наложение проектной ОСУ на функциональную. В них члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным начальникам функциональных подразделений (где работают).

Руководители проектов обладают проектными полномочиями (от жесткой линейной связи до штабных полномочий) и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по проекту. Контролируют количество, качество и временные параметры проекта.

Руководители функциональных отделов решают где и как должны быть выполнена та или иная работа.

Преимущества:

1 Гибкость при перераспределении трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого из проектов (как и в проектной ОСУ).

2 Возможность координации деятельности (как и дивизионных ОСУ).

Недостатки:

1 Сложность и подрыв принципа единоначалия, тенденция к анархии.

2 Возникновение борьбы за власть.

3 Чрезмерные накладные расходы.

Конгломератные ОСУ («Пепсико»)- совокупность различных ОСУ в пределах одной организации. Имеется основная фирмы и дочерние компании как самостоятельные экономические центры.

Выгодно, так как:

1 Можно продавать и покупать целые подразделения (например, в виде филиалов) не нарушая сложившихся связей.

2 Руководство, входящее в конгломерат фирмы, само определяет свою ОСУ и деятельность, но в рамках всей организации.

2 Полномочия

Второй аспект в организационном процессе – распределение полномочий как по горизонтали, так и по вертикали.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных (переданных) задач.

Результатом делегирования полномочий является цепь команд “сверху вниз”. Принцип единоначалия предотвращает путаницу в полномочиях.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение – не может быть делегирована. Отвечает всегда руководитель, а не подчиненный.

Объем ответственности определяет размер заработной платы.

Делегирование затрудняется из-за противодействия как руководителей (потеря контроля, власти и т.п.), так и подчиненных (приобретают дополнительную работу и ответственность (в части удовлетворенного выполнения работы).

Важно отличать полномочия от власти:

1) полномочия означают наличие права действовать;

2) власть – наличие реальной возможности действовать.

Можно иметь власть, не имея полномочий.

Типы полномочий в организации:

1 линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения в отведенных ему пределах. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом является цепь команд.

2 штабные (аппаратные) полномочия – полномочия административного аппарата:

1) рекомендательные полномочия – предлагаемые консультации, рекомендации штабного аппарата могут быть не приняты к реализации (имеют право рекомендовать что-либо, но не требовать выполнения);

2) обязательные согласования – линейное руководство должно согласовывать (обсуждать) определенные вопросы (рыночная ситуация), до принятия решений, но не обязано следовать рекомендациям аппарата;

3) параллельные полномочия – наличие права вето, отклонять решения линейного руководства. Цель – установление системы контроля для уравновешивания власти и недопущения грубых ошибок (финансисты 2 подписи).

4) функциональные полномочия – различия между штабными и линейными полномочиями устраняются, т.к. аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Цель – сократить время прохождения команды по линейным каналам;

5) личные полномочия внутри аппарата – возникают, если собственно аппарат имеет свою структуру, иерархию, цепь команд.

Эффективное делегирование полномочий затруднено в связи со следующими причинами:

1 Заблуждение руководителей “Я это сделаю лучше” – затраты личного времени.

2 Отсутствие способности руководить, т.к. погружены в выполнении текущей работы.

3 Отсутствие доверия к подчиненным.

4 Боязнь риска, т.е. что за неудовлетворительную работу подчиненного придется самому отвечать.

5 Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности от действий подчиненных.

Подчиненные избегают ответственности и делегирования по причинам:

6. подчиненному удобнее спросить, что делать, чем самому решить проблему;

7. боязнь критики за совершенные ошибки, а рост ответственности увеличивает и вероятность ошибок;

8. отсутствие у подчиненного информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

9. наличие у подчиненного работы уже больше, чем он может сделать (или он так считает);

10. отсутствие уверенности в себе;

11. отсутствие положительных стимулов дополнительной ответственности.

Полномочия реализуются через выполнение конкретных функций структурными подразделениями и работниками. Признаки распределения функций, максимально распространенные:

Проблемный признак. На подразделение или его сотрудников возлагается решение конкретных проблем (например, организация системы оплаты труда).

Объектный признак. Предусматривается ответственность подразделения и его сотрудников за развитие и решение комплекса проблем, относящихся к данному объекту (цеху, производству).

Проблемно-объектный признак. Каждый сотрудник отвечает не за решение проблемы вообще, а за решение конкретной проблемы конкретного объекта.

Характеристики ОСУ

Любую ОСУ можно охарактеризовать с точки зрения степени централизации (т.е. на каком уровне управления принимаются важные для организации решения) по следующим параметрам:

· Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления, и их важность;

· Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях;

· Степень контроля за работой подчинённых.

 

Преимущества централизованной ОСУ:

1 улучшается контроль и координация, снижается количество и масштабы ошибочных решений, принятых менее опытными специалистами.

2 Отдельные структурные подразделения и организация в целом растут и развиваются равномерно, а не за счет друг друга.

3 Более экономное и рациональное использование опыта и знаний персонала центрального органа управления

Преимущества децентрализованной ОСУ:

облегчается процесс принятия решения, т.к.:

1. принимать решений надо меньше;

2. информации для принятия решения также меньше и подготовленной.

3. Оперативность принятия решения и компетентность лица, его принимающего (где проблема - там и решили ее).

4. Стимулируется инициатива, отождествление себя с организацией.

5. Подготовка молодого специалиста к более высоким должностям, требующим принятия еще более важных решений. Приобретение опыта.

 

Критерии и показатели оценки эффективности ОСУ

Для оценки эффективности с точки зрения построения ОСУ служат следующие критерии:

1 Непрерывность процесса управления. Обеспечивается через контроль за выполнением управленческих решений в ОСУ на всех уровнях.

2 Оперативность функционирования ОСУ. Т.е. возможность своевременного и адекватного реагирования как в объекте управления, так и во внешней среде.

3 Надежность ОСУ. Принятые решения д.б. качествами, реализация их д.б. также качественная и во время.

4 Экономичность ОСУ. Рациональное определение соотношения «Получаемые выгоды- Затраты и потери возможностей».

5 Организованность ОСУ. Слаженность работы, взаимодействий в рамках единого общеорганизационного процесса по достижению целей.

6 Адекватность ОСУ. Соответствие ОСУ целям организации, внешнему и внутреннему состоянию дел; соответствие результатов управленческих решений поставленным целям.

Критерии эффективности функционирующей ОСУ:

1. прибыль;

2. конкурентоспособность;

3. престиж;

4. себестоимость и т.д.

Важным условием обеспечения эффективности ОСУ является единство целей, не дающее возможности подразделениям распылять силы.

Интеграция – процесс достижения единства усилий всех подразделений организации для реализации ее задач и целей.

Формы и способы интеграции (координации):

1) установление крепких личных связей и взаимоотношений;

2) создание коллегий, комитетов, временных или рабочих творческих групп, комиссий, советов, межотдельских совещаний;

3) написание правил, инструкций и других нормативных актов, регулирующих отношения между подразделениями в организации.

Тема 7 Процесс мотивации

Понятие мотивации. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Условия эффективного практического применения теорий мотивации в современных российских условиях. Методы мотивации.

Понятие мотивации

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Основа мотивации – система потребностей человека.

Существует два взаимодополняющих подхода к мотивации:

● содержательные теории мотивации – основаны на определении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать так, а не иначе (А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг);

● процессуальные теории мотивации – основаны на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия, познания, образования в различных ситуациях (теории ожидания, справедливости и др.).

Итак, первая мотивация был а политика “кнута и пряника”, основанная на стремлении человека выжить А. Смит писал (“исследование о природе и причинах богатства народов”): человек всегда будет стараться улучшить свое экономическое положение как только представиться возможность (пусть идет все как идет, невидимая рука).

Школа научного управления (1910 г.) модифицировали “кнут и пряник”: ввели понятие “достаточный дневной заработок (выработка)”. Они предложили оплачивать труд тех, кто производит больше продукции пропорционально их вкладу. Производительность труда повысилась и появилась возможность улучшить свое экономическое положение.

Но, простой пряник не всегда заставляет трудиться усерднее. Элтон Мэйо в Филадельфии на текстильной фабрике (1923-1924г) провел эксперимент.

Было: на прядильном участке высокая текучесть кадров, низкая ПТ. Материальная заинтересованность не помогла.

Установили:

1) мало возможности работникам общаться друг с другом;

2) труд на участке мало уважаем.

Внедрили:

изменили условия труда, а не плату за труд - ввели 2 перерыва по 10 минут.

Стало:

текучесть резко понизилась, состояние рабочих улучшилось, производительность труда резко возросла.

Когда отменили нововведение, все вернулось к старому.

Вывод:

l) Важно принимать во внимание психологию работника, особенно ее нелогичность. (“Люди не всегда поступают рационально” З. Фрейд).

m) Человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на индивидуальную производительность труда (по хотторнскому эксперименту).

 

· Содержание теории мотивации

2.1 Иерархия потребностей по А. Маслоу (1940-ые гг.)

Люди имеют множество различных потребностей, но можно выделить пять основных категорий:

1 Физиологические потребности – необходимы для выживания (пища, вода, жилище, одежда, отдых и т.д.).

2 Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и психических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем (хорошая работа, страхование и.д.).

3 Социальные потребности (потребности в причастности) – чувство принадлежности к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, привязанности и поддержки.

4 Потребности в уважении – в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5 Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Потребности по Маслоу представляют собой иерархию:

1) удовлетворение потребностей идет снизу вверх;

2) с развитием человека расширяется его потребность самовыражения (никогда не удовлетворима) - потребности нельзя удовлетворить и – мотивация бесконечна;

3) каждый момент времени человек стремится удовлетворить ту потребность, какая ему наиболее важна. Как только она удовлетворена, она уже не мотивирует;

4) иерархические уровни не являются дискретными ступенями, то есть деятельность человека определяется совокупностью потребностей различных уровней (в т.ч. и неудовлетворенных полностью).

Недостаток теории потребностей по Маслоу – не учитывает индивидуальные потребности людей, их основного побудителя к деятельности. Эксперимент не совсем подтвердил теорию.

В управлении теорию потребностей по Маслоу можно эффективно использовать через взаимосвязь «Достижение целей организации – удовлетворение личных потребностей работника».

Методы удовлетворения потребностей высших уровней:

1 Социальные потребности:

1) работа, не мешающая общению;

2) создание в коллективе духа единой команды;

3) проведение с подчиненными периодических совещаний;

4) не противление возникновению неформальных групп позитивного типа;

5) создание условий для социальной активности работников вне организации.

2 Потребности в уважении:

1) предоставление более содержательной работы;

2) высокая оценка и поощрение достигнутых результатов работников;

3) привлечение подчиненных к выработке решений;

4) делегирование дополнительных прав и полномочий;

5) продвижение по служебной лестнице;

6) повышение компетентности работников (обучение, переподготовка).

 

· Теория потребностей Дэвида Мак Клелланда

Основной упор на потребности высших уровней. Людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности.

1 Потребность власти – желание воздействовать на других людей (между самовыражением и уважением), проявлять свое влияние. Люди эти – как правило, откровенные, энергичные, не боятся конфронтации, споров, отстаивая свои позиции. Как правило, хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания. Не боятся брать на себя инициативу, заинтересованы в целях организации. Их надо готовить к занятию высоких управленческих постов.

2 Потребность успеха (также между уважением и самовыражением) – желание довести работу до успешного завершения, а не провозглашение успеха этого работника. Эти люди рискуют умеренно, любят ситуации, когда ответственность за поиск решения проблемы можно взять на себя, и чтобы результаты поощрялись конкретно. – надо давать возможность проявить себя, брать инициативу и т.д.

3 Потребность в причастности (как и у Маслоу). Люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, взаимопомощи, межличностных отношениях и контактах. Им необходимо предоставлять работу с обширными возможностями социального взаимодействия (общения).

 

· Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (1950-ые гг.)

Выделил гигиенические факторы и мотивацию: первые связаны с окружающей средой, в которой работа; вторая – с самим характером и сущностью работы.

Гигиенические факторы – политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными; степень непосредственного контроля за работой.

Мотивация – успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможности творческого и делового роста.

При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Но если они достаточны, то сами по себе удовлетворения работой не вызывают и не могут мотивировать человека на что-либо.

В отличии от этого, отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников к повышению эффективности.

Гигиенические факторы и мотивации различны – удовлетворенности и неудовлетворение работой не противоположные друг другу. Т.е. удовлетворению работой (в связи с мотивациями) противоположно отсутствие удовлетворения. Неудовлетворению работой (из-за недостатка гигиенических факторов) противоположно отсутствие неудовлетворенности.

Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем (по Маслоу), а мотивации- потребностям высших уровней.

По Маслоу: гигиенические факторы вызывают определенную линию поведения, а по Герцбергу: тоже самое, но только тогда, когда реализация гигиенических факторов будет неадекватной или несправедливой.

Недостатки теории Герцберга:

1 Теория выведена на основе анкетирования: “Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения своих служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо (плохо)?”- все хорошее- связывали с собой, плохое- с окружающими.

2 В зависимости от конкретного человека мотивирующими факторами м.б. и гигиенические и мотивации.

3 Наличия сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда (как утверждал Герцберг) не существует. (общается- удовлетворен; но плохо работает- производительность труда низка).

Вывод: Мотивация – есть вероятностный процесс, зависящий от личности работника и ситуации.

· Процессуальные теории мотивации

Тезис: поведение личности является функцией не только потребностей, но и его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения и возможных последствий выбранного им типа поведения.

· Теория ожиданий (Виктор Врум)

Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации к труду наиболее важны следующие ожидания:

1 ожидания “затраты труда – результаты ” (ЗТ-Р) (например, если буду экономить сырье, то повысят мне разряд). Если люди чувствуют, что прямой связи ЗТ-Р нет, то мотивация ослабевает. Отсутствие взаимосвязи может быть по причине:

1) неправильной самооценки работника;

2) плохой подготовки или неправильного обучения работника;

3) недостаточных полномочий.

2 ожидания в отношении «Результаты – Вознаграждение» (например, разряд повысят- повысят зарплату). Должна быть уверенность, что достигнутые результаты точно приведут к вознаграждению – мотивация растет.

3 ожидания в отношении ”Вознаграждение-Удовлетворенность ” (В-У)

Иначе оценка ценности поощрения или вознаграждения и степени относительного удовлетворения от получения этого вознаграждения. Т.к. у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение в ответ на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности (например, разряд повысили, а хотел стать бригадиром; повысили заработную плату, а хотел продвинуться по служебной лестнице).

Итак, модель мотивации по В. Вруму:

Необходимо установить четкую связь Р-В. Причем, привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями работников.

Высокий уровень (но реалистичный) результатов, ожидаемый от подчиненных, обеспечит высокую производительность труда (завышенные требования, но при достаточных профессиональных навыках, полномочиях).

Теория ожиданий подтверждается практикой.

· Теория справедливости

Основной тезис теории справедливости: люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс или несправедливость, то возникает психологические (психическое) напряжение; которое необходимо снять и далее мотивировать.

Баланс или чувство справедливости восстанавливаются:

1) либо изменением затрачиваемых усилий (если недоплачивают – интенсивность понижается, если переплачивают – интенсивность труда неизменна или повышается);

2) либо попыткой изменения уровня вознаграждения (в сторону увеличения).

Необходима ясность в отношении причин большего или меньшего размера заработной платы сохранение в тайне:

─ сложно технически;

─ приводит к подозрению;

─ снижает мотивацию по теории ожиданий.

Понятие справедливости сугубо индивидуально.

· Модель Портера-Лоулера

Это комплексная процессуальная теория мотивации. Включает 5 переменных:

1) затраченные усилия;

2) восприятие;

3) полученные результаты;

4) вознаграждение;

5) степень удовлетворения.

Итак, достигнутые результаты зависят от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека (О), от осознания им своей роли в процессе труда.

Затрачиваемые усилия зависят от ценности вознаграждения, от степени уверенности человека в существовании прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее и внешнее вознаграждение.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости, мерило реальной ценности вознаграждения. – влияет на восприятие человеком будущих ситуаций.

Выводы по модели: Результативный труд ведет к удовлетворению, результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, как считали сторонники теории человеческих отношений.

Основные методы стимулирования труда

1 Позитивные – связаны с вознаграждением, т.е. с тем, что человек считает ценным для себя.

a. внутреннее вознаграждение – связано с содержанием деятельности, ее значимостью, чувством удовлетворения результатом и самоуважением, способ обеспечения внутреннего вознаграждения- создание соответствующих условий работы и точная постановка цели;

b. внешнее вознаграждение – связано с деятельностью организации (руководителя) – заработной платы и премии, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (личный кабинет, секретарь, служебное авто, телефон и т.п.), похвалы и признание, дополнительные отпуска и т.д. (оплата проездных билетов, страховки и др.).

2 Негативные – связаны с наказанием. Не очень эффективна, т.к. развитая система наказаний требует развитой системы контроля- затраты. Диапазон наказания может быть очень широк: критика, увольнение. Назначение – корректировка поведения работника.

Основные правила критики:

· обеспечить правильное отношение с человеком (доверительное, расположить к себе);

· правильно выбрать место и время (один на одни- лучше);

· критиковать надо проступок, а не человека;

· объяснить важность изменения поведения человека через его интересы.