Порядок проведення мозкового штурму 6 страница

2. Переконайтеся в тому, що співробітник може і хоче взятися за доручену роботу.

3. Кожного разу при делегуванні пояснюйте, чи йде мова про одиничному випадку або про постійне делегування.

4. Рішення однорідних завдань краще доручати одному і тому ж співробітнику.

5. Остерігайтеся того, щоб, так би мовити, «для надійності» доручати одну й ту ж роботу двом співробітникам, які не знають про це.

6. Передавайте разом із завданням повноваження (аж до права підпису документів, якщо це необхідно).

7. Переконайтеся в тому, що завдання зрозуміле правильно, Пам'ятайте, що підлеглий може зробити тільки те, що ви йому скажете, а не те, що ви собі уявляли або мали на увазі при викладі завдання.

8. При інструктуванні важливо не тільки пояснювати суть завдання, але і його сенс і мету.

9. Великі й важливі завдання рекомендується доручати наказним шляхом в письмовій формі. Це, звичайно, не знімає необхідності ретельно інструктувати співробітника, надихати і контролювати в процесі.

10. Якщо завдання складне й нове, то, доручаючи його, слід застосувати наступний метод:

- налаштувати співробітника (мотивація),

- обговорити завдання за схемою «що - навіщо - як - коли»,

- довірити співробітнику виконання роботи під наглядом і коригувати його дії,

- рередати роботу співробітнику цілком, залишивши за собою лише контроль.

11. Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес.

12. Разом з тим, створіть у підлеглого впевненість в тому, що у разі виникнення труднощів чи проблем він завжди може попросити у вас поради чи підтримки.

13. Домовтеся зі співробітником про те, коли, як часто і в якій формі він буде повідомляти вам, як просувається справа.

14. Контролюйте кінцеві результати дорученої і негайно інформуйте співробітника про підсумки контролю.

15. Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте недоліки у виконаній роботі.

 

«Механізми координації»

Координація робіт та видів діяльності –

це процес погодження, упорядкування дій різних частин системи і досягнення єдності зусиль всіх підрозділів та співробітників з метою уникнення дублювання однойменних операцій та охоплення більшого кола робіт для досягнення цілей організації.

Механізми координації –

це підходи і методи, що обираються задля узгодження діяльності та досягнення єдності зусиль усіх співробітників та підрозділів організації з метою досягнення поставлених цілей.

Таблиця

Види механізмів координації

Вертикальні	Горизонтальні
· стандартизація входів (ресурсів) та виходів (продукції) – норми і нормативи	· організаційна комунікаційна мережа (інформаційні канали та потоки - інформаційна структура)
· розробка робочих процесів (технологічні карти, карти стандартних операцій, графіки роботи тощо)	· створення тимчасових робочих груп (проектів, корпоративних тренінгів, стратегічних сесії тощо)
· прямий управлінський контроль (види, методи, інструменти)	· створення комісій та комітетів (інвентаризаційні, бюджетні, кадрові тощо)
· встановлення правил і процедур взаємодії (норми поведінки)	· організація зборів між підрозділами (засідання, конференції, збори)
· організаційна культура · неформальні комунікації

Результатом прийняття управлінських рішень в рамках здійснення організаційної функції – про рівень спеціалізації та ступінь розподілу праці, принцип групування підрозділів (департаменталізація), розмір підрозділів (діапазон контролю), рівень і вид делегування повноважень та механізми координації – є проектування організаційної структури.

 

2. Проектування організаційної структури

«Після того, як ви організувалися, слід викинути організаційну схему.»

Р.Уотермен

«Усі складні системи, які працюють ефективно, розвинулися з простих систем, які працювали ефективно.»

15-й закон систематики

Система – це сукупність взаємодіючих елементів, які становлять цілісне утворення, що має нові властивості, які відсутні в її елементів.

Структура – це сукупність сталих зв'язків між елементами системи, що пояснює внутрішній устрій та характер взаємозв’язку між ними.

Структура організації – це каркас, який об'єднує різні види структур:

· цільова – ув'язує цілі компанії, дерево цілей, каскад цілей;

· організаційна – ув'язує функціональні підрозділи та рівні управління;

· інформаційна – ув'язує інформаційні потоки;

· виробнича – ув'язує матеріальні потоки (основне виробництво, допоміжне, логістика);

· фінансова – ув'язує центри відповідальності (витрат, прибутків, доходів, інвестицій) та бюджети організації;

· корпоративна (юридична) – ув'язує права власників та відносини з державою, законодавством тощо.

Рис. Цільова структура на прикладі дерева рентабельності активів за моделлю Дюпона

Організаційна структура –

це сукупність функціональних підрозділів (сфер та видів діяльності) організації, що пов'язані між собою повноваженнями у відповідності з рівнями управління; живий щоденно реально діючий організм – реальний процес прийняття управлінських рішень.

 

Схема організаційної структури –

це схематична модель (скелет) організації, яка візуально відображає сукупність основних рівнів і підрозділів організації та їх структурні взаємозв’язки і підпорядкованість – суб'єктивне зображення підпорядкування посад в організації.

Організаційна структура управління залежить від ситуаційних факторів, що впливають на її побудову:

· технологія – одиничне, серійне чи масове виробництво; рутинна, реміснича чи інженерна технологія(як вибудовується бізнес-процес, як він організований у часі і просторі);

· стратегія – цілі та специфіка ведення бізнесу(яким бізнесом займається організація, яка конкурентна перевага створюється);

· середовище – споживачі, конкуренти, темпи змін, зміни уподобань споживачів тощо (стабільне, має високий ступінь невизначеності, складне чи просте, стабільне чи нестабільне, однорідне тощо);

· розмір компанії – масштаби діяльності, кількість персоналу, підрозділів і рівнів управління, географічна віддаленість між ними і наявність зв’язків;

· вік або стадія життєвого циклу (компроміс між культурою, що склалася в організації, її стратегією та вимогами середовища).

Параметри, що характеризують організаційну структуру:

· складність організаційної структури визначається ступенем розподілу праці, кількістю та розміром структурних підрозділів, кількістю рівнів ієрархії управління;

· централізація характеризується ступенем розподілу прав, обов’язків і відповідальності по вертикалі управління; вона показує, якою мірою члени організації залучаються до прийняття рішень;

· формалізація характеризується кількістю, різновидом та масштабами використання правил, процедур та інших механізмів координації і регуляторів поведінки співробітників організації.

Таблиця

Організаційні рішення у відповідь на організаційні проблеми

Організаційна проблема	Організаційне рішення
Якою мірою процес створення кінцевого продукту/послуги можна розділити на окремі види робіт? Який ступінь розподілу праці обрати?	Визначаємо ступінь спеціалізації робіт
На якій основі, згідно яких принципів окремі види робіт будуть групуватися і створюватися підрозділи?	Обираємо принцип департаменталізації
Кому будуть підпорядковуватися окремі працівники і групи і по яких питаннях?	Визначаємо рівень делегування повноважень і їх вид
На якому рівні прийматиметься більша кількість управлінських рішень? Прийняття яких рішень може бути делеговано і кому? Який види повноважень і на який рівень делегуватимуться?	Визначаємо рівень централізації
Якою кількістю підлеглих може ефективно управляти кожен керівник? Які розміри підрозділів будуть оптимальними?	Встановлюємо діапазон контролю
Якою мірою правила і норми регулюють діяльність працівників і керівників?	Визначаємо ступінь формалізації
Яким чином узгоджується робота різних департаментів? Які механізми координації обрати?	Обираємо механізми координації

Таблиця

Діапазони організаційного дизайну управлінської роботи

Діапазони організаційного дизайну	Ключове питання, що характеризує діапазон	Варіанти дій для звуження діапазону	Варіанти дій для розширення діапазону
Діапазон контролю	Який обсяг ресурсів перебуває в розпорядженні даного менеджера?	Скоротити ресурси, що виділяються для даної управлінської роботи (посади або підрозділу)	Надати більше людей, активів і можливостей використати корпоративну інфраструктуру
Діапазон відповідальності	Як багато можливості для гнучкості (trade-offs) має менеджер з урахуванням використовуваних показників контролю його результативності?	Стандартизувати роботу, вводячи контрольні показники, що обмежують використання альтернативних підходів	Використати такі показники, які розширюють можливості альтернативних дій (наприклад, показники задоволеності клієнтів або прибутку)
Діапазон впливу	На кого за межами свого підрозділу менеджер повинен впливати для рішення поставлених перед ним завдань?	Вимагати, щоб менеджери концентрували увагу винятково на свою власну роботу (не розподіляти витрати між підрозділами, винагороджувати індивідуальні результати тощо)	Підсилювати креативне мислення через системи, структури і цілі (наприклад, використання міжфункціональних команд, матричних структур, постановка складніших завдань, розподіл витрат між підрозділами, трансферне ціноутворення тощо)
Діапазон підтримки	Яку підтримку менеджер може одержати, коли звернеться по допомогу до інших?	Використати методи примусового ранжирування (forced rankings), розмежовувати «переможців» і «відстаючих»	Формувати спільні зобов'язання через усвідомлення місії і загальних цілей, довіру, використання систем стимулювання, що базуються на заохоченні загальних результатів

Принципи делегування

· Скалярний принцип

o завжди має бути одна особа в організації, що відповідає за прийняття рішень, а від неї строго по ланцюжку повноваження і відповідальність передаються керівникам нижчого рівня управління; чим чіткіше скалярний ланцюг прийняття рішення, тим ефективніше процес і результат його прийняття

· Принцип єдиноначальності

o у кожного виконавця повинен бути лише один лінійний керівник з абсолютними повноваженнями

· Принцип прийняття повноважень

o ефективність делегування вимагає, щоб рішення в межах наділених повноважень приймалися відповідальними співробітниками, а не переадресовувалися на вищі організаційні рівні

· Принцип орієнтації на результат

o делеговані повноваження повинні бути достатніми для забезпечення досягнення очікуваних результатів; тобто необхідно виходити з того, яка мета ставиться перед підлеглим, а потім визначати ступінь свободи і необхідні права для досягнення цієї мети

· Принцип відповідності повноважень і відповідальності

o відповідальність не може перевищувати надані повноваження, але й не повинна бути менше

· Принцип безумовної відповідальності

o підлеглі несуть відповідальність перед керівництвом за доручену справу в межах їх повноважень, а керівник несе повну відповідальність за діяльність усіх своїх підлеглих

· Принцип функціональності

o керівник кожного підрозділу разом з повноваженнями, необхідними для досягнення мети підрозділу, повинен мати повноваження для встановлення взаємозв'язків з іншими підрозділами організації; тобто, важливо не тільки усвідомити очікувані результати, але й чітко уявляти собі посадові та інформаційні взаємозв'язки з іншими керівниками і підрозділами

 

Етапи проектування організаційної структури:

· горизонтальний розподіл праці (розподіл всієї роботи на окремі частини – визначення рівня спеціалізації) – залежність від обраної стратегії;

· групування робіт та видів діяльності за принципами (функціональний, продуктовий, за споживачем, географічний, проектний) – залежність від технології, бізнес-процесу;

· вертикальний розподіл праці (визначення діапазону контролю, розміру підрозділів та кількості рівнів управління) – залежність, в першу чергу, від фізичних можливостей працівників;

· децентралізація (визначення рівня, виду та обсягу делегування повноважень та відповідальності) – залежність, в першу чергу, від моральної готовності менеджерів;

· визначення механізмів координації задля усунення конфліктів та невизначеності можливих ситуацій – залежність від розміру та етапу розвитку;

· вибір загальної схеми побудови структури за логікою: ціль – робота – люди – структура.

 

Організаційна структура повинна бути:

· дієздатна (відповідати стратегії);

· безконфліктна (врегулювання інформаційних потоків);

· економічна (концентрація зусиль на ключовому бізнесі);

· відповідати структурі потреб клієнта (оптимізація бізнес-процесів);

· гнучка (організація робіт за проектами, робочими групами).

 

Неефективність організаційного процесу може бути викликана:

· невмінням правильно планувати, формулювати цілі;

· невмінням чітко визначити взаємозв'язки, встановити відповідальність, обов'язки та пріоритети;

· невмінням делегувати, не володіння технікою делегування;

· невмінням чітко розподілити повноваження і інформаційні зв'язки;

· відсутністю чіткого взаємозв'язку між повноваженнями-відповідальністю, відповідальністю-повноваженнями, повноваженнями-підзвітністю, відповідальністю-підзвітністю;

· порушенням принципу єдиноначальності;

· неправильним розумінням сутності та характеру функціональних та штабних повноважень;

· надмірною кількістю рівнів ієрархії, так званою забюрократизованістю.

3. Еволюція організаційних структур

«Організаційні структури стають недовговічними та

нестійкими. Раніше вони мінялися протягом декількох поколінь. Тепер же не встигає компанія провести велику реорганізацію, як все починається знову.»

П. Дракер

Етапи розвитку організаційних структур

· ієрархічний (фокус уваги – влада):

o лінійний принцип побудови;

o функціональний принцип побудови;

o комбінація лінійного та функціонального принципів побудови;

o принцип розподілу стратегічних та оперативних функцій між управляючою компанією та дивізіонами відповідно;

· адаптивний (фокус уваги – час):

o проектний принцип побудови;

o комбінація функціонального та проектного принципів побудови;

· віртуальний (фокус уваги – простір та масштаб):

o принцип юридичної самостійності, взаємної домовленості та солідарної відповідальності за спільний результат.

 

За М. Вебером ідеальна бюрократія має наступні основні характеристики:

· високий ступінь поділу праці – кожна операція повинна виконуватися фахівцем;

· чітка управлінська ієрархія – кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

· численні правила, стандарти та показники оцінки роботи – організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, щоб гарантувати повну єдність виконання робіт;

· «дух формальної знеособленості» – менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих працівників;

· підбір кадрів має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника.

Еволюція організаційних структур

· вертикальні (бюрократичні, механістичні) – лінійні, лінійно-функціональні, дивізіональні;

· горизонтальні (адаптивні, органічні) – матричні, проектні;

· мережеві (над гнучкі, непостійні) – кластерні, віртуальні, атомарні.

 

Принципові відмінності типових організаційних структур

· вертикальні:

o є найдревнішими та найбільш дослідженими;

o орієнтованими, в першу чергу, на внутрішні ієрархічні процеси;

o також називаються бюрократичними та механістичними;

· горизонтальні:

o з’явились в другій половині ХХ століття;

o є адаптивними до змін в зовнішньому середовищі;

o також називаються органічними;

· мережеві:

o з’явилися в практичній діяльності організацій наприкінці ХХ століття;

o є надгнучкими по відношенню до запитів зовнішнього середовища;

o є найменш дослідженими з точку зору наукової систематизації досвіду їх використання.

 

Таблиця

Порівняльна характеристика типів структур

Елементи для порівняння	Види ОСУ
вертикальні	горизонтальні	мережеві
ступінь гнучкості	низький	середній	високий
кількість рівнів управління	багато	декілька	мало
прийняття рішень	інформація та точки зору передаються керівнику «на гору» для прийняття рішення	рішення проблеми відбувається в процесі переговорів проектним та функціональним керівниками	рішення проблеми передається на найближчий до клієнта рівень
конкурентна перевага	“мінімізації витрат” за рахунок економії на масштабах та централізованого планування	“мінімізації втраченої вигоди” за рахунок швидкого аналізу великої кількості динамічно змінюваної інформації	“мінімізації втраченої вигоди” за рахунок гнучкого реагування на ринкові зміни
інформаційна мережа	слаборозвинена; присутні горизонтальні та вертикальні комунікації	обмежена; в основному фокусується на вирішенні конфліктних ситуацій	високорозвинена; комунікації прямі, відкриті, комп’ютерна мережа, Internet
відповідальність	несе керівник	несе проектний менеджер	несуть члени кластеру (підрозділів)
система оплати праці	фіксована, в залежності від категорії роботи та кваліфікації	відсоток від реалізації, частка в бюджеті проекту, почасова оплата	участь у прибутках, бонуси прив’язані до цілей та результатів оцінки
стиль взаємовідносини	координація	кооперація	співробітництво
підпорядкованість	безпосередньо лінійному керівникові (супервізору)	лінійному та функціональному керівникам (порушення принципу єдиноначальності)	не пряма, націлена на клієнта
оцінка виконання	оцінює лише безпосередній керівник	оцінюють проектний та функціональний керівники	оцінюють колеги, клієнти, керівник

Таблиця