Основні функціональні обов'язки дирекції персоналу

О

сновним структурним підрозділом управління персоналом у вітчизня­них організаціях є відділ кадрів, на який покладаються функції найму та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. Поряд з тим рівень роботи з персоналом не відповідає сьогодні зав­данням радикальної перебудови управління організацією. У практику діяльності кадрових служб повільно впроваджуються наукові методи оцінки, розміщення та підготовки персоналу на основі результатів соціологічних і психологічних досліджень. Недостатнім є рівень організаційно-правової та соціально-психоло­гічної культури працівників кадрових служб, значна частина яких не має від­повідної освіти, тривалий час не підвищує своєї кваліфікації. На сьогодні відділи кадрів не є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи. Вони структурно відокремлені від відділів організації праці і заробітної плати, відділів охорони праці та техніки безпеки, юридичних відді­лів та інших підрозділів, які виконують функції управління персоналом. Служ­би управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професійному відношенні. У зв'язку з цим вони не виконують цілого ряду завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи:

 

258

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 1 1

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

 

•/ соціально-психологічна діагностика;

S аналіз і регулювання групових і особистих стосунків, взаємин керівництва,

■/ управління виробничими і соціальними конфліктами та стресами;

■S інформаційне забезпечення системи управління персоналом;

■S управління зайнятістю;

■S оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади;

•/ аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі;

•/ маркетинг кадрів;

•/ планування і контроль ділової кар'єри;

■S професійна та соціально-психологічна адаптація працівників,

■S управління трудовою мотивацією;

■S правові питання трудових відносин;

•/ психофізіологія, ергономіка та естетика праці.

В умовах командно-адміністративної системи ці завдання розглядалися як другорядні, однак при переході до ринку вони висуваються на перший план, і в їх реалізації зацікавлена кожна організація, хоча у більшості підприємців і керівників організацій відсутні знання і вміння роботи з персоналом. Володіння основами менеджменту персоналу, його принципами та методами вкрай важ­ливе для організаторів виробництва, сприяє формуванню у них розуміння важливості правильної, науково обгрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в підсумку — підвищенню ефективності вико­ристання персоналу.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі тра­диційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки тощо. Завдання нових (реорганізова­них) служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності управління персоналом в організації. У зв'язку з цим вони починають розши­ряти коло своїх функцій, і від традиційних кадрових питань, пов'язаних з фікса­цією, обліком руху персоналу переходять до вироблення стратегічних і тактич­них питань кадрової політики, формування ефективної системи винагород та оптимізації структури доходів працівників, управління професійним просуван­ням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визна­чається характером і розмірами організації, особливостями продукції та послуг. У малих та середніх організаціях багато функцій управління персоналом реалі­зується переважно лінійними керівниками, а у великих — формуються само­стійні структурні підрозділи для реалізації окремих функцій. У ряді організацій формуються структури управління персоналом, які об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з персоналу всі підрозділи, що причетні до роботи з кадрами.

260

Наведемо орієнтовний склад функціональних підсистем системи управ­ління персоналом організації, які об'єднують сукупність однорідних функцій:

1. Підсистема маркетингу, прогнозування та планування персоналу (аналіз кадрового потенціалу; вироблення стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; прогнозування та планування потреби в персоналі; організація рекла­ми; стосунки із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію персоналом; оцінка кандидатів на вакантні посади; поточна оцінка результатів діяльності).

2. Підсистема розвитку персоналу (технічне та економічне навчання, пере­підготовка та підвищення кваліфікації, управління кар'єрою, професійна та соціально-психологічна адаптація працівників, профорієнтація).

3. Підсистема аналізу та вдосконалення системи винагород (нормування і тарифікація трудового процесу, управління вибором поведінки, розроблення систем оплати праці, розроблення форм участі персоналу в прибутках і капіталі, використання засобів морального заохочення).

4. Підсистема умов праці (охорона праці і техніка безпеки, дотримання норм технічної естетики, психофізіології та ергономіки праці).

5. Підсистема трудових відносин (взаємодія з профспілками, аналіз і регулювання відносин керівництва, соціально-психологічна діагностика, аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, управління виробничими конфліктами).

6. Підсистема юридичних послуг (вирішення правових питань трудових відно­син, узгодження розпорядчих документів з питань управління персоналом).

7. Підсистема обліку персоналу (оформлення та облік найму, звільнення та пере­міщень персоналу, інформаційне забезпечення системи управління персоналом).

8. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури (управління житлово-побутовим обслуговуванням, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, організація продажу продуктів харчування та товарів широкого вжитку).

9. Підсистема розроблення та вдосконалення організаційної структури управ­ління (аналіз існуючої організаційної структури управління, проектування організаційної структури, розроблення штатного розпису).

Наведена структура системи управління персоналом є орієнтовною, і за­лежно від розмірів організації склад підрозділів буде змінюватися (в малих організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а у великих — функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ).

ПЛАНУВАННЯ ТА ФОРМУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ

Е

фективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сфор­мульованої та обґрунтованої кадрової політики. Кадрова політика визначає завдання, пов'язані з ставленням організації до зовнішнього оточення (ринок праці, стосунки з державними органами), а також завдання, пов'язані з ставленням до персоналу своєї організації (участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

261

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОПЧШ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 11

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

 

В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової політики в умовах кризи¹:

1. Пасивна — керівництво підприємства не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зво­диться до ліквідації негативних наслідків кризи. Кадрова служба не має прогно­зу кадрових потреб і не володіє засобами оцінки персоналу. У плані фінансо­вого оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення.

2. Реактивна — керівництво підприємства здійснює контроль за симпто­мами кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достат­ньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. Кадрові служби підприємств володіють засобами діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються і розглядаються спеціально, накреслюються можливі шляхи їх вирішення.

3. Превентивна — керівництво підприємства має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї. Кадрова служба під­приємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньотерміновий період. У плані фінан­сового оздоровлення є короткотерміновий і середньотерміновий прогнози потреби в персоналі.

4. Активна (раціональна) — керівництво підприємства має якісний діагноз, а також обгрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди. У плані фінансового оздоровлення є короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прог­нози потреби в персоналі. Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, можна реалізувати з допомогою кадрового планування на основі узгодження інтересів роботодавців і найманих працівників. Для організації важливо мати в потрібний час, в потрібному місці, у певній кількості та з відповідною квалі­фікацією такий персонал, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення мети діяльності. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивної праці та задоволення роботою. Людей приваблюють насамперед ті місця, де створені умови для розвитку їх здіб­ностей і гарантований високий і стабільний заробіток. Слід пам'ятати, що

Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г З.Базаров, С Г Беляев, Л.П.Белых и др.; Под ред. С.Г.Беляева и В.И.Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. — С. 342-343.

262

кадрове планування ефективне тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування в організації.

Кадрове планування повинно дати відповіді на такі запитання:

■/ скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть використовува­тися в організації;

S як можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального збитку;

■S як найкраще використовувати персонал відповідно до його здібностей]

S як забезпечити розвиток персоналу для виконання нових робіт і підтри­мування його знань відповідно із запитами виробництва.

Аналіз і проектування робочих місць є попередньою умовою планування потреби в персоналі.

Аналіз робочого місця дозволяє визначити:

■S час, необхідний для виконання основних виробничих операцій;

S операції, які необхідно включити до виробничого процесу;

•/ організацію робочого місця, яке дозволить підвищити продуктивність праці,

S доцільний режим роботи для даного робочого місця;

S характеристики особистості, притаманні робітнику для виконання ви­робничої операції;

■S використання інформації, отриманої в результаті аналізу робочого місця, для розроблення програми управління персоналом.

Виділяють такі стадії аналізу робочого місця:

•/ аналіз структури організації і місця кожного робочого процесу в ньому, •/ визначення мети аналізу робочого місця і як буде використовуватися інформація про нього;

S відбір типових робочих місць;

S вибір методу аналізу робочих місць і його використання з метою збору необхідних даних;

S опис робочого місця та створення його специфікації;

S використання інформації для проектування робочого місця;

•/ оцінка та впровадження проекту модифікованого робочого місця

Будь-які стандарти для опису робочих місць (процесів) відсутні, але, як правило, вони охоплюють такі розділи: найменування посади; короткий опис посадових функцій; дії робітника під час виконання своїх посадових функцій (опис виконуваних завдань, опис використовуваних матеріалів, рівень конт-рольованості дій працівника і контролю, що здійснюється з його боку відносно інших працівників); умови праці та виробниче середовище (температура, освіт­лення, рівень шуму та шкідливі впливи на робочому місці); соціальне оточення (інформація про розміри робочої групи та стосунки між працівниками).

263

Розділ IV

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ КЕРІВНИЦТВА

Тема 11

МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛУ

 

Інформація про існуючі робочі місця може бути використана для вибору оптимального поєднання робочих елементів, обов'язків і завдань працівників.

Трудомісткість окремих видів робіт є вихідною базою для планування по­треби у персоналі. Планування та організація забезпечення підприємств

персоналом — це система різноманітних форм і методів роботи, спря­мованих на своєчасне і якісне компонування організацій персоналом, що створює необхідні умови для успішного виконання виробничої програми та соціального розвитку працюючих.

Процес планування охоплює три етапи:

1. Оцінка наявних ресурсів ("кадровий аудит", який передбачає перевірку відповідності персоналу організації її меті та цінностям).

2. Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на певний час. Так, вихідними даними для визначення необхідної кількості робітників, їх профе­сійного та кваліфікаційного складу є: виробнича програма; норми виробітку; заплановане зростання продуктивності праці; структура робіт.

3. Вироблення програми забезпечення потреби в персоналі.

Формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за допомогою набору та відбору персоналу.

Набір полягає у створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади та робочі місця, з якого організація відбирає найкращих для неї працівників. При цьому враховується: вихід на пенсію: звільнення у зв'язку з закінченням договору про найм; розширення сфери діяльності організації тощо.

Набір проводять із зовнішніх і внутрішніх джерел. До засобів зовнішнього набору належать: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звернення до агентств працевлаштування, усна реклама тощо. Однак більшість організацій надають перевагу внутрішньому набору, який передбачає про­сування по службі працівників своєї організації. У кожній конкретній ситуації зовнішній та внутрішній набір має свої переваги та недоліки.

На етапі відбору персоналу керівництво організації відбирає найкращих кандидатів з резерву, створеного під час набору. Ефективний відбір персона­лу — це одна з форм попереднього контролю якості людських ресурсів. Най­більш широко вживаними методами збору інформації для прийняття рішення про відбір конкретного кандидата на робоче місце є випробування, співбесіди, тестування. Ці методи можуть забезпечити керівництво різноманітною ін­формацією про можливості конкретного працівника, однак не можуть дати відповіді на важливе запитання: чи буде людина повністю реалізувати свої знання і можливості в конкретній виробничій ситуації? Позитивна відповідь на це запитання залежить від побудови та функціонування ефективної мотива­ційної системи.