Организация управления проектом

Коммерческое управление проектом - это обычно компромисс между двумя базисными формами организации - чистым управлением проектом и более стандартным функциональным выравниванием. Большинство туристских компаний за рубежом (поскольку российский рынок пока еще дает мало примеров), так же как и их отделения в России, предоставляет одному единственному менеджеру полную ответственность за проект и полный контроль над ресурсами, необходимыми для его реализации. Во время исполнения своих обязанностей он может возглавить организацию, сравнимую по масштабам и структуре с регулярным представительством и отделением и относительно не зависящую от каких-либо других отделений или персонала.

Напротив, в крупном гостиничном бизнесе управляющий проектом не несет полной ответственности за ресурсы. Вместо этого он должен разделить ответственность за них с другими руководителями организации. У него может быть проектная организация, состоящая из небольшого количества людей, которые временно привлечены из постоянной функциональной организации. Но функциональные менеджеры сохраняют свои прямые линейные полномочия, осуществляя мониторинг за тем, какой вклад вносят в проект работники, и продолжают принимать все решения, связанные с персоналом.

Новые инструменты и технологии редко завоевывают признание накануне вечером, а те, что относятся к управлению проектом, не являются исключением.

В самом деле, немного таких предприятий туризма, которые еще признают свою ценность. Еще меньше фирм могут осознать необходимость управления проектами в определенных ситуациях или в туристском обращении к мощным средствам контроля, которые он предполагает. Тем временем, очень немногие компании, которые научились обращаться к новым концепциям управления, сейчас наслаждаются необыкновенным, пусть даже временным, успехом.

Они поставляют новые туристские предложения на рынок быстрее, чем их конкуренты, сокращая сроки и выполняя важнейшие обязательства более надежно, чем когда-либо.

Когда проект становится проектом? Где именно должна быть проведена граница между мелкими, незначительными изменениями образа действий и важнейшими организационными сдвигами? На какой точке множество мелких уходов от рутины доводит до "критической массы", которая делает управление проектом экономически эффективным?

Обычно менеджмент может определить, обладает ли данное предприятие этой "критической массой", путем обращения к четырем показателям:

· масштаб и сфера деятельности,

· масштаб неизвестности,

· комплексность,

· доля капитала.

Масштаб и сфера деятельности. Управление проектом может быть успешно применено, как правило, для выполнения одноразового задания, определяемого условиями единственного, определенного конечного результата и большим размером и комплексностью по сравнению с теми задачами и действиями, которые организация раньше достаточно успешно выполняла.

Проект, по определению, должен содержать следующие данные: дату, время, когда зрелая стадия жизненного цикла турпродукта будет работать на полную мощность; дату, когда головная компания возьмет на себя оперативное управление приоритетным предприятием, или дату, когда новый турпродукт поступит в сеть продаж по всей стране или отдельному региону.

Что касается размера, то здесь вопрос спорный. Но там, где значительно больше людей, денежных средств, организационных единиц и времени на выполнение работ, чем в любой другой деятельности, какой организация когда-либо занималась, то результат, конечно, будет положительным. Такая деятельность, даже если ее составные части известны, может легко загнать в тупик или в корпоративное управление. Проектный менеджмент, или управление проектами, усиливает логическое приближение к новым изменениям решений и сокращает управленческую работу до разумного предела. Например, большая транснациональная туристская сервисная компания с многолетним опытом в реконструкции туристских офисов создала проектную организацию по реконструкции большого числа ее туристских представительств и офисов в течение двух лет. И хотя каждая в отдельности задача была относительно легкой, выполнение целого задания завалило бы работой административную организацию, если бы применялся рутинный менеджмент.

С точки зрения вовлеченных в него людей и организационных усилий, проект может быть изображен на временном графике в виде волнообразной кривой, постепенно растущей до высшей точки и резко падающей в конечном результате. Поразмышляем, например, над введением нового туристского продукта.

Проект начинается с того, что несколько людей занимаются изучением желательности вывода продукта на рынок спроса. После принятия некоторых ранних решений по продолжению деятельности пара десятков маркетологов, возможно, будут заниматься дизайном продукта. Далее работа переходит к туроператору и турагентствам, а также к индивидуальным агентам по продаже и, наконец, захватывает целые структуры или сеть реализации, как только продажа получила импульс. Этот импульс выводит туристский продукт "в свет", так как агенты усиливают попытку удачно представить предложенный тур. Наконец, эта попытка или усилие ослабевает, как только новый продукт вовлекается в рутинные маркетинговые операции.

Процесс слияния предприятий также демонстрирует образец проекта "подъема и упадка". Первоначально несколько высших исполнителей из каждой компании могут быть задействованы в обсуждении возможности слияния компаний. По мере того, как растет интерес, обеими сторонами привлекаются финансовые и юридические советники. Увеличивается число ключевых штатных исполнителей, которые будут оказывать помощь в планировании процесса слияния. Затем, по мере того как сделка движется к заключению, расширяющиеся круги исполнителей, технического персонала и аналитиков становятся задействованными в определении изменений, требуемых в процессе и после слияния. Как только слияние одобрено директорами и акционерами двух компаний, должен начаться процесс поиска философии, структур и процедур слияния двух или нескольких организаций. Возможно, этот процесс потребует активного участия сотен или даже тысяч людей. В конце концов, как только большинство изменений подходит к концу, работники уже объединенной корпорации возвращаются к своим обычным обязанностям. Объединенная корпорация достигает исходного положения и плановой деятельности. Проект по слиянию компаний подошел к концу.

Масштаб неизвестности. На предприятиях туризма всякий новый проект является уникальной или редкой попыткой существующей управленческой группы. Недостаточная ознакомленность или недостаток прецедента обычно приводят к разногласию или неопределенности в отношении того, как следует управлять предприятием. Старшие исполнители обычно обеспокоены больше тем, насколько реальны первоначальные оценки затрат и временные обязательства, а управленцы нижнего звена ожидают, как правило, более четких указаний, что делать. Следовательно, хотя единственное техническое изменение в одном пункте предложения турпродукта не является подготовкой к управлению новыми проектами, происходит полное переоформление и новое представление продукта на товарной линии.

Комплексность. Решающий критерий, определяющий проект, часто сводится к степени взаимоувязки заданий. Если данное задание зависит от выполнения других работ в других функциональных сферах и если это, в свою очередь, влияет на производственные и временные затраты последующих задач,то здесь, возможно, придется прибегнуть к проектному менеджменту.

Поговорим о представлении нового товара на примере туристского маршрута. Планы по продвижению маршрута не могут быть реализованы до тех пор, пока неизвестны даты его введения. На наличие и пригодность туристских услуг влияет много факторов, которые зависят от преодоления разногласий между маркетинговым планированием и планированием отдела разработок и исследований в отношении характеристик маршрута. За пределами этого нужно уменьшать множество конфликтующих мнений, касающихся взаимосвязанных подходов к техническим аспектам, производству, сбыту и финансам. Если никто не сможет подготовить подходящий детализированный план, с которым все могли бы согласиться, и если предварительные оценки и расчеты повторно не выдержат рассмотрения, а планы, представленные различными отделами, останутся несогласованными, то, вероятно, будет достигнута "критическая масса", требующая специального проекта.

Доля капитала. Последний критерий, который может перевесить в пользу проектного управления, в конечном итоге выступает как доля капитала организации. Повлекут ли за собой невыполнение работы в срок и выход за рамки бюджета серьезные трудности для компаний? Если так, то данная ситуация для управления проектом непростая.

Корпоративная доля капитала будет, в основном, финансовой; например, провал технического проекта стоимостью 50 тыс. долл. мог бы подвергнуть опасности 12 млн долл. годового объема продаж. Но здесь могут быть задействованы также и денежные потери другого характера, например подрыв репутации компании, если она не уложилась в обещанные, широко разрекламированные сроки реализации проекта. И опять же несоответствие ограничениям во времени и планируемым затратам могут разрушить корпоративные планы. Не так давно один производитель был вынужден отказаться от многообещающей туристской продукции из-за того, что плохо управляемое предприятие поглотило денежные накопления, которые были предназначены на разработку и исследование нового образца. Во всех подобных случаях мощные средства контроля управления проектами предлагают более четкую перспективу как уложиться в установленное расписание и бюджетные рамки, а также достигнуть целей, связанных с качеством выполнения главнейшей одноразовой задачи организации.