Потребность в дисциплине труда

Вероятен также конечный ключевой показатель для формирования будущих мотивационных методов и достижения удовлетворенности процессом работы. Работу, которая вы ступает не только как профессия сотрудника, но и как его любимое занятие, он любит и выполняет хорошо. Однако ученые уделяют слишком мало внимания другому чрезвычайно важному фактору в рабочей ситуации - дисциплине. На самом деле некоторые "духовники" человеческих отношений, кажется, решились на исследования тех моментов, когда берется за объект изучения человек, свободный от каких-либо ограничений, установленных руководством. При этом его удовлетворение от работы повышается, и он немедленно начинает действовать гораздо более эффективно в рамках корпоративных целей компании.

Это может показаться бессмыслицей. Во-первых, едва ли возможно то, что корпоративные цели являются кристальной мерой для всех заинтересованных лиц. Во-вторых, нет причины полагать, что все сделают все возможное для достижения этих целей, если только они являются свободными, чтобы сделать это для своей собственной карьеры. Возможно обеспечение высоких мотивационных принципов удовлетворения работой, не допуская при этом для каждого полной индивидуальной свободы. Большинство, в конце концов, чувствует себя более комфортно, если есть согласованный план игры. На самом деле это подтверждается еще и тем, что некоторые из нас хотели бы работать на более строгого руководителя. Анализ эффективности деятельности руководства только в ряде туристских компаний показывает, что служащие действительно предпочли бы работать с руководством, строгим в своих методических установках и действиях.

Таким образом, любая внимательная оценка нового подхода обычно отклоняется, а изменения происходят быстрее, чем мы способны усвоить их новое значение. Однако в феноменальном расширении числа туристских компаний России очевидно высокое стремление к работе в сфере туризма и улучшение исполнительского духа. В компаниях, где основная цель - рост прибыли, возникает потребность в более эффективной мотивации по мере того, как профессиональное управление возрастает и увеличиваются его уровни. Сейчас основная трудность компаний состоит лишь в привлечении и сохранении хороших руководителей, так как все указывает на то, что стимулы управления в будущем будут намного отличаться от сегодняшних.

Ключ к исполнительской мотивации будущего может обнаружиться в том, что любой способный игрок вносит в игру желание выиграть. Но это также включает в себя среду, в которой группа прилагает усилия по отношению к корпоративной цели. Это, в свою очередь, требует надежной оценки как индивидуального вклада, так и группы. Решение о величине индивидуального вклада может оказаться наиболее важным и единственным мотивационным авансом, который управление конкретного звена может дать в ближайшие годы.

Во всяком случае, молодые компании с точки зрения исполнительского возраста будут в авангарде изменений, происходящих сегодня в мотивационных принципах. И это логично. Молодые люди не только более открыты в своем стремлении что-то изменить в отличие от их старших по должности коллег. Они также более уверены в своей способности пройти все испытания, которые ощутили на себе их коллеги.

4.6. Требование современной среды: роль компенсационных выплат

В своей монументальной работе "Изучение истории", где рассмотрено зарождение и упадок 23 цивилизаций, известных человечеству, Арнольд Тойнби пришел к выводу, который не был сюрпризом для высшего звена исполнителей. Например, его исследования показали, что цивилизации развивались, откликаясь на те трудности, с которыми сталкивалось человечество, заставляя его сопротивляться. Наиболее ярко эти отклики сопротивления проявлялись в более трудных (тяжелых) условиях, нежели в более легких.

Изучение Тойнби человеческого поведения заставило его прийти к выводу, что рост цивилизации начинался с творческих личностей или небольших групп людей, которые первыми генерируют идеи, совершают открытия и тем самым переводят общество в новое русло развития. Тойнби выяснил, что группы, реагирующие наибольшим образом на один из вызовов, брошенных окружающей средой, ослабляют свою эффективность при столкновении со следующими, и в итоге оказываются не в состоянии реагировать на них вообще, так как члены группы считают, что они уже достигли всего и имеют право "почивать на лаврах". К тому же успех конкретной группы на первой стадии развития новой технологии, например такой, как изобретение водного винта, заставляет эту группу в дальнейшем медленнее и менее эффективно, чем другие, адаптироваться к такой области технологии, как воздушный винт.

Все 23 цивилизации, изученные Тойнби, за исключением одной - нашей собственной - либо уже умерли, либо смертельно больны. По его мнению, их упадок имеет одну общую причину- спад "на нет" творческих усилий руководства. Вероятно, эта черта лидеров тех цивилизаций была результатом нежелания встретиться с неизбежными трудностями реальности. Или они пытались решить сегодняшние проблемы вчерашними методами, которые не соответствовали современным требованиям.

Если мы вместо слова "цивилизация" будем читать "корпорация", а "трудности бытия" - "конкуренция", то выводы Тойнби как нельзя лучше подходят для изучения истории корпоративных предприятий, так как корпорация - это маленькое сообщество, цивилизация в миниатюре, которая развивается вокруг центрального ядра целей, установленных предпринимателем и которых добивается руководство.

Также как и зрелая цивилизация, преуспевающая компания содержит в себе зерно собственной гибели. Момент успешного начала дает возможность сравнительно молодой компании легко отражать нападки конкурентов. Но эти ранние победы создают у исполнителей ошибочное мнение о совершенстве их продукта (услуги). По мере того, как конкурентная борьба становится все более серьезной, первоначальный взлет дает все меньшую и меньшую защиту, и реакция руководства компании на эти проблемы приобретает все большую важность. Если количество предпринимателей, которые создали этот бизнес, уменьшается и если прежние методы управления устарели, реакция группы исполнителей в конкурентной борьбе постепенно ослабевает.

Едва ли найдется такой бизнес, который был одно время процветающим и чей продукт или услуга впоследствии не уступили бы место более новому и растущему бизнесу. Например, в области общественного транспорта кареты (кэбы) уступили место железнодорожному транспорту, который, в свою очередь, уступил место автобусному транспорту, а тот уступил место авиаперевозкам. Каждый из этих видов транспорта развивался и процветал в соответствии с требованиями своего времени и эпохи.

Также как и цивилизация становится "мягче" и при известных обстоятельствах поддается своим внутренним слабостям, так и корпоративное общество может позволить годами успеха, процветания подорвать свою способность достойно отвечать на вызов жаждущих борьбы конкурентов. В обоих случаях ослабляющие процессы обычно происходят.в период наибольшего материального процветания. Цивилизация или компания на гребне своей удачи, фортуны может выбрать политику игнорирования тех вызовов, которые бросаются ее господству, сохраняя внешние атрибуты своей силы.

Если вызовы внешней среды постоянно избегаются или сводятся к компромиссам, желание реагировать на конкурентную борьбу в будущем несколько уменьшается. Проявив слабость в одной ситуации, руководству становится все более трудно найти способ решения проблемы, который бы соответствовал прежним высоким стандартам при наступлении последнего этапа конкурентной борьбы. Другими словами, когда главенствующее общество, нация или корпорация игнорируют появляющиеся трудности, в будущем внутренняя среда фирмы все меньше и меньше в состоянии отвечать требованиям интересов отдельных ее членов. И даже маленькие неудачи в конкурентной борьбе могут быть встречены в обществе как начало гибели корпорации.

Растущая индустрия - это просто новый продукт или услуга, которую проигнорировали уже действующие отрасли обычно из-за того, что они заинтересованы в существующем порядке вещей. Другими словами, новая, растущая индустрия - итог неспособности других индустрии соответствовать современным требованиям внутренней среды для сохранения своей лидирующей позиции.

Но что представляют собой требования внутренней среды? И как ее сохранить?

Как и другие абстрактные понятия, определение того, что такое требование среды как предмет, зависит от субъективного понимания, так как интенсивность требований к исполнителям варьируется от индустрии к индустрии в зависимости от конкуренции. Ключевые элементы требований среды могут быть, вполне возможно, идентифицированы, несмотря на различия между компаниями. Две главные группы могут быть охарактеризованы как находящаяся в центре внимания рабочая среда, с одной стороны, и более комплексные факторы, обусловливающие успех компании, с другой.

Рабочая среда

Компания, имеющая высокие прибыли от инвестиций и выдающиеся достижения в отрасли, имеет несколько уникальных принципов работы, чтобы получать сегодня миллионные доходы:

· Центральный офис компании, который не работает с единичными клиентами, а только с агентствами, расположен в отремонтированном складском помещении в непрестижной части города. Офис не оборудован кондиционером. Но арендная плата в шесть раз меньше, чем платят конкурирующие компании. Но для офисов, работающих с клиентами, помещения подбираются очень тщательно: важнейшим индикатором качества места расположения предприятия служит покупательская способность района, находящегося в сфере влияния. Величина этого района зависит от характера товара, привлекательности ассортимента, положения конкурентов и других предприятий. Американский ученый Рейли попытался определить с помощью закона (Law of Retail Gravitation) размеры сферы влияния определенных регионов. Основная идея этого закона состоит в том, что с ростом города число посторонних покупателей возрастает. В качестве индикатора силы притяжения рассматривается при этом оборот местной торговли, который принимается как пропорциональный количеству населения. Если два региона соперничают за клиентов, живущих между ними, то нас интересует, сколько покупательской силы привлекается в одно и другое направления. Для каждого места, расположенного между городами a и b, можно оценить распределение торгового оборота U на оба региона следующим образом:

Например, у компании "Тройка" в Москве два офиса: один на улице Сивашская, который несколько удален от метро, этот офис преимущественно работает с агентствами, другой - у метро "Таганская", он небольшой, но расположен близко к главным улицам, что привлекает клиентов.

· Члены высшего руководства, начиная с председателя, следуют практике выключать свет, выходя из офиса. До конца рабочего дня, выполняя поручения компании, исполнители пользуются скорее автобусом, нежели такси (max economy).

· Так как предприятия этой сферы начинают работать с 8 утра, аппарат управления следует такой же практике. К тому же физические требования к персоналу таковы, что в 60 лет сотрудник обязан уволиться, и эшелон высшего управления следует тем же правилам.

· В "низкий" сезон, как правило, доход низок, следовательно, и уровень зарплаты тоже низкий. Но компенсационные выплаты, установленные стандартами фирмы, остаются такими же, как и в "высокий" сезон.

Все это вышеперечисленное есть составляющее рабочей среды, которая требует от сотрудника усилий по решению проблемы "прибыль - издержки". Ясно, что обычаи, которые существуют на фирме, часто указывают на разницу между выдающимися прибыльными отраслями и малодоходными. Компании, только начинающие работать на рынке, не могут иметь уровень дохода выше, чем их конкуренты только лишь из-за низкой арендной платы головного офиса или как результат выключения света при выходе из помещения. Но смысл экономных привычек, последовательно развитых в компании, заключен в выражении Бэна Франклина -"сэкономленный пенни - заработанный пенни".

Отсутствие преданности своему делу и дисциплины среди группы руководства - один из главных факторов, из-за которого наблюдается ухудшение внутренней среды. Более тяжелая рабочая среда была создана теми бизнесменами, которые управляли своим бизнесом как люди на войне, желающие выиграть. Тяжелая работа, самодисциплина и озабоченность получения дохода среды создали очень простую часть подготовительных процессов для регулирования, подчинения трудностей этой конкурентной борьбы. Эти люди установили высокие стандарты для самих себя и настаивали на распространении их среди индивидуальных подчиненных в зависимости от того, как эффективно они встретят эти стандарты.

Факторы успеха

Рабочая среда требует необходимых атрибутов для успеха в частном бизнесе. Что может быть необходимым элементом для одной компании, может также иметь некоторое отношение и к другой.

Например, в тех случаях, когда компания имеет высочайший доход от инвестиций - допустим, 37,3 %, то не имеет смысла настаивать на обстановке спартанской бережливости, на низкой арендной стоимости, выключении света, выходя из офиса, как бы при этом делая маленький вклад в феноменальный доход компании. Доход, полученный в результате снижения издержек, является крошечным по сравнению с тем доходом, который получен от удачной продажи нового продукта фирмы. Однако ключевое требование среды этой фирмы должно быть коммерчески ориентировано на творчество, что производит стабильный поток новых идей в производстве, рекламе, продвижении продукта и его продаже.

Мало кто задается вопросом, как успех деятельности на большинстве предприятий - профессиональный ли это футбол или же продажа "мыла" - зависит от человеческого фактора. Человеческий фактор превратился в критический элемент, определяющий выживание и успех компании. В этих условиях резко возрастают роль и значение служб управления кадрами. Их особенностью в современных условиях является создание конкурентной среды. И работодатели, и работники должны стать конкурентными на своих рынках.