Анализ потенциала привлеченного персонала

Первый логический шаг в решении подобной проблемы, который предприняли лишь несколько компаний, - это выявить границы данной проблемы, с которой они сталкиваются. Нужно получить ответы на следующие вопросы:

· Каким качественно и количественно должен быть потенциал привлеченного персонала в ближайшее время?

· Можем ли мы сами вырастить талантливых руководителей или нам придется их набирать со стороны?

· Способствует ли наша форма организации сведению к минимуму потребности привлечения кадров со стороны и создания стимулов для профессионального роста своих кадров?

· И, вообще, оправданно ли разрастание компании?

Практически все компании, которые пытаются рассчитать количество своего привлеченного персонала на несколько лет вперед, обнаруживают огромные пробелы в информации, необходимой для того, чтобы сделать выводы по данным вопросам. Например, трудно определить тех талантливых руководителей, которые будут набраны в 1995 г., без обдуманной оценки будущего положения компании в 2000 г., когда эти выпускники достигнут нужного профессионального уровня. Бессмысленно набирать инженеров и технологов, если через 10-15 лет туристская деятельность потребует менеджеров. Иными словами, долгосрочные широкие и хорошо обоснованные прогнозы развития бизнеса в будущем нужны сегодня.

Важность подобной долгосрочной оценки туристской обстановки уже дает свои отголоски в большой компании в виде болезненного сокращения талантливых кадров за последние годы. Начав с одного направления туризма, Центральный совет по туризму и экскурсиям в начале 60-х гг. не только разработал несколько новых векторов туризма, но и стремительно внедрился в 70-80-х гг. в новые конкурирующие области, в том числе в международные объемы. Зачастую руководство туристских компаний знает заранее об изменениях направлений деятельности и их сложность. Тем не менее, в силу того, что тип и качество кадров, которые компания набирает в вузах, не меняются вот уже 10 лет, компания оказалась загнанной в угол: множество несоответствующих менеджеров среднего уровня необходимо заменить на менеджеров более высокого уровня извне. Если бы руководители компании приняли во внимание стратегическую программу развития своих компаний, изменили бы кадровую политику, то они бы не столкнулись со столь серьезной проблемой сейчас.

Многие компании тщательно планируют доходную и расходную части бюджета на 5 лет вперед, но не задумываются при этом о кадрах, которые необходимы для квалифицированного составления и исполнения этого бюджета. Таким образом, создание нового рынка, строительство новых гостиниц, создание туристских фирм и даже сам по себе рост требуют планирования привлекаемого персонала так же, как и составление финансовых программ. Признавая данную логику, некоторые компании начали настаивать на территориальных и функциональных объемах бюджета, учитывая не только деятельность, необходимую для достижения доходов и размер расходов, связанных с достижением целей. Одновременно они готовят планы потребностей персонала для достижения своих корпоративных целей.

Так, например, если ожидается открытие новой гостиницы, которая окупит себя через три года, то система планирования призвана детально разработать ежечасовую потребность в служащих, необходимых для производства и предоставления гостиничных услуг. Такой прогноз, в свою очередь, обеспечивает основу так называемой стратегической кадровой политики компании. Поскольку кадровый бюджет составляет неотъемлемую часть финансового планирования, то вполне возможно прогнозировать количество и виды должностей, которые будут заполнены на многие годы вперед во всех сферах работы компании. Это и есть практическое средство предварительного набора кадров извне или роста своих кадров.