Адміністративні (нарощу вальні, поступові) рішення

Як ми вже мали можливість переконатися, основна критика раціональної моделі базується на кількох основних припущеннях. По-перше, бажання максимально збільшити корисність. Велика увага також приділяється довгостроковим наслідкам за рахунок прорахування короткострокових ефектів, потребі чітко сформулювати задачі. Спостерігається сильна упередженість перед економічним визначенням затрат, вигод та їх взаємодії. Велика кількість вчених та теоретиків (зокрема, К. Ліндблом [16], Г. Саймон, Нобелівський лауреат [5]) вийшли за межі цієї критики і відстоюють думку, що індивідуальні рішення й зміни у цілому приходять через процес 'приросту'. 'Приріст', на противагу раціональності, наголошує на прийнятті рішень за допомогою серії обмежених послідовних порівнянь з відносно вузьким набором альтернатив і використовує „статус кво", а не абстрактні завдання, як ключовий елемент. 'Приріст' зосереджує основну увагу на короткострокових, а не довгострокових наслідках, на найбільш важливому наслідку, а не на всіх можливих, і застосовує менш формалізовані методи вимірювання затрат та прибутків (користі). Відмінності між раціоналістами та адміністраторами (інкременталістами) - дуже різкі.

По-перше, метою нарощувального підходу є не максимізація, а досягнення певного задовільного результату. Там, де раціоналіст прагне максимізувати вигоду на всіх фазах процесу прийняття рішень, інкременталіст намагається „задовольнити", якщо використати термін економіста Герберта Саймона. „Задовольнити" означає прийняти рішення, яке є задовільним, яке дає вигоду, яка задовольняє, є достатнім для потреб даної ситуації. Інкременталіст приймає, усвідомлює той факт, що мабуть неможливо взяти все з даного рішення, і що є сенс у тому, щоб розраховувати хоча б на „пів-буханки хліба". Більше того, з точки зору інкременталіста, бажання „добратися до місяця” (тобто отримати, забезпечити все, прийнявши те чи інше рішення), кожний раз, коли іде процес вибору та прийняття рішення, є нераціональним, тому що у такий спосіб можна дуже швидко використати всі наявні ресурси, і тому, що „така раціональність”, власне не буде ефективною з точки зору витрат (знову ж таки, роблячи припущення, що це було б можливим).

По-друге, інкременталісти приймають не довгострокові, а короткострокові рішення, тобто застосовують принцип обмеженої раціональності. Хоч інкременталізм і не відкидає ідею про важливість довгострокових наслідків, він, все ж таки, наголошує на виконанні (задоволенні) короткострокових потреб і вирішенні короткострокових проблем. Інкременталісти почувають себе досить зручно як „особи, які вирішують проблеми”, відгукуючись на поточні тиски і прагнучи згладити найгірші з них. Ліндблом - можливо найвизначніший представник цієї школи, - говорить про декілька аналізів, тобто, аналізи, які повторюються і продовжуються проводитися - а не про один, вичерпний аналіз, як до цього закликають раціоналісти. Ліндблом також підтверджує, що ефективним методом вирішення проблем і прийняття рішень є постійні до них доповнення.

По-третє, прихильники нарощувального підходу не намагаються охопити всі фактори, а виділити найважливіші, використовуючи неповну та незавершену інформації. Ліндблом та інші стверджують, що наголос в раціональній моделі на всеохоплюючій оцінці того, як певне рішення вплине на всі інші рішення, є нереалістичним. Вони стверджують, що просто неможливо наперед продумати всі можливі варіанти щодо того, як певний курс дій вплине на інші процеси прийняття рішення і на їх наслідки.

Групове прийняття рішень

Все більше і більше провідних організацій приймають переважно колективні, групові рішення, ніж індивідуальні, зроблені одним керівником.

Форми групового прийняття рішень [5]

Групи та команди взаємодії. Формат вироблення рішення простий: взаємодії, аргументи, диспути і нарешті - прийняття рішення. Перевага - можливість отримання нових ідей. Недолік - імовірність впливу політичних сил в організації на прийняття рішення.

Групи Делфі. Вони використовуються для вироблення консенсусу. Полягає в тому, що від кожного експерта, запрошеного в раду, вимагається представлення їх особистого рішення без спілкування з іншими членами ради. Координатор групи узагальнює та усереднює результати і просить повторної реакції на цей результат чи аргументації попередньої відповіді від членів ради, відповіді яких дуже відрізняються. Ці відповіді можуть бути представлені іншим учасникам групи Делфі. Після стабілізації отриманого результату він може бути представлений як групове рішення ради експертів.

Номінальні групи. Це групи, на відміну від груп Делфі, члени яких знайомі один з одним, і в цьому подібні до команд взаємодії, але без елемента відкритого спілкування. Експерти зібрані в одній групі, якій робиться постановка проблеми. Вони представляють своє рішення, можливо, у письмовій або ж усній формах на спільному засіданні. Коли координатор має список всіх ідей, розпочинається більш відкрите обговорення. Ідея полягає в тому, щоб відділити процес генерування ідей від процесу обговорення. Члени групи можуть голос вати за представлені ідеї, звичайно, через процес рангування. Як правило, уповноваженому менеджеру в цій ситуації надається право прийняти чи відхилити запропоноване рішення.

Переваги та недоліки групового рішення

Переваги:

- доступні більше інформації та знань,

- більше альтернатив може бути запропоновано,

- краще сприйняття остаточного рішення та легше його впровадження,

- поліпшення комунікаційного процесу в результаті групового обговорення,

- у цілому, виробляється краще рішення.

Недоліки:

- групове прийняття рішення є довшим і тому більш витратним,

- компромісне, а не краще рішення може з'явитися як наслідок ризику можливого невироблення рішення,

- у групі також може домінувати одна особа,

- може виникнути конформізм (тобто погодження з думкою групи замість представлення своєї власної).