Стратегия выхода из создавшегося положения

ПОЗИЦИЯ ШЕФА

Попробуйте выяснить, какие мотивы у вас играть в игру "Сейчас я тебе покажу!". Не упускайте из виду, что Раймерс ценный сотрудник. Это не означает, что вы должны закры­вать глаза на его опоздания, но вы могли бы побеседовать с ним, например, вот так: "Господин Раймерс, я ценю вас как надежного и инициативного сотрудника, но вынужден кон­статировать, что вы на этой неделе трижды опоздали на ра­боту. Мне хотелось бы, чтобы наша совместная работа и в будущем была приятной. Что вы собираетесь в дальней­шем предпринять, чтобы исключить опоздания?" Тем са­мым вы стимулируете его состояние взрослые-я.

ПОЗИЦИЯ СОТРУДНИКА

Проблема заключается в том, что ваш шеф формально прав. Только он слишком импульсивно реагирует, в фор­ме, недостойной при обращении с людьми. Но формально он прав, и устранение этой ситуации зависит от вас. Вы мо­жете ответить: "Вы правы, господин Леманн, я действи­тельно трижды опаздывал на этой неделе. Но я уже пред­принял то-то, чтобы в будущем быть пунктуальным".

ИГРА «ЗАЛ СУДА»

ПРИМЕР

Шеф отдела сбыта и начальник отдела рекламы Мюл­лер и Шульце не могут прийти к единому мнению, как им следует представлять продукцию на выставке. В возбуж­денном состоянии они приходят к общему начальнику и описывают ему ситуацию, чтобы он сам решил. Начинает­ся длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Ее участникам скоро становится ясно, что они ведут не деловую дискуссию, при которой человек от­крыт для восприятия аргументов другой стороны, а спор, в котором каждый старается "протащить" собственное пред­ложение. Как же разрешить конфликт?

К этой дискуссии можно подключить других коллег из отдела сбыта и отдела рекламы, которые возьмут на себя роль присяжных.

Эта довольно часто встречающаяся ситуация приводит к тому, что появляется проигравший. Как правило, он на­мерен мстить. Таким образом, запрограммирована еще од­на "игра", если начальник или другие участники не поло­жат этому конец.

Стратегия выхода из создавшегося положения

ПОЗИЦИЯ НАЧАЛЬНИКА

Ваш опыт вам подсказывает правильное решение, но не позволяйте себе высказываться по этому поводу. Поста­райтесь перевести дискуссию в деловое русло, и оба ее уча­стника сами придут к единому мнению. Если же вы займе­те какую-то определенную позицию, то получите победителя и проигравшего. Очередной раунд игры будет, таким об­разом, заранее запрограммирован.

Предложите спорящим перечислить и взвесить все "за" и "против". Было бы хорошо, если бы спорщики вступили в прямой диалог, а не использовали вас как посредника. Вы должны занимать не позицию судьи, а позицию нейт­рального советчика. И пусть в конце беседы оба участника сформулируют то, что для них приемлемо в равной мере.

ПОЗИЦИЯ ШЕФА ОТДЕЛА СБЫТА ИЛИ ОТДЕЛА РЕКЛАМЫ

Если вы твердо уверены, что ваши аргументы убеди­тельнее, но ваш коллега, стоящий на той же ступеньке слу­жебной лестницы, не хочет этого замечать, избегайте при­зывать на помощь вашего начальника. Тем самым вы под­рываете свою репутацию компетентного сотрудника фир­мы. Вам не надо представлять себя ни беспомощным, ни доминирующим, а следует активизировать состояние взрослые-я. Постарайтесь позитивно взглянуть на аргу­менты вашего коллеги и конструктивно воспринять его предубеждения. Не цепляйтесь за свою позицию, открой­тесь для позиции вашего коллеги и вы очень быстро смо­жете убедиться, что наэлектризованная атмосфера тотчас же разрядится, и он станет более доступен для ваших пред­ложений. Можете быть уверены в том, что вы, в конце концов, совместно выработаете приемлемое решение.

 

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ИГРЫ

Еще одной предпосылкой для создания хорошего пси­хологического климата в коллективе является четко сформулированная и письменно зафиксированная схема организации рабочего процесса. Необходимо однозначно определить задачи, ответственность и компетенцию каждого сотрудника. Это избавит от возникновения многих конфликтов.

Поскольку психологические игры ведут к возникнове­нию недобрых чувств, напряженности в отношениях меж­ду сотрудниками, парализуют энергию и трудовой порыв и оказывают негативное влияние на производственную атмосферу, их следует по возможности избегать. Что для это­го нужно делать, вы сейчас узнаете.

1.ДЕЙСТВОВАТЬ НА УРОВНЕ ВЗРОСЛЫЕ-Я

Под этим подразумевается, что вы реагируете не из того эго-состояния, которое стимулировал ваш контрагент, а из состояния взрослые-я. Задавая ему вопросы типа "Как?", "Почему?", "Из-за чего?", "Где?" и т.п., вы стимулируете це­ленаправленно его состояние взрослые-я (рис. 19).

А (демонстрируя незнание, несколько беспомощно):

Вы не могли бы мне сказать, как я должен это восприни­мать?

Б (дружески, вежливо): А как вы раньше воспринимали подобные вещи?

Шеф (сердито): Вы опять напечатали черт знает что!

Секретарша (независимо, невозмутимо): Я вижу, что

допустила опечатки. А как вы оцениваете остальную часть

напечатанного?

2. ОБРАЩЕНИЕ К ИГНОРИРУЕМОЙ ЧАСТИ

Вы можете с самого начала успешно противостоять предлагаемой вам игре, если обратитесь к игнорируемой части.

пример

Коллега приходит к вам, чтобы обсудить важное дело, хотя он видит, что вы как раз собираетесь уходить: "Колле­га, вы видите, что я собираюсь уходить и сейчас не самое удобное время для беседы с вами. Как вы относитесь к то­му, если мы завтра, с 10 до 11 часов спокойно обсудим это дело?

3. РАСКРЫТИЕ СКРЫТОГО УРОВНЯ

Десятник: "Ну, если вы полагаете, что надо делать так, то я это сделаю". На скрытом уровне он говорит: "Я не со­гласен с этим, но вы этого хотите, и я должен буду повино­ваться".

Руководитель предприятия: "Мне кажется, госпо­дин Леманн, что у вас еще есть сомнения и вы собираетесь осуществлять проект только потому, что я так хочу. Но ме­ня это не устраивает. Я охотно выслушал бы ваши сомне­ния. Вы можете мне сказать, в чем, на ваш взгляд, заклю­чаются трудности?"

4. ИГНОРИРОВАНИЕ СКРЫТОГО УРОВНЯ

Клиент возмущенно говорит по телефону о последней поставке товара: "Не могли бы вы поставлять так, чтобы всегда все было в порядке. С вами одни неприятности". На скрытом уровне он "говорит", что вы всегда поставляете плохие товары. Вы можете проигнорировать скрытый уро­вень и ответить, например: "Уважаемый клиент, о какой поставке товара идет речь? Что там было не в порядке?" И т.д.

5. ЦВЕТОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ

Цветочную стратегию можно эффективно осуществ­лять, если сотрудник уклоняется от ответов на ваши вопро­сы, а вы стремитесь к прояснению ситуации. Поясним эту стратегию на следующем примере. Сотрудник опаздывает на работу, и начальник говорит ему: "На этой неделе это уже третье опоздание. Что вам нужно предпринять, чтобы приходить вовремя? "Сотрудник: "Сегодня утром я просто проспал. Но почему вы обращаетесь только ко мне, другие тоже опаздывают". Если начальник прореагирует на по­следнее заявление, то это уведет от обсуждения неприят­ной темы. Цель сотрудника как раз в этом и заключается. Графически это можно изобразить так (рис. 21).

Но если шеф уже искушен в цветочной стратегии, то бе­седа будет проходить так.

Начальник (дружески, вежливо): Я не хотел бы сейчас говорить о непунктуальности ваших коллег. Мне важно знать, как вы сами собираетесь обеспечить своевременный приход на работу.

Сотрудник: Да, но когда ваш ассистент опаздывает, вы ничего ему не говорите.

Начальник: В данный момент я хочу услышать, что именно вы собираетесь предпринять, чтобы не опаздывать на работу.

Так или примерно так можно продолжать беседу, но ес­ли вы упустили случай предупредить своего ассистента, чтобы он не опаздывал на работу, то ваш сотрудник нащу­пал уязвимую точку.

Стратегия, таким образом, заключается в том, чтобы вернуться к той теме, которую вы хотите обсудить. Для того чтобы в какой-то мере компенсировать возникшее напряжение, важно осторожно использовать эту стратегию. Будьте особенно вежливы и предупредительны, иначе эта стратегия не сработает, а скорее предопределит начало но­вой игры (рис. 22).