Тема: Внутрішнє середовище організації

1. Складові внутрішнього середовища організації

2. Цілі як засоби формування і розвитку організації

3. Структура організації

4. Система технологій організації

5. Людські ресурси організації

6. Організаційна культура як об'єднуючий елемент внутрішнього середовища організації

7. Взаємозалежність внутрішніх складових організації

1. Внутрішнє середовище організації формується керівниками відповідно до їх уявлень про те, які саме елементи забезпечать її ефективне функціонування і розвиток. Цим зумовлене існування різних підходів до структурування внутрішнього середовища організацій. Найчастіше в ньому виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології. Наприклад, директор Центру управління і організаційних змін (США) Річард Дафт описує внутрішнє середовище як сукупність організаційної структури, технології виробництва з усією матеріально-технічною базою та корпоративної культури, яка, на його думку, найбільшою мірою формує конкурентні переваги фірми.

Основними елементами внутрішнього середовища є:

а) цілі організації — формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенційних можливостей організації;

б) структура організації — формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій;

в) система технологій — спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;

г) персонал (людські ресурси) — добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;

ґ) організаційна культура — має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.

Отже, внутрішнє середовище організації — це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.

2. Поняття «ціль» належить до фундаментальних понять теорії управління. Визначення цілей є вихідним моментом діяльності менеджера.

Ціль — бажаний стан об'єкта або бажаний кінцевий результат діяльності.

Цілі різних організацій можуть бути подібними або істотно відрізнятися. Так, для підприємства, що працює на комерційних засадах, важливою метою є отримання прибутку, а для некомерційних організацій — розв'язання в межах установленого бюджету тих проблем, заради усунення яких вони створені.

Класифікація цілей:

1. За належністю до фаз життєвого циклу організації - створення, функціонування і розвитку

2. За масштабами охоплення діяльністю - глобальні, загальні та локальні

3. За періодом встановлення - стратегічні, тактичні, оперативні

4. За своєчасністю постановки - актуальні, малозначущі, другорядні

5. За ієрархічністю - головні і забезпечуючі; цілі організації та цілі підрозділів

6. За змістом - економічні, організаційні, технічні, соціальні, наукові, політичні

7. За функціями - маркетингу, кадрові, виробничі, інноваційні, фінансові

8. За відношенням одна до одної - гармонійні, індиферентні, конкуруючі,

антагоністичні

Визначення цілей передбачає певну послідовність дій. Спершу визначається глобальна, основна ціль організації (місія), відтак здійснюється її декомпозиція (розподіл) на підцілі, які конкретизують загальну мету в часі й просторі і роблять чіткими та зрозумілими завдання кожного підрозділу та окремих працівників.

Місія організації — чітко окреслена головна мета, що визначає сенс існування організації в суспільстві, її соціально-економічне призначення і є основою формування системи цінностей, якою мають керуватися всі працівники організації для забезпечення її існування і розвитку.

Цілі організації, визначені на основі місії, є орієнтиром для прийняття всіх управлінських рішень.

Цілі групують у межах чітко окресленого економічного чи управлінського просторів за однорідними ознаками:

—прибутковість (обсяг і норма прибутку, розмір дивідендів на акцію тощо);

—позиції на ринку (частка ринку, обсяг продажу, ринкова ніша);

—продуктивність (ефективність використання трудових і матеріальних ресурсів);

—продукція (зміни в асортименті);

—фінансові ресурси (структура капіталу, рух грошових коштів тощо);

—виробничі потужності (нарощування потужностей у часі);

—інновації (розроблення нових товарів, освоєннянових ринків, створення нових технологій тощо);

—персонал (плинність кадрів, рівень кваліфікації, структура персоналу);

—соціальна відповідальність (наприклад — «спрямувати на благодійні цілі 20 тис. грн. у поточному році»; «створити у поточному році два робочих місця для інвалідів»).

Кожна організація в силу специфіки своєї діяльності формулює для себе власну систему цілей, виділяючи серед усієї їх сукупності пріоритетні, першочергові чи другорядні, підтримуючі.

Часто цілі функціонування і цілі розвитку можуть суперечити одні одним. Щоб не спричинити ослаблення і навіть руйнування організації, їх необхідно узгоджувати. Тому при визначенні цілей дуже важливо передбачити їх взаємозалежність і спрямованість на загальну мету. Для цього використовують метод «дерева цілей», який дає змогу чітко уявити контури і основні завдання майбутньої організації. Побудова «дерева цілей» передбачає декомпозицію місії (головної цілі) організації на підцілі (забезпечуючі цілі), досягнення яких поклада-тиметься на певні структурні ланки. Процедура декомпозиції продовжується стосовно кожної підцілі доти, поки не завершиться формулювання окремих управлінських завдань. Таким чином, у «дереві цілей» кожна нижча ціль є засобом реалізації найближчої вищої цілі.

3. Структура організації — логічні відносини рівнів управління і функціональних одиниць, побудовані у такій формі, яка дає змогу найефективніше досягати цілей організації.

Структура організації є ніби її просторовою моделлю, архітектура якої залежить від багатьох факторів: специфіки діяльності, технології, масштабів діяльності, стратегії тощо.

Виробнича структура організації -її формує горизонтальний розподіл праці, який ґрунтується на виділенні окремих стадій технологічного процесу.

Виробнича структура організації — групування конкретних завдань у межах виробничих підрозділів (цехів, дільниць), які між собою пов'язані єдиним технологічним ланцюгом.

Структура апарату управління - г рунтується на вертикальному розподілі праці, внаслідок якого встановлюється кількість рівнів управління, вибудовується управлінська вертикаль, формуються скалярні ланцюги (ланцюги команд), за якими здійснюється керівництво або передається інформація на вищі рівні управління.

Структура апарату управління — розподіл влади і відповідальності між управлінськими працівниками.

Вона характеризується формальною підпорядкованістю осіб на кожному рівні. Менеджер вищого рівня безпосередньо керує кількома підлеглими середньої ланки, які працюють у різних функціональних сферах. Менеджерам середньої ланки підпорядкована певна кількість лінійних керівників ще нижчого рівня і так далі, аж до рівня керуючих безпосередніми виконавцями.

Організаційна структура управління. Вона відіграє об'єднувальну роль щодо виробничої структури і структури апарату управління. При побудові організаційної структури передусім визначають функції персоналу організації. Якщо масштаби діяльності організації великі, то працівників, які виконують роботу в межах однієї функції, об'єднують у спеціалізовані відділи.

4. Структура організації великою мірою залежить від технології, взятої за основу процесу перетворення ресурсів на готову продукцію. Технологія є одним із основних чинників, що зумовлюють конкурентні переваги організації.

Технологія — спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини, інформації тощо) на вихідні (продукти, послуги).

Технологія формувалася в процесі чотирьох переворотів: промислової революції; стандартизації; механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем та інформатизації.

Відомий американський фахівець у сфері стратегічного менеджменту Ансофф виділив три типи технологій за рівнем їх мінливості:

1) стабільна технологія, яка практично залишається незмінною протягом усього життєвого циклу

2) плодотворна технологія, яка дає змогу модифікувати продукти, що випускаються з її допомогою

3) мінлива технологія, за якої протягом життєвого циклу попиту на продукт для його виготовлення використовують нові базові технології.

Зміни технології вимагають змін внутрішнього середовища організації:

—використання нової технології забезпечує вищу конкурентоспроможність продукції.

—впровадження нової технології передбачає нові знання працівників, що зумовлює необхідність їх навчання чи перепідготовки.

—нова технологія може значно змінити склад і способи вирішення управлінських завдань, що спричинить перерозподіл функцій і зміну організаційної структури.

У науці про менеджмент існує декілька класифікацій технологій. Британська дослідниця Джоан Вудворд (1916—1971) виокремлює три групи технологій:

1) технології одиничного, дрібносерійного, індивідуального виробництва

2) технології масового, великосерійного виробництва

3) технології безперервного виробництва

Дещо іншу класифікацію технологій запропонував американський соціолог Джеймс Томпсон (1920— 1973), а саме:

1. Багатоланкові технології: характеризуються взаємопов'язаними послідовними завданнями;

2. Посередницькі технології: полягають у відносній самостійності виконання робіт окремими підрозділами організації, оскільки їхні завдання не перехрещуються;

3. Інтенсивні технології: передбачають різносторонні (обопільні) зв'язки між виконавцями з метою уточнення виконуваної роботи;

Технологія відіграє вирішальну роль у процесі виготовлення продукту, забезпечуючи його конкурентоспроможність. Однак вибір технології доцільно здійснювати з огляду на вимоги того сегменту ринку, для якого працює підприємство.

5. Стрижнем внутрішнього середовища підприємства є людські ресурси. Якщо донедавна конкурентна боротьба підприємств була зосереджена у сфері технічного прогресу, удосконалення технологій, організаційних структур, маркетингу, то нині до найважливіших факторів економічного успіху відносять ефективне управління людськими ресурсами. Передусім персонал відрізняє підприємство від його конкурентів.

Поведінка, а отже, успішність діяльності працівників кожної організації залежить від різних чинників індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення. Факторів зовнішнього середовища Часто працівники, володіючи такими рисами, що дають змогу виконувати роботу з високою продуктивністю і результативністю, не є активними в організацій; ному оточенні, оскільки воно не заохочує ініціативу і підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями в певному організаційному оточенні може розвиватися і поліпшувати результати своєї діяльності. Це свідчить про те, що організація впливає на працівників, певні норми поведінки, створює ціннісні орієнтири і зумовлює відповідне ставлення людей до роботи. Багато в колективі залежить від лідера і стилю управління. Як правило, для людей нетворчих професій ефективним буде авторитарний стиль керівництва, для людей творчої праці — демократичний або навіть ліберальний.

Поведінка людини визначається і її матеріальним станом. Працівник із високим рівнем доходів має змогу саморозвиватися, підвищувати свій рівень освіти, що поліпшує його фахову компетентність, а отже, зростає його цінність для організації. Відповідно він почувається впевнено і незалежно.

Істотний вплив на поведінку індивіда має зовнішнє середовище. Наприклад, за високого рівня безробіття організаційне оточення налаштоване конкурентно стосовно окремої людини, що змушує її працювати інтенсивніше. А поведінка людей нестійкого психологічного типу з високими амбіціями за таких умов може бути ма-локерованою і навіть антагоністичною щодо цілей організації.

На поведінці людей позначаються і звичаї, традиції, усталені практики виконання роботи, пануюча ідеологія та ментальні моделі дійсності, в тому числі уявлення про типову поведінку, яка гарантує успіх у діяльності. Вони можуть стосуватися безпосереднього оточення працівника в організації і мати опосередковану дію, виявляючись через ментальність людини, що належить до певної нації, народу. Наприклад, американцям притаманне прагнення до матеріального успіху, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм; японці характеризуються «трудоголізмом» та груповою активністю; за-хідноєвропейці націлені на індивідуалізм у певних структурних межах, в яких працює команда, очолювана лідером (при цьому такі межі — стандарти, правила — засвоюються працівниками на рівні ментальності і реалізуються як обов'язкова запорука успіху). Отже, між поведінкою окремої людини та менталітетом народу існує глибокий сутнісний взаємозв'язок.

З огляду на це менеджери повинні приділяти значну увагу індивідуальним рисам працівників, які визначають особливості їх менталітету і виявляються у стосунках, ставленні до роботи, дотриманні загальноприйнятих моральних норм, визнанні суспільних цінностей тещо. Це узджується з тенденціями розвитку менеджменту в бік лібералізації та демократизації, які нині мають місце і обу мовлені необхідністю переходу до постіндустріального суспільства. Ці тенденції полягають у тому, що:

—у масштабах однієї фірми й усього суспільства менеджмент обов'язково враховує соціально-культурні передумови та національні особливості;

—посилюється гуманітарна складова менеджменту, що забезпечується персонал-орієнтованими технологіями, врахуванням інтересів окремих індивідів та суспільства загалом, зміщенням акцентів зі спонукання на взаєморозуміння, зі стимулювання — на мотивацію;

—підвищуються вимоги до управлінської компетентності працівника, його професіоналізму, здатності залучати технологічні та інформаційні новації тощо.

Отже, посилення ролі людського чинника в діяльності організацій зумовлює необхідність формування в кожній із них певної організаційної культури, яка б поєднувала інтереси її працівників і бажаний тип виробничих відносин.

6. Організаційна культура — сукупність норм, цінностей, традицій, поглядів, які часто не підлягають формулюванню і бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу.

Вона забезпечує гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізує їх ініціативу, виховує відданість організації, поліпшує комунікаційні процеси, морально-психологічний клімат.

У межах організаційної культури кожен працівник підприємства усвідомлює свою роль у загальній системі виробничих відносин і очікування від його роботи; знає, що він отримає від підприємства, якщо належним чином виконуватиме свої обов'язки; розуміє, що коли порушить «писані» або «неписані» норми, то буде покараний, причому не обов'язково керівництвом, а колегами по роботі. Отже, організаційна культура — це своєрідна закрита мораль, покликана зміцнювати згуртованість соціальної групи, спрямовувати її діяльність у потрібне русло, що забезпечує успішне функціонування і розвиток організації.

Складовими організаційної культури є:

—філософія існування організації, ставлення до співробітників і клієнтів;

—домінуючі цінності, на яких ґрунтується організація і які стосуються мети її існування і засобів досягнення цієї мети;

—норми, що приймаються членами організації і визначають принципи стосунків у ній;

—правила, за якими ведеться «гра» в організації;

—психологічний клімат в організації, який виявляється у характері стосунків між працівниками та при контактах із зовнішнім середовищем;

—поведінкові ритуали (церемонії, використання певних виразів тощо).

Переважно виділяють три рівні організаційної культури. При цьому кожен наступний є все менш видимим.

Перший рівень охоплює видимі об'єкти, артефакти культури: манери, одяг, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, дизайн і розміщення офісів. Так, фірма ІВМ ввела у практику використання девізів, які вказують співробітникам, що має спрямовувати їх дії у кожному конкретному випадку. Де такі девізи, як: «Експериментуй першим», «Соромно, якщо гарне обслуговування є винятком», «У кожному працівникові треба вбачати джерело ідей, а не тільки пару рук», «Не починай справу, якщо не знаєш, як її вести» тощо.

До другого рівня відносять загальні цінності, що знаходять відображення у словах і справах співробітників організації, ними визнаються і свідомо культивуються. Наприклад, фірма „Тойото” свідомо насаджує своїм працівникам такі цінності: «Тойота буде розвиватися, збираючи всі сили всередині і поза компанією»; «Гарантуємо якість кожного автомобіля Тойота»; «Будуємо автомобіль Тойота для епохи, що змінюється»; «Фірма — це я». Західні фірми все частіше зі своїх систем цінностей вилучають такі, як: дисципліна, слухняність, ієрархія, досягнення, кар'єра, достатність, влада, централізація та ін. їх заступають: самовизначення, участь, колективізм, розкриття особистості, творчість, здатність іти на компроміси, децентралізація тощо, тобто цінності, орієнтовані на якість людських ресурсів.

Третій рівень — це базові, основоположні переконання, які є сутністю організаційної (фірмової) культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні. Наприклад, якщо на підприємстві ставлення керівників до підлеглих ґрунтується на переконанні, що всі люди мають глибоку антипатію до праці, а значить, за будь-якої нагоди ухилятимуться від її виконання, то тут панує загальна підозрілість, обмежується свобода дій підлеглих, встановлюється жорсткий контроль за виконанням дорученої роботи. У тих організаціях, де керівництво переконане, що кожна людина прагне бути відповідальною, працівники мають більше свободи, довіряють одне одному і працюють спільно. Базові посилання, як правило, мають у своїй основі глибокі переконання засновників фірми чи її перших керівників.

Цінності корпоративних культур знаходять своє вираження у символах, міфах, переказах, девізах, церемоніях тощо.

Символи — це об'єкти, дії чи події, наповнені певним змістом. Наприклад, символічний «Ключ знань», який підносять першокурсникам на посвяченні у сту денти; фірмові куртки, в які одягнені учасники рекламних акцій провідних компаній.

Міфи, перекази — це часто повторювані оповідання, основані на реальних подіях, що відбувалися в компанії. Зазвичай вони відображають основні цінності корпоративної культури. Так, у торговій компанії

У девізі (слогані, лозунгу) лаконічно сформульовано основну цінність корпоративної культури. Наприклад, Харківська бісквітна фабрика своїм девізом обрала: «Ми працюємо для Вас сьогодні, завтра і завжди». Цей девіз, розміщений у всіх фірмових магазинах, наголошує на пріоритетності для фірми інтересів покупців.

Церемонії — особливі планові заходи для всіх членів колективу, покликані зміцнити віру працівників у цінності організації, сприяти їх об'єднанню тощо. Це, наприклад, урочисте вручення премій чи нагород, що здійснюється на загальних зборах і має велике виховне значення — працівники розуміють, що компанія цінує тих, хто досяг успіхів.

Формування і розвиток організаційної культури відбувається під впливом багатьох чинників, які умовно поділяють на первинні та вторинні.

До первинних чинників належать:

точки концентрації уваги вищого керівництва. Дуже часто предмет уваги керівників стає предметом Уваги і турботи всіх співробітників організації, включається до норм, які утворюють базу критеріїв поведінки ^людей у ній;

реакція керівництва на критичні ситуаігї, що виникають в організації. Від того, як керівництво підходить до розв'язання кризової ситуації, чому саме воно надає перевагу, залежить формування системи цінностей в організації;

ставлення до роботи і стиль поведінки керівників. Працівники організації свідомо чи несвідомо підлаштовують свої дії під ритм роботи керівника, дублюють його підхід до виконання своїх обов'язків і тим самим формують стійкі норми поведінки в організації;

критеріальна база заохочень співробітників. Працівники організації, отримуючи винагороду чи покарання, формують для себе уявлення про те, що добре, а що погано в цій організації. Усвідомивши це, вони стають носіями певних цінностей, закріплюючи т. ч. в організації певну організаційну культуру;

критеріальна база відбору, призначення, просування і звільнення. Критерії, за якими керівництво відбирає працівників в організацію, просуває і звільняє, помітно впливають на те, які саме цінності поділятимуть співробітники організації.

До вторинних чинників належать:

структура організації. Залежно від будови організації, розподілу завдань і функцій між підрозділами й окремими співробітниками, рівня делегування повноважень у працівників організації формується думка проте, якою мірою вони користуються довірою в керівництва, наскільки організації притаманний дух свободи і як цінується ініціатива співробітників;

система передавання інформації та організаційні процедури. В організації поведінка співробітників регламентована процедурами і нормами: працівники заповнюють різні циркуляри і форми звітності, з певною
періодичністю і в певній формі доповідають про виконану роботу тощо. Всі ці процедурні моменти створюють певний стиль роботи в організації;

зовнішній і внутрішній дизайн приміщення організації. Дизайн приміщення, принципи розташування в ньому робочих місць формують у працівників організації певне уявлення про її стиль, ціннісні орієнтири, про
їхній статус;

міфи та історії. Сприяють тому, що система стійких уявлень про «дух» організації зберігається у часі і доходить до членів організації в яскраво емоційній формі;

положення щодо філософії та сенсу існування організації. Доведення до всіх членів колективу положень про філософію і цілі організації у вигляді принципів її роботи, цінностей, заповідей, яких необхідно дотримуватись, щоб зберігати і підтримувати дух організації, сприяє формуванню організаційної культури, адекватної місії організації.

Отже, усвідомлення використання менеджментом підприємства наведених чинників дасть змогу сформувати організаційну культуру, адекватну оточенню фірми, яка сприятиме реалізації її стратегії.

7. Між складовими внутрішнього середовища організації (підприємства) існує тісний взаємозв'язок. Зміна в одній складовій обов'язково спричинятиме зміни в інших, причому не завжди у бажаному напрямку. Так, впровадження нової технології супроводжується зростанням вимог до компетенції працівників, що її обслуговуватимуть. Виникне потреба у фахівцях з відповідними знаннями, що зумовить зміну структури персоналу і повноважень окремих співробітників.

Модель внутрішнього середовища з виділенням організаційної культури як ключового і завершального його елементу дає уявлення про організацію як соціотехнічну систему, тобто таку, що має у своєму складі соціальну та технічні компоненти. Взаємодіючи між собою, вони утворюють її організаційний потенціал.

Завдання менеджера полягає у формуванні організаційного потенціалу у такий спосіб, щоб забезпечити відповідність між його складовими. Це створить умови для найраціональнішого використання ресурсів підприємства і його спроможності своєчасно реагувати на вимоги зовнішнього середовища, вносити необхідні зміни з появою нових обставин, що супроводжують діяльність кожної фірми.

Лекція 5