Учимся смотреть глазами другого

Ситуация

Задайте себе вопрос

1. Инструкции по работе

С точки зрения новичка в этом вопросе, ясно ли я выразил свои требования?

2. Написание текста рекламного объявления

Если бы я был средним покупателем, обратил бы я внимание на эту рекламу?

3. Разговор по телефону

Что бы я подумал о своем голосе и манере вести разговор, если бы был на другом конце провода?

4. Подарки

Этот подарок должен понравиться мне или человеку, которому я буду его дарить? (Разница бывает огромной.)

5. Манера отдавать приказы

Нравилось бы мне самому выполнять приказы, отданные в такой манере?

б. Требования к детям

Если бы я был ребенком такого же возраста и эмоционального склада, как бы я отнесся к подобным требованиям дисциплины?

7. Мой внешний вид

Что бы я подумал о своем начальнике, если бы он одевался так же, как я?

8. Подготовка к публичному выступлению

Что бы я подумал о том или ином высказывании, если бы имел такие же интересы и принадлежал к тому же социальному слою, что и мои слушатели?

9. Прием гостей

Если бы я был моим гостем, какая музыка, угощение и развлечения понравились бы мне больше всего?

Возьмите на вооружение три принципа:

1. Принимайте во внимание положение других людей, так сказать, влезайте в их шкуру. Не забывайте, что их материальное положение, интересы, уровень интеллекта и социальное происхождение могу значительно отличаться от ваших.

2. Задайте себе вопрос: «Если бы я был в его положении, как бы я поступил в данном случае?» (Это значит: стал ли бы этот человек делать то, что вы от него хотите?)

3. Затем предпринимайте шаги, которые, будь вы на месте других людей, подвигли бы вас на действия.

Второе правило лидерства: всегда искать наиболее гуманный выход.

У разных людей могут быть разные подходы к лидерству. Некоторые считают, что лидер должен быть диктатором. Диктатор принимает все решения сам, ни с кем не консультируясь. Он не желает слушать своих подчиненных; не исключено, что он в глубине души боится, что подчиненный окажется прав, а он сам из-за этого потеряет лицо.

Диктаторы долго не задерживаются на своих местах. До поры до времени подчиненные могут изображать лояльность, а потом начинают возмущаться. Самые лучшие работники уходят, а оставшиеся думают, как бы свергнуть тирана. В результате страдает работа, а диктатор-начальник выставляет себя в плохом свете перед своим начальством.

Еще одна разновидность руководства — холодная и механическая манера руководить, изображая из себя свод правил и инструкций. В этом случае руководитель следует стандартным правилам, принятым в той или иной ситуации. Он не может понять, что каждое правило или план — всего лишь руководство к действию для стандартных ситуаций. Такой руководитель относится к подчиненным, как к технике, забывая о том, что больше всего на свете люди не любят, когда к ним относятся, как к машинам. Прекрасный специалист, но безличный и холодный человек — не идеал руководителя. Подчиненные-«машины» будут работать для такого начальника лишь в полсилы.

Те, кто занимают высшие руководящие должности, следуют третьему подходу — «быть человечным».

Несколько лет назад мне довелось работать с Джоном С, начальником отдела крупного завода алюминиевых конструкций. Этот человек мастерски освоил «принцип человечности», приносящий ему множество выгод. Что бы Джон ни делал, его действия всегда говорили: «Вы — человек. Я уважаю вас. Я буду делать все, чтобы помочь вам».

Когда в его отдел приходил новый сотрудник, приехавший из другого города, Джон тратил личное время, чтобы помочь новичку найти подходящие жилье. С помощью своей секретарши и еще двух женщин из отдела он устраивал празднования дней рождения для каждого из сотрудников. Он не думал, что на это уйдет полчаса или час рабочего времени. Гораздо важнее для него был дружный сплоченный, эффективно работающий коллектив.

Если Джон узнавал, что кто-нибудь им подчиненных принадлежит к религиозному меньшинству, он приглашал его к себе в кабинет и предлагал изменить график работы, чтобы тот имел возможность не работать в дни религиозных праздников, не совпадающих с офицальными.

Если подчиненные или кто-нибудь ия их родных заболевали, Джон всегда помнил об этом. Он никогда не забывал поздравить служащих с приятными личными событиями и успехами.

Но наиболее ярко гуманный подход Джона проявлялся тогда, когда шла речь об увольнении кого-нибудь из сотрудников. Одному из них, нанятому ещо до прихода Джона в отдел, явно не хватало опыта и интереса к работе. Джон не стал действовать, как обычно поступают и таких случаях руководители, вызывая служащего в кабинет, сообщая ему неприятную новость и давая пятнадцать-двадцать дней на поиски новой работы. Джон сделал две нестандартные вещи.

Во-первых, он объяснил служащему, почему ему выгодно поискать работу, более соответствующую его интересам, где он сможет лучше проявить свои способности. Он поговорил с ним и познакомил его с высококвалифицированным профессиональным консультантом. Во-вторых, он сделал нечто, превышающее его обязанности в данной ситуации, — помог служащему найти новую работу, договорившись о собеседовании с коллегами других oорганизаций, где могла найти применение его квалификация. Всего лишь через восемнадцать дней после объявления об увольнении служащий нашел новую, весьма многообещающую работу.

История с увольнением так заинтриговала меня, что я попросил Джона объяснить, почему он так поступил.

— Есть одно старое изречение, о котором я всегда помню, — ответил он. — «Кто находится под твоей властью, тот находится и под твоей защитой». Нам не следовало брать этого человека на работу, так как он не годится для нашего отдела. Но раз мы его взяли, то я, как минимум, обязан помочь ему найти другую работу. Нанять человека — не проблема. Увольнение — вот настоящая проверка для руководителя. Мы не выгнали человека на улицу, а помогли ему найти новую работу. Это значит, что все остальные сотрудники в моем отделе теперь чувствуют себя намного увереннее, зная, что в случае чего их тоже не бросят. Я дал им понять, что, пока я здесь, ни одного человека из отдела не выбросят на улицу.

Обратите внимание: гуманный подход многократно окупается. Джон пользуется большим уважением и поддержкой у подчиненных. Они не собираются в кружок во время перерыва, чтобы перемывать косточки своему шефу. Максимально гарантировав стабильность работы своим подчиненным, он максимально гарантировал стабильность работы себе самому.

Пятнадцать лет назад я подружился с Бобом В. Теперь ему под шестьдесят. У Боба была нелегкая жизнь. С никудышным образованием и без гроша денег в кармане, в 1931 году он оказался без работы. Но Боб всегда был борцом, и никогда — лентяем. В своем собственном гараже он открыл мастерскую по ремонту и обивке мебели. Боб неустанно трудился, мастерская росла, пока наконец не превратилась в современную мебельную фабрику, на которой работает свыше 300 человек.

Теперь Боб — миллионер. Я имею в виду не только деньги и другие материальные ценности, в которых он больше не испытывает недостатка. Речь идет и о другом, не менее, если не более, важном: о друзьях, радости, удовлетворенности жизнью. В этом отношении Боб сказочно богат.

Среди множества достоинств моего друга главное — это невероятное стремление помогать людям. Боб — человечный человек. Можно сказать, что он — мастер обращаться с людьми так, как они хотят.

Как-то в беседе с Бобом я затронул тему критики. Вот что сказал Боб по этому поводу:

— Не думаю, что кто-нибудь сможет назвать меня слабаком или мягкотелым. Я бизнесмен. Если человек заслуживает критики, я критикую его. Все дело в том, как я это делаю, вот что важно. Я стараюсь быть вдвойне осторожным, чтобы не затронуть чувства людей, случайно не унизить их, не выбить из колеи. Для критики подчиненных у меня есть четыре принципа. Во-первых, я говорю с ними с глазу на глаз. Во-вторых, я хвалю их за то, что они делают хорошо. В-третьих, я указываю им на один недочет, подлежащий исправлению в данный момент, и помогаю найти способ его исправить. В-четвертых, я еще раз хвалю их за успехи и достоинства. Вся формула конструктивной критики — в этих четырех шагах. И она действует! Люди благодарны мне, потому что я указываю им на недочеты именно в такой форме, какая им больше всего нравится. Они выходят из моего кабинета с мыслью, что работают хорошо и могут работать еще лучше и что именно об этом я им только что напомнил. Я всю жизнь доверял людям. И чем лучше я относился к ним, тем больше приятных событий случалось в моей жизни. Честное слово, я не планирую все это, но все получается именно так. Вот один пример. Постой, когда это было... да, пять или шесть лет назад. Один из рабочих пришел на работу пьяным. Вскоре в цехе раздались крики. Оказывается, он нечаянно вылил на пол целую канистру лака. Прибежали другие рабочие, отобрали у него канистру, и мастер участка вывел его из цеха. Когда я вышел на улицу, рабочий сидел у стены в состоянии полной прострации. Я помог ему встать, усадил в свою машину и повез домой. Жена работяги была в ужасе. Я пытался успокоить ее, что ничего страшного не случилось, но не мог. «Вы же ничего не понимаете, — причитала она. — Господин В. (то есть я) терпеть не может пьяных на рабочем месте. Теперь Джима выгонят с работы. Что нам теперь делать?» Я сказал, что Джима не выгонят. «Откуда вы знаете?» — спросила женщина. Я объяснил, что господин В. — это я. Она чуть в обморок не упала. Я сказал, что буду помогать Джиму на работе, как смогу, а она должна помогать ему дома, и что завтра он должен быть на рабочем месте в обычное время. Вернувшись на завод, я пошел в цех и собрал бригаду, в которой работал Джим. «Случилась не очень приятная история, но я прошу вас, забудьте об этом случае. Завтра будьте с Джимом подобрее. Он хороший работник, и надо дать ему шанс доказать, что сегодняшняя история никогда не повторится». Больше Джим никогда не позволял себе являться на работу в нетрезвом виде. Я давно забыл, об этой истории, но Джим не забыл. Два года назад к нам пришли представители штаб-квартиры местного профсоюза для проведения переговоров. Они выдвигали совершенно, абсолютно нереалистичные требования. И тут Джим, тихоня Джим, внезапно проявил характер. Он заявил, что на нашем заводе начальство всегда относится к рабочим справедливо и посторонним не надо вмешиваться в наши дела. Представители профсоюза ушли, а мы, благодаря Джиму, обсудили заключение трудового договора с рабочими в обычной дружеской атмосфере.

Человеческое отношение к людям можно проявлять двояко. Во-первых, всякий раз, когда возникает проблема, касающаяся людей, задавайте себе вопрос: «Как выйти из этой ситуации по-человечески?» Задайте себе этот вопрос и ищите ответ на него, когда возникает производственный конфликт либо кто-то из подчиненных заслуживает критики.

Вспомните Боба В. и его метод оказания помощи людям в исправлении ошибок. Избегайте саркастических, циничных высказываний. Избегайте унижения и оскорбления. Ни в коем случае не пытайтесь «поставить человека на место».

Всегда задавайте себе вопрос: «Как выйти из этой ситуации по-человечески?» Рано или поздно это обязательно принесет плоды.

Во-вторых, ваши действия должны показывать, что люди для вас важнее всего. Проявляйте интерес к жизни подчиненных вне работы, к их успехам и достижениям в далеких от работы сферах. Относитесь ко всем с достоинством. Напоминайте себе, что ваша главная цель — получать от жизни радость. Существует правило: чем больший интерес вы проявляете к человеку, тем больше он готов для вас сделать. А то, что он сделает для вас, будет двигать вас вперед, к новым и новым успехам и свершениям.

При каждой возможности хвалите своих подчиненных перед собственным начальством. Старайтесь замолвить о них доброе слово. Выражать восхищение «маленьким человеком» — старинная американская традиция, и не стоит ею пренебрегать. В результате вы приобретете уважение и доверие подчиненных. Не бойтесь, что это унизит вас в глазах вашего босса. Наоборот, когда вы хвалите других, а не себя, вы проявляете скромность, достойную великих людей. При этом вы выглядите солиднее, чем тот неуверенный человек, который, чувствуя шаткость своего положения, вынужден постоянно привлекать внимание к своим успехам и достижениям. Скромность — великое достоинство.

Хвалите своих подчиненных лично при каждой возможности — за сотрудничество, за усердие, за все, что они делают сверх своих обязанностей. Похвала — это лучший стимул, притом совершенно бесплатный. Не забывайте, что может прийти время, когда ваши подчиненные отплатят вам сторицей за доброе отношение, встав на вашу защиту.

Относитесь к людям правильно — будьте человечным!

Третье правило лидерства: мыслить категориями прогресса, верить в прогресс, продвигаться к прогрессу.

Только те, кто верит в прогресс и продвигается к прогрессу, улучшают свою жизнь во всех отношениях. Настоящих лидеров очень мало. «Стабилистов» («Все в порядке, так что нечего дергаться») намного больше, чем «прогрессистов» («Тут можно многое улучшить. Давайте возьмемся и сделаем лучше»). Чтобы войти в число лидеров, нужно научиться смотреть вперед.

Чтобы развить прогрессивное мышление, нужно:

1. Мыслить об усовершенствовании во всем, что бы вы ни делали.

2. Мыслить категориями высокого стандарта во всем, что бы вы ни делали.

Несколько месяцев назад ко мне обратился президент небольшой фирмы и попросил помочь ему принять важное решение. Этот человек сам создал свой бизнес и до сих пор сам выполнял функции менеджера по торговле. Но теперь, когда в его фирме работало семь торговых работников, он решил сделать менеджером по торговле одного из них. Перебрав все кандидатуры, он сузил их число до трех. Все они обладали примерно одинаковой квалификацией и показывали одинаково высокие результаты в работе.

Мне предлагалось провести день на рабочем месте с каждым из кандидатов, а затем по результатам наблюдения выбрать, на мой взгляд, наиболее подходящего на должность менеджера.

Самим кандидатам сказали, что к ним придет консультант для обсуждения общей маркетинговой программы. (По понятным причинам реальная цель моего посещения держалась в секрете.)

Двое из трех вели себя примерно одинаково. В моем присутствии они чувствовали себя стесненно, как будто догадываясь, что я пришел «изменить ситуацию». Оба они полностью сдались существующему положению дел и были вполне довольны тем, что есть. Я задавал им самые разные вопросы, касающиеся маркетинга, — о расположении участков, о рекламных акциях, о программе презентаций товара — и получал один ответ: «Все в порядке». У них всегда находилось объяснение, почему ничего нельзя изменить и не нужно менять.

Короче говоря, оба они хотели, чтобы то, что есть, осталось таким, как есть. Подвозя меня до гостиницы, один из них сказал:

— Не знаю точно, зачем вы провели со мной целый день, но скажите от моего имени господину М., что все и так идет, как полагается. Не надо ничего менять.

Третий кандидат отличался от двух других, и это было чудесное отличие. Ему нравилось работать в этой фирме, он гордился ее быстрым ростом, но при этом не был абсолютно всем доволен. Он мечтал о совершенствовании. Весь день он делился со мной идеями о том, как можно расширить торговлю, улучшить обслуживание покупателей, эффективнее использовать время и так далее, — чтобы он сам, а с ним и вся фирма, стала работать лучше. Он обрисовал мне черты новой рекламной кампании, которую недавно придумал.

Прощаясь, он сказал:

— Замечательно, что у меня появился шанс рассказать о своих идеях. Мы и сейчас работаем неплохо, но я знаю, что можно работать еще лучше.

Конечно же, я порекомендовал третьего кандидата. Моя рекомендация, как оказалось, полностью совпадала с мнением президента компании.

Вера в повышение эффективности труда, расширение ассортимента продукции, технический и технологический прогресс, лучшие методы обучения — вот путь к процветанию.

Поверьте в прогресс, продвигайтесь к прогрессу — и вы станете лидером!

Еще в детстве я мог убедиться, какое огромное влияние оказывает тип мышления лидера на результаты деятельности последователей.

Я ходил в сельскую восьмилетнюю школу. Можете себе представить: одна учительница на восемь классов. Сорок детей, закрытых в четырех стенах. Новой учительнице приходилось несладко. «Большие» мальчики из седьмого и восьмого классов провоцировали всех остальных учеников на всевозможные проделки, проверяя терпение учительницы на прочность.

Целый год в школе творилось что-то невообразимое. Обычные для всех школ ежедневные выходки вроде стрельбы жеваной бумагой из трубочек и воздушных боев бумажных самолетиков — это еще полбеды. Были шалости и посерьезнее. Однажды школьники забаррикадировались в школе и полдня не впускали учительницу, в другой раз ее, наоборот, продержали несколько часов взаперти. Как-то все старшеклассники одновременно явились на занятия с собаками.

Сразу скажу, что это были самые обычные, а вовсе не «трудные» дети. Они не воровали, не устраивали драк до полусмерти и вообще не стремились причинить кому-то серьезный вред. Это были здоровые, выросшие на чистом

воздухе деревенские дети, которым некуда было девать бьющую через край энергию.

Каким-то образом учительница смогла продержаться до конца учебного года, но в сентябре в школе была другая учительница.

С новой учительницей жизнь в школе пошла совсем иначе, и отношение учеников к ней было иным. Она обращалась к чувству личной гордости и уважения каждого из учеников и старалась выработать у детей умение мыслить здраво. Каждый ученик получал какую-нибудь обязанность, за которую нес ответственность: вытирать доску, мыть тряпку, проверять домашние задания у первоклассников. Новая учительница подошла к своим обязанностям творчески и нашла способ продуктивного использования детской энергии, совсем недавно выплескивавшейся без всякого контроля.

Самым главным в ее программе было создание характера, формирование личности.

Почему одни и те же дети у одной учительницы вели себя как юные бесенята, а у другой — почти как анеглочки? Честно говоря, если дети «стоят на ушах весь учебный год, мы не имеем права их обвинять. Дело не в детях, а в их лидере — учительнице.

Первой учительнице было в глубине души все равно, как учатся дети. Она не ставила перед ними целей, не поощряла своих учеников, не умела навести порядок в классе. Она не любила учить, а школьники, и свою очередь, не любили учиться.

У второй учительницы были высокие и позитивные стандарты. Она искренне любила детей и хотели, что бы они достигли многого. К каждому ученику они относилась как к личности, достойной уважения. Ей удалось легко достичь дисциплины в первую очередь потому, что она сама была дисциплинированной, и это проявлялось во всем.

И в первом, и во втором случае ученики следовали стандартам поведения, заданным учительницей.

Такое же подражание лидеру мы видим ежедневно и у взрослых. Во время второй мировой войны высшие военачальники замечали, что в подразделениях, во главе которых стояли «покладистые», добродушные или нетребовательные офицеры, боевой дух никогда не бывал на должной высоте. Лучшие подразделения возглавляли офицеры, всегда следующие самым высоким стандартам и требующие полного соответствия воинским уставам. Военные просто не могут уважать офицеров, если те устанавливают планку недостаточно высоко.

В университетах студенты тоже берут пример со своих преподавателей. У одного преподавателя студенты пропускают занятия, списывают друг у друга рефераты, а на экзаменах делают все, что только можно, лишь бы проскочить «на халяву». Но те же самые студенты у другого преподавателя учатся изо всех сил, чтобы по-настоящему освоить предмет.

То же самое можно увидеть и в бизнесе. Посмотрите на группу служащих, на их манеру вести себя, отношение к фирме, умение контролировать себя и соблюдать этические нормы, а затем присмотритесь к их начальнику, и вы заметите удивительное сходство.

Каждый год ряд фирм, замедливших рост или идущих ко дну, проводит реорганизацию. Что при этом происходит? Заменяют «командный состав». Фирмы (а также университеты, церковные общины, клубы, союзы и другие организации) успешно реорганизуют сверху вниз, а не снизу вверх.

Измените мышление «вверху», и автоматически изменится мышление «внизу».

Помните: всегда, когда вы возглавляете какую-либо группу, члены группы сразу же начинают приспосабливаться к стандартам, устанавливаемым вами. Этот процесс особенно заметен в первые недели. Люди сосредоточенно наблюдают за вами, чтобы понять, чего вы от них ожидаете. Они следят за каждым вашим движением. Каждый из них думает: «Какую обязанность он даст мне? Как я должен ее выполнять? Что ему может понравиться? Что он скажет, если я сделаю то или иное?»

Когда они получат ответы на эти вопросы, то будут поступать соответственно.

Задумайтесь, какой пример вы подаете людям. Вспомните давно известное, но вечно актуальное четверостишие:

Что б за планетой

Наша планета была,

Когда бы все люди

Стали такими, как я?

Чтобы этот тест был максимально конкретным, замените слово «планета» на слово «фирма», и тогда получится:

Что бы за фирмой

Наша фирма была,

Если бы все в ней

Были такими, как я?

Аналогичным образом спросите себя, каким стал бы ваш клуб, район, церковная община или школа, если бы там все были такими, как вы.

Мыслите, говорите, действуйте, живите так, как вы требуете этого от ваших подчиненных, и они будут делать то же самое.

С течением времени подчиненные все в большей и большей степени становятся копией своего начальника. Самый простой способ получения высоких результатов труда — быть оригиналом, достойным копирования.