Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

3.1 Исходные данные для расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий

 

Для предлагаемого нами бизнеса в рамках имеющегося бизнеса, а именно дополнительная организация производства евроокон из сосны в ежемесячном объеме 500 шт. в месяц, целесообразен первый вариант. Это можно объяснить следующими причинами:

- организация данного бизнеса происходит практически без каких либо дополнительных финансовых вливаний, будут увеличены лишь переменные расходы связанные с ростом объема выпускаемой продукции, при этом постоянные расходы останутся на том же уровне. На ООО «УРАЛПАК», как указывалось ранее, столярный цех используется лишь на 35% его производственной мощности, следовательно, призводственное помещение имеется.

- технология производства абсоютна та же, только с другой породой дерева;

Другим мероприятием по повышению устойчивости и прибыльности ООО «УРАЛПАК» может стать следующее. ООО «УРАЛПАК» ежемесячно осуществляет закупку стройматериалов для строительства которым занимается, а также различной фурнитуры к евроокнам. Представляется целесообразным дополнительная организация торговли строительными материалами, что позволит ООО «УРАЛПАК» брать более крупные партии материалов с более ощутимыми скидками, как для собственных нужд, так и для продажи

Отдел развития (ОР) бизнес инкубатора (БИ) при поддержке инициаторов проектов составляет перечень коммерчески эффективных проектов для ООО «УРАЛПАК». Таким проектами являются:

- перепрофилирование столярного цеха с производства элитных евроокон (дуб) на производство значительно более дешевых евроокон (сосна) и в большем объеме.

- увеличение объема закупок строительных материалов с целью получения больших скидок и частичной перепродажи в розницу с наценкой 20%.

- покупка нового оборудования для производства офисной мебели типа «Шатура».

Рассмотрим возможные варианты и выберем наиболее приемлимый для ООО «УРАЛПАК»

Следует отметить, что в настоящее время предприятие ООО «УРАЛПАК» имеет явный недостаток оборотных средств, следовательно, вариант с увеличением объема закупок строительных материалов возможен только под кредитование, что может подорвать финансовую устойчивость предприятия особенно, в случае задержки реализации строительных материалов. Отметим, что проблемы с реализацией купленных стройматериалов могут возникнуть, например, из-за появления на рынке материалов «нового поколения», которые будут более конкурентоспособными и следовательно покупаемыми, или вследствии проведения ценовой политики на снижение крупных монополистов. В настоящее время руководство не готово принять даже указанные риски.

Проект начала производства офисной мебели типа «Шатура» был отвергнут нами по результатам проведенного социологического опроса.

Вариант перепрофилирования столярного цеха с производства элитных евроокон (дуб) на производство значительно более дешевых евроокон (сосна) и в большем объеме представляется наиболее приемлемым и незатратным.

Основными недостатками звена “Закупки” являются:

- несвоевременные поставки сырья, материалов и комплектующих изделий;

- неорганизованность складского хозяйства;

- нехватка транспортных средств;

- отсутствие должной системы управления запасами.

Между тем суммарные затраты на единицу продукции носят возрастающий характер, что обусловлено следующими причинами:

- увеличивается грузопоток материальных ресурсов, и как следствие количество необходимых транспортных средств для их доставки;

- возрастает объем складских работ, что приводит к увеличению затрат на прием, обработку, содержание, систематическую проверку и учет материальных ресурсов на складе;

- необходимостью отыскания дополнительных складских площадей и транспортных средств.

Указанные выше причины приводят к возрастанию влияния условно-переменных затрат на себестоимость работ в звене “Закупки”, а также к ступенчатому характеру роста условно-постоянных затрат. Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что для минимизации своих затрат звено “Закупки” заинтересованно в снижении выпуска профильной продукции.

Проанализируем звено - производство. Из логистической концепции известно:

Производство должно регулярно пополнять запас готовой продукции в системе распределения (звено “Сбыт”) и удовлетворять потребности покупателя;

Производство зависит от системы МТО (звена “Закупки”). В этих условиях мобильность и гибкость системы управления предприятием становится решающим фактором, определяющим эффективность функционирования звена “Производство”.

Основными недостатками звена “Производство” ООО «УРАЛПАК» являются:

- нерациональное использование производственных мощностей;

- недостаток площадей для складирования деталей на штамповочном участке;

- неправильное хранение некоторых материалов;

- большое количество отходов на штамповочном производстве и на малярном участке;

- остановки основного производства из-за несвоевременных поставок комплектующих изделий.

Проанализируем звено – сбыт. Поставки готовой продукции потребителям осуществляются как по договорам, так и по письмам.

Недостатками звена "Сбыт" являются:

- недостаточная проработка кредитной политики (в результате чего значительная часть средств выходит из оборота и консервируется в дебиторской задолженности);

- невысокая оперативность производства на запросы отделов сбыта в части необходимой для реализации продукции.

Наличие внутренних недочетов в работе различных подразделений предприятия, приводит к серьезным потерям в управляемости рабочих процессов, финансовым потерям за счет высвобождения средств из состава оборотных в состав долгосрочных запасов, со временем превращающихся в неликвиды.

Первостепенное значение в исправлении недостатков функционирования логистической системы ООО «УРАЛПАК» имеет улучшение качества работы распределительного сектора, как участка ведущего работу непосредственно с покупателями и заказчиками. Мероприятия осуществляемые в этом направлении позволят усилить имидж предприятия с одной стороны, с другой – в координации с маркетинговым комплексом позволит серьезно увеличить текущее и перспективное присутствие на рынке, что повлечет за собой рост объемов продаж и уровня прибыли.

3.2 Баланс доходов и расходов предприятия

Таблица 1

Финансовый план (план денежных поступлений и выплат)

Показатели	Динамика показателей по периодам (тыс. руб.)
Периоды	апр.	май	июнь	Июль	авг.	сент.	опт.	нояб.	дек.
Мощность, (%)
1. Поступления
1.1. Выручка от реализации
1.2. Внереализационные доходы	-	-	-	-	-	-	-	-	-
1.3. Кредит		-	-	-	-	-	-	-	-
2. Платежи
2.1.Переменные издержки
2.2.Постоянные издержки
2.3.Закупка оборудования и транспорта
2.4.Предпроиз-водственный ремонт
2.5. Проценты
2.6. Налоги и сборы*)
2.7. Возврат кредита	-	-	-	-	-	-	-	-
3. Баланс платежей и поступлений	-432	+203	+273	+273	+345	+421	+486	+486	-144
3.1. То же нарастающим итогом	-432	-229	+45	+319	+664	+1085	+1570	+2055	+1912
*) Налоги и сборы при полной загрузке мощностей:
	в месяц	в год
НДС
Местные налога и сборы
Отчисления от ФОТ
Налог на прибыль
Итого

3.3 Расчет экономической выгоды от принятых управленческих решений

 

Исходные данные и обозначения:

- Т - Период расчета – 3 месяца

- Qм- Планируемый объем производства евроокон из сосны – 500 шт/мес.

- Ц1 - Оптовая цена единицы выпускаемой продукции – 3000 рублей

Постоянные расходы увеличатся, только в части роста амортизационных отчислений (А) за счет большей загрузки оборудования с 35% до 90%. Так как оценочная стоимость оборудования (С) столярного цеха составляет 2 000 000 рублей, при этом амортизационные отчисления при загрузке оборудования составляли 5% в год, то теперь составят: (90% / 35%)*5% = 12,85% в год, следовательно, за три месяца составят: А = (12,85% / 12 мес.)*3 = 3,14% - амортизационные отчисления в квартал. Итак, в рублях сумма амортизационных отчислений составит:

А(квартал) = 2 000 000 рублей *0,0314 = 62 800 рублей. (2.1.)

- НЧ – средняя цена нормочаса, рабочая сила 1 нормо/часа оценивается в 50 рублей;

- ТВ1 -Технологическое время изготовления 1 евроокна - 5 часов 30 минут

- N - число работающих в цехе - 20 человек;

Расходные материалы на 1 окно:

- Л1 - лес (кругляк) в среднем на сумму 300 рублей

- Ф1 - фурнитура – 40 рублей

- С1 - стекло – (1 м2 = 80 рублей, следовательно, 80 рублей *2,9м2 = 232 рубля)

- ЛКУ1 - лаки, краски, вайтспирит и др. – 150 рублей.

- Rп – рентабельность проекта;

- Pп – чистая прибыль проекта;

- Вп – выручка проекта;

- Зп - затраты проекта.

Исходя из исходных данных рассчитаем себестоимость одного дополнительно выпущенного окна (С/C1) в рамках функционирующего столярного цеха будет соответствовать:

 

С/C1 = НЧ*ТВ1 + (Л1+ Ф1 + С1+ ЛКУ1)+(А(квартал)/22*3)/22,7 =

= 50(рублей)*5,5(часа)+(300 руб.+40 руб.+232руб.+150руб.)+41,9 =

= 275+722+41,9 =1038 рублей. – себестоимость выпуска одного

евроокна из сосны

Теперь определим достаточность рабочей силы для производства объема евроокон в количестве 500 шт.

 

ТВ500 = Qм * ТВ1= 500*5,5 часа = 2750 часа – технологически необходимое время на изготовление 500 окон.

 

В настоящее время в цехе работает 20 человек, продолжительность рабочего дня 8 часов. Средняя величина рабочих дней 22 дня, следовательно, ежемесячный фонд рабочего времени столярного цеха составит:

20чел.*8часов*22дня = 3250 часов

Итак, ежемесячный фонд рабочего времени превышает на 770 часов необходимое время для изготовления 500 евроокон. 770 часов будут использованы на продолжение выпуска элитных евроокон из дуба.

Рассчитаем чистую прибыль (ЧП1) от реализации одного окна, так как в данном случае приводится оптовая цена, то коммерческие и накладные расходы не учитываются:

ЧП1 = Ц1 - С/C1 (2.3.)

 

ЧП1 = 3000 руб. – 1038 руб. = 1962 руб.

 

Следовательно, учитывая что за 3 месяца объем производства соответствует 1500 евроокон, чистая прибыль за 3 месяца может быть получена по формуле:

 

ЧП1500 = Ц1500 - С/C1500 (2.4.)

 

ЧП1500 = (3000*1500)-(1038*1500) = 2 943 000 руб.

Итак, расчеты показали, что реализация данного проекта позволит предприятию ООО «УРАЛПАК» дополнительно получить прибыль за 3 месяца в размере 2 943 000 руб.

Рассчитаем рентабельность данного проекта (R):

 

Rп = Pп/Зп (2.5.)

 

Rп = (2943000 / (4500 000 –2943000))*100 = 189%

Таким образом, рентабельность проекта составила 189%.

Определим, влияние проекта на изменение прибыльности и рентабельности предприятия в целом:

Учитывая, что за 1 квартал 2012 год затраты на производство и сбыт продукции и услуг ООО «УРАЛПАК» составили 24957 тыс. руб., а выручка от реализации 36700 тыс. руб, рентабельность деятельности ООО «УРАЛПАК» составляла:

((36700тыс.руб.-24957тыс.руб.)/24957тыс.руб.)*100%=47%

– следовательно, рентабельность предприятия бех реализации проекта составила 47%.

При этом прибыль ООО «УРАЛПАК» составляла 11743 тыс. руб.

Теперь подсчитаем рентабельность товарной продукции при условии внедрения вышеуказанного проекта:

((36700тыс.руб.-24957тыс.руб.+2943тыс. руб.)/24957тыс.руб.)*100% = 59%

рентабельность деятельности предприятия составила 59 %, итак, произошел рост рентабельности на 12%.

 

Рис. 5. – Рост рентабельности ООО «УРАЛПАК» за счет внедрения предлагаемого проекта

 

Таким образом, на данном этапе финансовое оздоровление ООО «УРАЛПАК» представляется вполне реалистичным при условии выполнения указанных рекомендаций.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

товар номенклатура управление

Один из наиболее привлекательных для руководителей путей развития предприятия - увеличение объемов реализации продукции. Но для этого недостаточно просто наращивать объем ее выпуска или поднимать цену. Все больше руководителей осознают, что прежде, чем что-то продавать, нужно знать где, по какой цене и сколько. Решить поставленную задачу помогает анализ рынка, направленный на выявление возможностей увеличения обеспеченного денежными средствами рынка сбыта продукции и формирование маркетинговой стратегии предприятия.

Если у предприятия достаточно большая номенклатура выпускаемой продукции, то она должна быть разбита на группы, и исследование для каждой группы проводится по направлениям:

стратегический анализ привлекательности отрасли;

объем и динамика рынка;

сегментация рынка;

основные потребители;

главные конкуренты;

положение на рынке и тенденции изменений;

конкурентоспособность продукции

Проведенная диагностика объекта исследования позволяет сказать, что:

К сильным моментам ООО «УРАЛПАК» следует отнести:

Стабильно высокое качество выпускаемой продукции, передовые технологии, высокая квалификация технических и производственных кадров, внедрение в производство новейших достижений науки и техники в производстве.

На предприятии разработаны совместные программы по улучшению качества поставляемой продукции.

Предприятие по отдельным видам выпускаемой продукции не имеет конкурентов.

ООО «УРАЛПАК» является достаточно мобильным производством.

К слабым сторонам ООО «УРАЛПАК» следует отнести то что предприятие имеет относительно низкую долю рынка, следовательно, подвержено влиянию монополизированных структур.

Возможности ООО «УРАЛПАК» заключаются в том, предприятие располагает техническим и производственным потенциалом и имеет определенный опыт работы в данном производстве.

К возможностям ООО «УРАЛПАК» можно отнести увеличение доли рынка Урала по производству евроокон до 10%.

К угрозам можно ООО «УРАЛПАК» можно отнести различного рода риски: макроэкономические (политические, финансовые конкуренция) и микроэкономические (внутри предприятия, например, снижение эффективности менеджмента на предприятии из-за недостаточной мотивации персонала).

В процессе исследования нами разработан конкретный план мероприятий по достижению предприятием гибкого развития на основе теоретически обоснованной диагностики уровня гибкости ООО «УРАЛПАК».

Область решения выявленных проблем для предприятия ООО «УРАЛПАК», на наш взгляд, лежит в помещении системы проектного управления предприятием в так называемый бизнес инкубатор

Целью создания и функционирования бизнес инкубатора является поиск и разработка коммерчески эффективных проектов, их поддержка и развитие до состояния устойчивого самостоятельного бизнеса, выделение в отдельный бизнес и, в некоторых случаях, их реализация.

Эффективность службы продаж (а значит, и конечные финансовые результаты работы компании) может быть радикально повышена. Однако этого нельзя добиться административными методами.

Замена одних критериев оценки труда другими и увольнение плохо работающих сотрудников не приводят к желаемому результату: необходимо изменить поведение, стиль и методы работы каждого агента по продажам (клиентского менеджера). Достичь этого можно благодаря интенсивной программе формирования новых навыков, систем планирования, поддержки, мониторинга и управления.