Четко, как швейцарские часы

Я работаю менеджером ВЭД в компании-дистрибьюторе медицинского оборудования и в мои обязанности входят контрактация и закупки. По работе мне приходится сталкиваться с людьми разных национальностей. Интересно, что, несмотря на однородность бизнес-процессов и задач, отношения с теми или иными поставщиками у меня складываются по-разному. Я бы хотела описать удачный опыт взаимодействия с одной швейцарской фирмой, который меня поразил в хорошем смысле этого слова.

Два месяца назад возникла необходимость в проведении очень сложных работ по измерению магнитного возмущения и установки МРТ. Ни один из действующих поставщиков не оказался готов выполнить эту задачу. Тогда я нашла контакты швейцарской фирмы и созвонилась с центральным офисом. Волей случая их инженер Якоб, австриец по национальности, находился в Москве по делам. На следующий же день он был у нас в офисе на переговорах. Через 3 дня он выслал готовую смету. По электронной почте мы обсудили детали и сделали бизнес-визу для Якоба. Меньше, чем через месяц работы были выполнены.

Меня приятно удивила оперативность и четкость в работе, вежливость и готовность помочь. Если рассматривать такой параметр, как отношение ко времени, сразу видно, что в Швейцарии принято временем дорожить и все делать по графику.

На переговорах Якоб был сдержан, отвечал четко по делу, вежливо улыбался. В швейцарской и австрийской культуре не принято быть эмоциональным на рабочем месте – на все, даже проблемные вопросы Якоб отвечал со сдержанной улыбкой и по существу.

Письма Якоба всегда длинные – он дает много информации, объясняет что и как нужно сделать. На мои письма он отвечает без задержки, даже в нерабочие дни. Такое стремление к работе я бы объяснила высоким показателем мужественности австрийской и швейцарской культур – нацеленность на результат, на успех; видно желание Якоба сделать все как можно лучше. Более того его «доступность» и досягаемость говорит о низкой властной дистанции, ведь он – ведущий инженер, а я молодой менеджер. Интересно, что эта черта более характерна для швейцарской культуры, нежели чем для австрийской.

Для ускорения процесса я предложила ему обойтись без некоторых формальностей – что было бы с радостью воспринято французами или итальянцами, но он вежливо отказался, объяснив, что того требует их корпоративная система. Это объясняется высоким универсализмом, то есть приверженности к общим правилам, как Швейцарии, так и Австрии.

Итог: сложные работы, о которых в других случаях только переговоры ведутся полгода, выполнены за 2 месяца, считая период от первого знакомства с фирмой до окончания проведения работ. После столь слаженного сотрудничества с Якобом и его компанией, можно сказать, что меня постиг реверсивный культурный шок при возврате к работе с другими поставщиками (преимущественно из Франции, Италии, Южной Кореи).

 

14.

 

 

Аналитическая записка

 

Тема: Кросскультурные различия в менеджменте

Автор: Каликова И.В.

Группа: ВКШ-МВА-ВД-1-10/А

 

Несколько лет назад я работала в торгово-промышленной компании, занимающейся производством и продажей древесно-волокнистых плит. В частности, в тот момент мы строили новый завод для производства нового для нашего предприятия вида плит – МДФ.

Поставками оборудования занималась крупная шведская фирма. Переговоров было много, вели мы их жестко, так как были очень ограничены в средствах и приобретали только то, без чего просто невозможно было обойтись. Таким образом, шведская сторона все время склоняла нас к каким-то закупкам, а мы в 90 случаях из 100 обещали подумать.

И вот тут произошел, на мой взгляд, очень неприятный случай.

Проходила ежегодная самая крупная выставка деревообрабатывающего оборудования. Представитель фирмы в России пригласил меня и моего сотрудника в ресторан. Нам не очень хотелось, но отказаться было неудобно, т.к. мы предполагали, что речь пойдет о делах. В итоге, на следующий день нам пришлось ждать почти два часа, т.к. он был занят, а мы пришли к назначенному часу. Затем мы отправились в ресторан. Все темы для разговора свелись к погоде, еде и т.п. Никаких ответов на наши ранее сделанные предложения, ни каких-то встречных предложений мы не смогли услышать. Мы были в полном замешательстве. На тот момент я недавно была руководителем проекта, общаться с иностранными партнерами, кроме этой фирмы мне не доводилось, и я путалась в предположениях – что это было? Взятка? Глупо, мы ж не настолько продажны, чтобы за обед в ресторане наплевать на интересы своего предприятия. Мы что-то неправильно сделали, сказали? И только на Вашем курсе мне немного больше стало ясно, зачем это было нужно шведам.

Во всех остальных аспектах шведские партнеры полностью отвечали результатам исследований, приведенным различными учеными, например, Г.Хофстеде и Э.Холлом:

1. Высокий показатель индивидуализма – все специалисты – от переводчика до наладчика – очень самостоятельны в своей работе, наделены очень широкими полномочиями в рамках своей компетенции, совершенно четко выражают свое профессиональное мнение, несмотря на то, что это может повлечь неприятную реакцию собеседника. НИКОГДА не остаются после работы. Ровно в 17 часов встают и идут домой. Очень четко отслеживают, чтоб все договоренности относительно условий проживания, труда и питания соответствовали обозначенным в договоре.

2. Довольно низкая дистанция власти – как я говорила выше, шведы очень спокойно выражают свое мнение, в том числе и начальству. С руководителями скорее советуются, чем ждут конкретных указаний. Скажем, наладчик очень свободно общался с собственником нашего завода, гораздо свободнее, чем наш генеральный директор. Очень просто одеваются и ведут себя, включая довольно высоких менеджеров.

3. Моноактивность – абсолютная. В рабочее время – только работа, никаких посторонних разговоров, перекуров и т.п. Но рабочий день – ровно с 8 до 17 часов. Шведские специалисты могли спокойно встать и уйти посреди бурного поиска решений возникающих проблем (с их же оборудованием), если наступал конец рабочего дня. Каждый их рабочий день был четко распланирован и расписан еще до приезда на завод. Плана они придерживались неукоснительно.

4. Низкий контекст – очень подробно прописанные детали контракта, вплоть до цвета обоев в комнате, где будут проживать сотрудники. Всё, что не указано в контракте – только после подписания соответствующих дополнительных соглашений. Отношения с коллегами, как шведами, так и русскими очень дружелюбные, но не касающиеся личной жизни.

 

Отсюда я делаю вывод, что представители фирмы, давно работающей на российском (еще советском) рынке, приглашая нас в ресторан, таким способом хотели действовать в рамках нашей, русской бизнес-культуры. Они хотели подвинуть нас к более плотному сотрудничеству, к заключению ненужных нам сделок. По их представлениям о русских, раз мы не соглашаемся на сделки – значит, мы хотим, чтоб нас «подмазали». Где русские решают вопросы - в ресторанах и саунах. Поскольку я женщина, в сауну меня не позовешь, осталось ресторан. И вышла осечка – я не пью, взяток не беру, намеков не понимаю. Если бы я понимала это в тот момент, возможно, я бы вообще не приняла это предложение. По крайней мере, отнеслась бы спокойно, ведь много русских, ведущих бизнес именно так, ну попалась я им в виде исключения. А так – осталось очень неприятное ощущение, что нас принимают за каких-то халявщиков, готовых на все за ужин в ресторане.

Это к вопросу о пользе Вашего предмета. Пользуясь случаем, хочу вам выразить свою благодарность, на многие вещи я смотрю иначе, и уже новые знания пригодились мне в моей работе – в общении с партнерами, не обязательно даже с иностранцами, а с представителями других наций бывшего СССР – кавказцами, латышами и т.п.

С уважением,

Ирина Каликова

15.

 

 

Слушатель группы МВА К4

Лаврикова Екатерина

 

Аналитическая записка

По курсу

Межкультурный менеджмент

 

Ситуация произошла со мной несколько лет назад, когда я участвовала в конкурсе на замещение одной из позиций, открытых в японской компании, занимающейся проектированием и строительством нефтяных вышек, а также поставкой бурового оборудования. Пройдя все квалификационные отборочные этапы, как это и положено практически во всех иностранных компаниях, я вышла на завершающий этап и меня пригласили на финальное интервью с непосредственным руководством компании. Весь менеджмент в компании представляли японцы, и я предполагала, что буду беседовать с непосредственным руководителем. К этому времени у меня был уже достаточно серьезный опыт работы в иностранных европейских компаниях и прекрасное владение английским языком, и я не испытывала ни страха ни волнения, полагая, что это мое преимущество. И тем не менее…

Меня проводили в просторную переговорную. Пришлось немного подождать. Спустя некоторое время в переговорную комнату вошли пять японцев. Я слегка удивилась, так как совсем не ожидала, что буду беседовать сразу с пятью людьми. Они входили строго по очереди, каждый из них, также по очереди, приближался ко мне, приветствовал меня поклоном и протягивал мне свою визитку. После чего какое-то время, не отходя, ждал. Затем подходил другой. Этот ритуал продолжался минут десять. Я была растеряна и, конечно, на визитки я не смотрела, и во время каждой следующей паузы мне становилось все больше не по себе. Я начинала нервничать. Когда ритуал закончился, они показали мне жестом, что я могу присесть, а сами расселись полукругом напротив меня. Повисло молчание. Я постаралась взять себя в руки, выпрямилась и приготовилась к презентации себя. Мне показалось, что до момента, когда мне задали первый вопрос, прошла вечность. Я пыталась поймать взгляд хотя бы одного из них, но мне это не удалось, все смотрели куда-то вниз. Отвечая на вопросы, я по привычке старалась говорить громко и уверенно, и конечно, не забывала улыбаться и хвалить себя. Я продолжала искать визуального контакта, так как мне хотелось увидеть реакцию на мои слова и поведение, однако вся делегация только медленно кивала головами куда-то в пол после ответа на каждый следующий вопрос. Между собой они, казалось, только перемигивались, поворачиваясь медленно в вполоборота, и издавали редкие «хмыки». Паузы между вопросами становились невыносимыми. Лица не выражали никаких эмоций. Они ничего не писали. Мне хотелось заплакать. К этому моменту я уже не сомневалась, что я что-то делаю не так, и у меня не получается. Интервью длилось очень долго, более полутора часов. Ближе к концу у меня появилось ощущение, граничащее с ненавистью к этим японцам, мне казалось, что надо мной издеваются. Выйдя из переговорной, я не только не могла делать никаких предположений относительно удачности или неудачности данного интервью, я была полностью убеждена, что даже если они предоставят мне работу, я не соглашусь работать с такими людьми.

 

Анализ ситуации.

 

Впоследствии мне не раз пришлось сталкиваться с японцами по роду своей деятельности. Сейчас, проанализировав свой опыт, я понимаю, что данная неудача связана исключительно с ошибками, которые делала я, не учитывая следующих особенностей культуры людей, с которыми я взаимодействовала:

6. Первое, что было непривычно мне, как человеку, воспитанному европейским менеджментом, это то, что мне пришлось ждать, хотя я пришла вовремя. Необходимо было учесть, что в восточных культурах отношение ко времени иное (феномен «конфуцианского динамизма»). Этим же частично объясняется столь необычно долгое время, потраченное ими на интервью в целом. Они никогда не спешат, планируют надолго и готовы потратить бесконечно много времени на решение вопроса, который им важен. Мне не стоило нервничать. Могу посоветовать тратить это время на адаптацию к незнакомым условиям и концентрацию на предстоящей коммуникации.

7. Меня поразило, что вместо одного японца я увидела пятерых, так как я привыкла, что решение по такому вопросу принимает непосредственный руководитель. Моя ошибка заключалась в том, что я не учитывала коллективистскую направленность и высокий контекст данной культуры. Мне необходимо было понимать, что решения среди представителей такой культуры принимаются коллективно, и для них большое значение имеет мнение (в данном случае обо мне) людей, которым они доверяют, даже если они и не будут иметь прямого отношения к моей деятельности в будущем. Они хотели убедиться в том, что я подхожу им. Такое решение они могли принять только коллективно. В похожей ситуации я бы посоветовала не удивляться, а наоборот, быть готовым к тому, что японцы крайне редко или почти никогда не проводят переговоров по одному.

8. Реакция на ритуал с последовательностью входа и подачей визиток был еще одной моей большой ошибкой. Дело в том, что таким образом они демонстрировали мне свой иерархический статус. Для японцев это особенно важно. Пауза после передачи визитки делалась для того, чтобы дать мне время прочитать и запомнить, возможно, не столько имя, сколько тот самый статус в иерархии. И тот факт, что я в них даже не смотрела, естественно, мог быть, и был, воспринят как неуважение. К тому же, как представители культуры высокого контекста, таким образом они пытались установить со мной контакт, не жалея времени на подобные процедуры.

9. Что же касается самого интервью, то здесь мои действия можно квалифицировать как «одна сплошная ошибка». Японская культура является представителем мужественныхкультур. Основной задачей японцев является задача «не потерять лицо». Это культура абсолютно нейтрального выражения эмоций. Поэтому совершенно напрасно я тратила усилия на попытки прочитать что-то в их лицах. Мне это никогда бы не удалось. Большие паузы между вопросами объясняются тем, что японцы – представители реактивной культуры. Они очень аккуратно и ответственно относятся к тому, что они говорят. Поэтому прежде, чем что-то сказать или дать ответ на вопрос, они делают большие паузы для обдумывания. Это также объясняется и высоким контекстом. Им приходится взвешивать каждое слово. А вот мой темп и громкость речи, скорее всего, вызывал у них как минимум дискомфорт. А фактически они вполне могли подумать, что у меня истерика. Кроме того, мои постоянные попытки похвалить себя, что для меня было совершенно естественным в данных обстоятельствах, у японцев могли вызвать только раздражение. В данной культуре больше ценится сдержанность и скромность. Если бы я говорила тише, старалась выдерживать заданные ими паузы и концентрировалась только на техническом описании того, что я могу, впечатление было бы гораздо лучше.

10. И, наконец, мне было бы гораздо легче воспринимать их повороты, кивания и горловые звуки, если бы я знала, насколько сильны различия при невербальной коммуникации между японской и российской (и даже европейской) культурами. Создавалось впечатление, что они, не говоря ни слова, понимают друг друга, в то время как я совершенно не могла понять, что происходит. Так оно и было на самом деле. Для человека, не являющегося представителем данной культуры, расшифровать такой «код» не возможно. Поэтому могу только посоветовать соблюдать все остальные правила и не стараться концентрироваться на расшифровывании. Понять все равно не удастся.

 

Думаю, что если мне когда-нибудь снова придется участвовать в подобном интервью, мои шансы будут немного выше. И я абсолютно убеждена в том, что изучать правила взаимодействия с другим культурами необходимо. По крайней мере, с моей точки зрения, это как минимум вызывает уважение к Вам, как к противоположной стороне, а это уже первый шаг к успеху.

16.

 

Украинские переговоры

 

Работая в одном из ведущих российских банков, руководством банка была поставлена задача об экспансии бизнеса в страны СНГ. Одной из стран была выбрана Украина. Для реализации проекта было создано юридическое лицо – налоговый резидент Украины и подобран штат сотрудников из числа граждан Украины. Объектом инвестирования являлись предприятия украинских железных дорог.

После предварительных переговоров начался процесс заключения договоров, который проходил достаточно сложно. Отличительным моментом данного процесса являлась невозможность дистанционного обсуждения текста договора (через конференцсвязь либо электронную почту), как это обычно происходит в России. Возникало бесчисленное количество копий с различными правками, уточнениями. В результате было принято решение о командировании сотрудников заинтересованных организаций с российской и украинской сторон в Киев для проведения совместной работы.

Стоит отметить, что переговоры по обсуждению договоров проводились в отдельной переговорной, где собирались представители 3-х или 4-х компаний и проходили очень оживленно, участники часто перебивали друг друга и разговаривали «на повышенных тонах». Так как предприятия украинских железных дорог – это государственные предприятия, то сотрудники участвующие в переговорах выдвигали достаточно «жесткие требования» и были неуступчивы до того момента, когда российская сторона была вынуждена апеллировать к высшему руководству украинских компаний о смягчении переговорной позиции. В результате консультаций с высшим руководством украинских компаний, были подготовлены стандартизированные формы договоров которые отличались только спецификациями поставляемого имущества. Благополучно завершив договорную кампанию, мы решили, что можно «вздохнуть с облегчением», так как заключенные договоры содержали четкие условия по срокам оплаты-поставки и другим необходимым условиям.

Что касается выполнения договорных обязательств, то данные документы к нашему сожалению рассматривались украинской стороной не как «твердый» договор, а скорее как декларация о намерениях с ориентировочными сроками поставки, а иногда и номенклатурой поставляемой продукции. Только наличие штрафных санкций и административного рычага могло служить аргументом в выполнении обязательств в срок.

Наблюдая за работой украинской компании-партнером мы заметили, что обычные еженедельные внутренние совещания, которые в России мы проводим 1 раз в неделю, в Украине проводятся 2 раза в неделю (в понедельник и пятницу). Не придав данному факту особого значения, мы через некоторое время начали замечать, что сотрудники нашего офиса (все украинцы) все чаще начали не успевать выполнять поручения запланированные на неделю. В результате совещания стали проводить 2 раза в неделю, причем один раз по конференцсвязи, а второй раз - в конце недели очным порядком с фиксации мнений всех участников совещания в протоколе.