Кадровые стратегии предприятия

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Основные черты стратегии управления персоналом:

• долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией;

• для отдельных сфер деятельности (бизнес).

Элементами стратегии управления персоналом являются:

• цель деятельности организации;

• система планирования организации;

• отношения высших управленческих кадров;

• организационная структура служб управления персоналом;

• критерии эффективности системы управления персоналом;

• ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);

• доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

• уровень образования управляющих (всех уровней управления);

• взаимосвязь с внешней средой;

• организационная культура.

Составляющие стратегии управления персоналом:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

• формы и методы регулирования трудовых отношений;

• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

• профориентация и адаптация персонала;

• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

• разработка концепции развития персонала;

• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегий;

• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т. д.) и др.

Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает свой (соответствующий ему) вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо такие, которые могут позволить себе вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примерами последнего типа могут служить американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров, ряд автомобильных компаний, внедренческие фирмы, специализирующиеся на освоении новых изделий.

Для реализации стратегии предпринимательства организации требуются работники-новаторы, обладающие гибким мышлением, готовые брать на себя ответственность за управленческие риски, готовые работать сверхурочно, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк новаторов, как правило, немногочислен, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников за счет различных форм участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода освоения новых изделий.

Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации всемерно приветствуется.

В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач.

Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста.

Рост компетентности сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов.

Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Предприятия (организации), применяющие стратегию прибыли, находятся обычно на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Во всем преобладает бюрократический подход.

Прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил: отбираются только те специалисты, в компетенции которых организация в данный момент заинтересована (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке: уменьшается прибыль, ухудшается положение на рынке, падает качество изделий. Персонал фирмы обычно крайне негативно относится к идее внедрения такой программы в связи с неизбежностью сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников за счет данной организации, внутренние перемещения).

Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях набор специалистов организация не производит.

Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, другие формы стимулирования не применяются.

Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Повышение квалификации приобретает особое значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход из организации (с предприятия) связан с необходимостью изменения специальности.

Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Принятие данной стратегии означает изменение всей системы управления и отношений в организации. Важным становится участие каждого сотрудника в поиске новых решений.

Набор специалистов не прекращается; ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация ищет необходимых работников преимущественно среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, или, по крайней мере, попытаться это сделать.

Развитие компетенции и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет предложить своим сотрудникам новые должности, развитие карьеры.

При внедрении стратегии изменения курса главное заключается в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным.

Значительное материальное вознаграждение сотрудников при этой стратегии в ближайшей перспективе нереально.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий, причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития стремятся максимально использовать в производстве высокие технологии, объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Их комбинация предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не должны быть в центре стратегического плана.

Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

Примером может служить опыт фирмы «Филипс», — международной компании холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии. Ее филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: со­ставляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

У «Филипс» имеются специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь тщательно разрабатываются нормативы количества необходимых работников, определяется время, когда они могут понадобиться, изучается, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимо обучение, стажировка или другие условия).

Еще один вариант стратегического подхода фирмы, который заключается в сочетании стратегий предпринимательства и динамичного роста, — это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей — клиентов.

Практика функционирования преуспевающих зарубежных фирм свидетельствует о преимуществах четкой взаимосвязи стратегических и тактических решений по управлению предприятием (организацией) при помощи системы кадрового планирования.

Стратегия кругооборота (циклическая стратегия) нацелена на:

• «выживание» предприятия в условиях финансово-экономического кризиса;

• обретение стабильности.

К. работникам предъявляются следующие требования:

• гибкое мышление, приспособляемость к изменяющимся условиям;

• ориентация на большие цели и дальнейшие перспективы.

Действия менеджеров по персоналу:

• отбор и расстановка кадров, нацеленные на поиск разносторонне развитых работников (цель — интенсификация труда во всех возможных областях);

• оплата труда и вознаграждение, основанные на тщательно продуманных стимулах и переоценке заслуг;

• оценка труда и его результативности, осуществляемая исключительно по конкретному вкладу работника;

• несмотря на бедственное положение предприятия, предоставление сотрудникам (рабочим) самых широких возможностей роста и повышения образования;

• использование всех имеющихся форм продвижения по службе (никакой избирательности).

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организаций, целей и стратегии управления персоналом.

На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии управления персоналам и стратегии организации.

• Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

• Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.