Как арифметика сделала меня первым в своей компании

В книге, написанной одним из известнейших игроков в гольф Бобби Джонсом, есть такой эпизод.

Однажды во время чемпионата страны этот игрок переживал своего рода «кризис жанра». Найти и устранить его причину было делом не из легких, но он с ним справился. О том, как это произошло, пусть скажет сам Бобби.

 

«...Приехав домой в Атланту, я встретился со своим старым тренером Стюартом Мейденом. Он был для меня большим авторитетом в гольфе, и я надеялся, что он мне поможет.

Мейден сказал:

— Ну, давай, бей.

Я ударил. Краем глаза я видел, что Стюарт следит за каждым моим движением. Следит молча — он вообще ведь не из болтунов.

— Та-ак, а сейчас чуток развернись, — сказал он после удара. Я стоял в полуоткрытой стойке: правая сторона была ближе к линии удара, чем левая.

— Отодвинься правым боком немного назад, — продолжал тренер.

Я повиновался. Прошло несколько секунд, которые показались мне слишком долгими.

— Ну а сейчас-то что? — наконец спросил я.

— Что!? Давай-ка, вмажь изо всей силы!

Я вмазал. Мяч полетел, как будто по линеечке».

 

Точно так же, как Бобби искал совета у Стюарта, я обращался за советами к своим записям. Именно они в свое время смогли показать мне, где я допустил промашку и развернули в нужном направлении.

— Давай-ка, вмажь изо всей силы, — как будто бы прошептали мне записи в один прекрасный момент.

И я «вмазал». Результат превзошел даже самые смелые ожидания. Всего лишь двух лет мне хватило для того, чтобы опередить всех агентов по продаже из своей компании.

Сейчас я очень подробно расскажу, как это произошло.

Во время одного из «дней самоорганизации» я задумался: «Почему некоторые сотрудники нашей компании продают в три или четыре раза больше, чем я? Неужели только потому, что они делают больше визитов? Да не может быть, чтобы кто-то был способен бегать в четыре раза больше меня! Дело, наверно, в другом. Просто от большинства своих визитов я не получаю решительно никакой прибыли».

Я стал старательно пролистывать свои записи. Без них сделанные мной выводы оказались бы невозможны.

Суммирование, анализ... И вот оно, открытие!

Оказывается, 70% заключенных мной сделок состоялись во время первого посещения! 23% — во время второго, и только 7% — всего лишь какие-то жалкие 7%! — во время третьего, четвертого, пятого, двенадцатого и т. д.

Ясное дело, что все эти последующие посещения отнимали у меня уйму сил и времени — не меньше, чем первые. А их результат был близок к нулю.

Теперь я понял, что значительная часть моего рабочего дня — та часть, которая уходила на эти самые последующие посещения — попросту уходила впустую. Не меньше половины своего времени я тратил на эти несчастные 7%.

Но это было не единственным моим открытием. Второе не менее интересное.

Оказывается, ни много ни мало, как две трети проданных мной страховок были приобретены новыми клиентами! Выяснив это после анализа своих записей, я изумился до глубины души. Вот ведь в чем дело! Оказывается, лучшие покупатели — это новые покупатели. И для того, чтобы хорошо продавать, надо искать тех клиентов, которые у меня еще никогда ничего не покупали.

Благодаря простейшим арифметическим операциям я выяснил, сколько «стоит» каждое мое первое посещение и сколько — каждое второе, третье и т. д. Сколько «стоит» каждый новый клиент. И уже тогда я смог прогнозировать результаты, которые можно достичь, если сосредоточить внимание именно на новых клиентах.

Я решил отказаться от визитов после второго посещения, а освободившееся время потратить на работу с новыми клиентами. Этот ход, судя по моим вычислениям, должен был принести мне просто сказочное богатство. От полученных цифр просто кружилась голова. Я даже несколько раз их перепроверил, чтобы не ошибиться.

Но нет, ошибки быть не могло. Мои вычисления недвусмысленно говорили, что я смогу стать лидером по продажам.

Прилив сил, который я почувствовал в тот момент, был так велик, что я вскочил из-за стола и возбужденно зашагал по комнате. Если бы вместо результатов этих умозаключений я получил телеграмму от президента компании с поздравлениями по случаю избрания председателем «Клуба лидеров», то и тогда мое возбуждение, наверно, было бы меньшим.

К тому же я уже видел эту телеграмму. Я знал: теперь у меня есть все основания предполагать, что скоро я ее получу. Тут просто и сомнений быть не могло.

...Время показало, что я оказался прав. Мои показатели превзошли даже самые смелые прогнозы. Благодаря этим доступным каждому школьнику математическим вычислениям, я стал занимать не девяносто второе место в компании «Фиделити Мьючуал Лайф Иншуранс», а тринадцатое. Еще один шаг, еще немного времени — и я лидер!

Так оно и случилось через какие-то два года. Того, на что другим не хватает всей жизни, я добился всего лишь за этот маленький срок. Я был одним из первых агентов нашей страны, принесших своей фирме доход в миллион долларов!

Безусловно, продажа страховок не является точной наукой, как не является ей, к примеру, медицина. Всего тут не просчитаешь, сидя за столом, это уж точно.

Однако, сколько всего здесь можно предсказать благодаря точным вычислениям и правильным выводам!

Однажды я беседовал с управляющим всеми агентами фирмы «Фиделити» Лоренсом Дж. Дулином. Именно он учредил Национальный знак качества для агентов по страхованию жизни в США и Канаде. Уже только это свидетельствует, что Ларри — это именно тот человек в нашем бизнесе, мнению которого стоит доверять.

И вот что он мне однажды сказал:

«Если верить моим выводам, то когда агент отдает большую часть своего времени старым клиентам, а не новым, его работа никогда не будет эффективной».

Еще он рассказал о недавнем совещании агентов фирмы. Это совещание было приурочено к организации юбилейной кампании, и прогнозы на будущее были исключительно оптимистическими.

Потому можете себе представить лица присутствующих, когда в конце заседания Ларри сказал:

— Увы, но для того чтобы прогнозировать успех, нет никаких оснований.

— Почему? — этот вопрос прозвучал из уст всех собравшихся одновременно.

— Причина в том, что отчеты сотрудников компании свидетельствуют, что новых клиентов становится все меньше и меньше, в то время как старых — наоборот.

— Ну и что? — прервал я тут Ларри. — Ваши мрачные прогнозы сбылись?

— Этот месяц был чуть ли не самым неудачным для компании за многие годы ее истории, — коротко ответил он.

Ларри никогда не жалел времени для анализа отчетов агентов своей фирмы, а также показателей по всей стране. Он регулярно занимался этим в течение двадцати лет. Я попросил Лоренса разрешения глянуть на эти сводки. Они примерно такие.

 

Посещения	Состоявшиеся сделки
Средние показатели у агентов «Фиделити», %	Мои показатели, опубликованные в «Лидерах речи» 30 лет назад, %
Первое	65
Второе
Третье
Четвертое и т. д.
В сумме

Теперь все понятно? Эти показатели самые общие — они получены на основе отчетов как агентов-новичков, так и профессионалов высокого класса. Удивительно, но полученные моим другом данные полностью подтверждали те выводы, к которым я пришел еще более тридцати лет назад!

Кроме того, записи Ларри красноречиво свидетельствуют: как минимум две трети продаж приходятся на новых клиентов — на тех, с кем раньше агенты фирмы еще не работали.

Мне как-то раз довелось обсуждать эти факты с Ричардом У. Кемпбеллом из г. Алтуна, штат Пенсильвания, — одним из наиболее успешных агентов нашей страны. И тут к нашему столу пожаловал еще один агент, назовем его просто Дик. Я ознакомил его с темой нашего разговора и спросил, что он думает на этот счет.

Он ответил:

«Да тут все ясно. Нет смысла долго обмолачивать одну и ту же пшеницу. Ведь больше всего зерна мы получаем именно при первом обмолоте».

Дик родился и вырос на ферме. Перед тем как отправиться навещать клиентов, он одно время помогал своему отцу по хозяйству. И поэтому Дик знал, о чем говорил.

И еще. Поймите меня правильно — написанное выше не стоит воспринимать слишком буквально. Вряд ли можно со всей определенностью утверждать, что изложенные мной принципы будут справедливы для всех сфер торговли точно так же, как они справедливы для страхового бизнеса. Суть в другом — в том, что в любой отрасли какие-то принципы обязательно существуют}. И для вас важно их установить — что совершенно невозможно без регулярного ведения записей и тщательного их анализа.

Во время своих поездок по стране я обратил внимание, что в последние годы все больше и больше фирм требуют от своих агентов обязательного ведения учета каждого посещения. В штат компаний вводятся специальные администраторы, призванные обеспечить анализ полученных данных. И это, при всех дополнительных затратах, способствует улучшению дел. Если не верите, то вот вам пример.

На протяжении двух лет один крупный промышленный концерн занимался изучением данных, полученных от своих служб продажи, расположенных во всех уголках страны. Самым главным открытием оказалось то, что целых 80% покупок были сделаны только лишь во время пятого посещения. Но это еще не все. В процессе анализа данных оказалось, что 48% агентов фирмы делали всего лишь один визит к потенциальному клиенту, и если тот у них ничего не покупал, оставляли его с миром. 25% ограничивались двумя визитами, 12% — тремя, и лишь 10%(!) продолжали упорно работать. А ведь именно они приносили 80% прибыли.

Как только это открытие было сделано, агенты фирмы тут же стали работать по-другому. На всех совещаниях всех уровней, проходивших по всей стране, во всех инструкциях приводились эти цифры. Агентов удалось убедить в том, что важно работать и после первого посещения, — и значительный рост объема продаж был уже делом времени.

Однако многие директора и торговые агенты все-таки не согласны с главной мыслью этой главы и не считают ведение записей делом стоящим. Беседуя с ними, я осознаю, что хотя они и пробуют вести отчет, но не могут извлечь из своих записей никакой пользы.

Это похоже на летчика, который по легкомыслию не следит за своими приборами и не видит, что горючего скоро уже не хватит для того, чтобы вернуться восвояси. Будь он хоть самым изумительным пилотом, но его самолету суждено рухнуть над Азорскими островами.

В следующей главе вы сможете прочитать о том, как у меня случилось нечто похожее. Я настолько сбился с курса, что стрелка на показателе горючего уже приближалась к отметке «нуль». Но мне, к счастью, хватило ума вернуться на правильный путь.