Суть та значення управління людськими ресурсами

Суть управління людськими ресурсами полягає у ставленні до людей як до конкурентної цінності, яку слід спрямовувати, мотивувати, розміщувати й розвивати разом з іншими ресурсами з метою безпосереднього сприяння досягненню стратегічної мети. Це визначення вдало відтворює істотність зв’язку між управлінням людськими ресурсами й цілями організації. Людські ресурси слід використовувати для задоволення потреби здійснення організацією свого призначення, а не просто заповнення вакансії[8].

Важливим моментом проведення кадрової політики при прий­нятті спеціаліста на службу є наявність відповідної до його здібностей, кваліфікації, досвіду вакантної посади, при цьому обо­в’язковим є дійсна затребуваність підприємства у даному спеціалісті, інакше його наявність в структурі є змарнованим капіталом не лише для організації, але й для індивіда, чиї здібності та обдарування не використовуються в повній мірі.

Найбільш вдало можна охарактеризувати інструментарій управ­ління людськими ресурсами, порівнявши методи управління з економіками, де відбувається перехід від державної командної системи до системи ринкової економіки.

Заснованих за соціалістичним принципом ієрархічних, цент­ралізованих організацій і досі багато, і їм властиві характерні особливості традиційного авторитаризму: покірливість волі керів­ництва та слухняність, яка побудована на страхові перед владою, яку має керівник, а не на повазі до керівника як спеціаліста високого ґатунку; брак довіри до сторонніх, увага до службового та соціального становища і віра в могутню морально-правову систему. Централізований контроль і досі поширений у великих та малих організаціях, що має прикрі наслідки для практики УЛР. Серед східноєвропейських керівників і досі поширена позиція уникнення ризику.

Коли б використовували практичні методи УЛР, розроблені на Заході, які базуються на системі самооцінки, мотивації, матеріаль­ного та морального заохочення, то першочерговою стала б потреба у докорінній зміні існуючої системи управління людськими ресурсами[10].

Системи управління, які існують у нас в Україні сьогодні, мають змінитися, звільнивши місце для гнучкішої, більш пристосованої системи УЛР. Колишня соціалістична система УЛР характеризувалася такими рисами:

· вертикальна система управління, де накази спускалися згори;

· централізована комплектація кадрами через відділ кадрів організації;

· кадрове планування згідно з нав’язаними планами виробництва.

Ця система має поступитися місцем зовсім новій системі, яка б мала такі риси:

· горизонтальна система управління, де спілкування і координація відбуваються безпосередньо по горизонталі організаційної структури;

· делегування кадрової функції діючим організаціям при збереженні контролю з боку центрального відділу кадрів;

· введення функцій планування людських ресурсів у загальний план та цілі організації.

Ці зміни в УЛР приведуть до застосування нових методів відбору, мотивації, просування по службі та підготовки працівників як державних, так і приватних підприємств та організацій. Сприйняття цих нових кадрових методів ґрунтується на фундаментальній зміні оцінок, ставлення, поглядів окремого працівника та робітника; це нова культура управління людськими ресурсами. Найімовірніше, в майбутньому відбудеться певне злиття культурних цінностей та відносин східної та західної культур, але цілковита асиміляція малоймовірна, оскільки культури мають крім управлінських оцінок і інші характерні особливості. Наведений далі перелік висвітлює деякі цінності, які сприймаються в силу обміну традиціями між Сходом і Заходом по мірі того, як буде впроваджуватись і узвичаюватися нова практика УЛР:

· Схід: рівність важливіша ніж багатство; акцент робиться на єдності з колективом — людина є істотою колективною; важливі протокол, службове та соціальне становище; мудрість у тому, щоб уникнути особистого конфлікту.

· Захід: багатство важливіше ніж рівність; наголос робиться на індивідуалізмі — людина є істотою індивідуальною; дисципліна на службі передусім; освіта сприяє престижу, особистому розвиткові; важливі невимушеність та компетентність; занепад моралі та ієрархічної культури; конфлікт є джерелом творчої енергії, якою слід управляти.

Наслідки соціалістичної практики УЛР:

— Відсутність сенсу покращання індивідуальних чи групових показників: оскільки виконання плану було головним мотивом, то плани часто виконувалися шляхом фальсифікації даних про випуск продукції; не було критеріїв, за якими можна було виміряти ефективність чи продуктивність діяльності; ці показники не були затребуваними в соціалістичній практиці УЛР.

— Компенсаційна система спирається на компроміси та переговори між керівником і робітником. Премії були суттєвою часткою отримуваної працівником заробітної плати, але в умовах соціалістичної системи вони стали причиною постійних конфлікт­них ситуацій. Ситуація описана Пірсом (Угорщина): «Традиційна угорська управлінська мудрість твердить, що робітники отримують плату за те, що вони просто ходять на роботу, а якщо їх керів­ник хоче, щоб вони щось зробили, то йому доведеться платити за це». Премії не були стимулом до виконання понаднормової роботи, їх призначенням було примусити робітників виконувати їх звичайну роботу. В таких умовах будь-який вид системи винагороди чи стимулювання став би жертвою спотвореного розуміння її призначення.

— Просування по службі завдяки протекціям, що зводило нанівець всі спроби мотивування працівників щодо зростання кваліфікації, освіченості тощо. Найм на роботу, просування по служ­бі ґрунтувався на особистих зв’язках, а не на дійсних академічних та технічних показниках знань та здібностях конкретно взятої особи.

— Відсутність чітко визначеного рівня особистої та групової відповідальності, відсутність готовності прийняття відповідального рішення, тому що особиста відповідальність означає ризик, можливий негативний результат, що стало б перепоною на шляху здобуття кар’єри. Підхід найменшого ризику полягає в тому, щоб не ухвалювати рішення, а очікувати на детальні розпорядження і лише після їх отримання виконувати первинне завдання.

На сьогоднішній день почали відбуватися зміни в системі УЛР. Все більше з’являється підприємств, які застосовують елементи західної системи, що значно оздоровлює атмосферу в трудових колективах. На жаль, такі потуги сьогодні все більше застосовуються лише в комерційних, приватних підприємствах та організаціях, тоді як державні установи та організації здебільшого мають стару вертикальну командну систему.

УЛР складається з багатьох етапів. Головними етапами чи функціями можна визначити такі:

· планування людських ресурсів;

· набір кандидатів та відбір кандидатів;

· призначення на посаду та орієнтація;

· навчання і розвиток;

· оцінка показників діяльності.

Висновок:

Співробітники підприємства – один з основних виробничих активів, але при цьому це і найскладніший, вимагаючий постійної уваги, динаміки і розвитку ділянка роботи керівника. Люди завжди залишаються живими людьми, з своїми особливостями, бажаннями і характерами. Для того, що б максимально ефективно використовувати працю всіх співробітників підприємства необхідно постійно проводити аналіз показників ефективності, наперед планувати кадрові перестановки, удосконалювати технології навчання персоналу, що б співробітники мали нагоду одержувати новітні знань і застосовувати їх на практиці.

Підсумовуючи все вище сказане можна зробити висновок – найголовніше, що являє сутність управління персоналом, – це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов’язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) в цілях забезпечення ефективного функціонування підприємства и всебічного розвитку зайнятих на ньому робітників.

Саме персонал зараз являється однією з найголовніших запорук успіху будь-якого підприємства, проте для того, щоб повністю використовувати потенціал наявних трудових ресурсів необхідно оволодіти мистецтвом управління персоналом. Побудова ефективної системи управління персоналом, вдалий вибір концепції, методів та стилю управління, все це проектується на результат діяльності підприємства та отримання ним прибутків.

Система управління персоналом є складним механізмом, між елементами якого існує тісний та нерозривний взаємозв’язок. Кожна її складова повинна бути глибоко вивчена та вміло скерована на практиці. Всі аспекти, що входять в діапазон починаючи від визначення потреби підприємства в кадрах, закінчуючи системою їх внутрішньо-організаційного розвитку мають бути глибоко виваженими та продуманими.

Зараз в нашій державі, з причин, що були обумовлені політичним боком історичного розвитку, лише формується культура ефективного управління персоналом, в той час як на Заході цей процес набув статусу обов’язкового у функціонуванні виробництва. Керівникам вітчизняних підприємств слід звертати більшу увагу на децентралізацію управлінського процесу, впровадження в практику методу делегування повноважень, провадити більш ефективні системи оплати праці та перепідготовки кадрів,

і т.д. Досвід Японії, США та багатьох європейських країн показав, що оптимізація кадрового аспекту функціонування підприємства здатна вирішити багато проблем та істотно сприяти отриманню прибутків.

Існує безліч методик, що дозволяють контролювати і розвивати співробітників, але це великий розділ знань, який ми не можемо освітити в рамках даної роботи. Так само існує багато інших чинників, що впливають на ефективність роботи персоналу всіх рівнів, таких як мотивація, лояльність, корпоративний дух, уміння працювати в команді і т.д., про все цьому повинен знати грамотний менеджер і уміти використовувати свої знання в роботі із співробітниками, адже вже давно відомо, що кадри вирішують все!

 

 

Список використаної літератури:

1. Алєксєєв І. В.. Управління ресурсним забезпеченням промислово-фінансових груп: монографія / І.В. Алєксєєв, М.К. Колісник, А.С. Мороз. – Львів: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2007. – 132 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 415 с.

4.. Ділова оцінка персоналу в умовах комп’ютеризації праці / Л. С. Вінарік та ін.; НАН України, Ін-т економіки промисловості. – Донецьк: ІЕП НАНУ, 2001. – 48 с.

5. Економіка України: стратегія і політика довгострокового розвитку / за ред. акад. НАН України В. М. Гейця. – К.: Ін-т. екон. прогнозув.; Фенікс, 2003. – 1008 с.

6. Ноджак Л. С. Демографічні чинники формування і використання трудового потенціалу за ринкових перетворень: Монографія / Л. С. Ноджак. – Львів: НАН України, Ін-т регіональних досліджень, 2004. – 188 с. 39

7. Пунько Б. М. Організаційна культура як ключовий елемент управління персоналом та суспільними відносинами / Б. М. Пунько // Соціально-економічні дослідження в перехідний період. Механізми реалізації регіональної політики. Зб. наук. пр. Ін-ту регіональних досліджень НАН України. – Львів: НАН України, Ін-т регіональних досліджень, 2003. – Випуск 2 (ХL), Ч. 2. – С. 188 – 191.

8. Савченко В. Методологічні основи визначення потреби у кваліфікованих кадрах. / В. Савченко // Україна: аспекти праці. – 2003. – № 4. – С. 23 – 29.

9. Семикіна М. В. Соціально-економічна мотивація праці: методологічна оцінка ефективності та принципи регулювання: монографія / М. В. Семикіна // Кіровоградський нац. техн. ун-т. – Кіровоград: МАВІК, 2004. – 124 с.

10. Солдатенко М. Професійні кадри – запорука ефективного виробництва. / М. Солдатенко // Україна: аспекти праці. – 2004. – № 8. – С. 15 –16.