Основные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности

 

Основные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности АО "БТА Банк" заключаются в следующем:

1. Проведение адаптации и оптимизации сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий станет новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие новых форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management). Эта новая технология второго поколения предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами.

Новая технология CRM потребует серьезных изменений управленческого и организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует требованиям времени.

2. Создание баз данных, ориентированных на клиента. В отношениях между банками и клиентами используются три типа информации:

Макроинформация, которая находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включает данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и услуг.

Микроинформация, используемая коммерческими консультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персонализации отношений с клиентом.[42]

Мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т.д.

Понятно, что вся эта информация должна быть доступна на микроуровне. Сегодня это становится возможным благодаря новой технологии CRM. Развитие и совершенствование на основе новых технологий баз данных о клиентах вызывает существенные изменения в классической концепции организации и эксплуатации информационных систем. Пока же большинство ныне действующих информационных систем не дают полного представления даже об идентифицированном клиенте. Дело в том, что многие клиенты не только имеют банковский счет (используемый, например, для расчетов по чековой книжке, различных платежей и переводов и т. д.), но и другие контракты с банком (сберегательный счет, план жилищных сбережений и др.). В этом случае они обслуживаются в разных операционных отделениях банка, как правило, организованных по продуктовому принципу. Получается, что единый ("синтетический") подход к клиенту отсутствует, что не позволяет составить о нем полное и реальное представление. Часть ценной информации об отношениях клиента с банком не включается в память информационной системы, будучи рассеянной в информационных службах различных каналов сбыта банковских продуктов. Между тем современный маркетинг требует полной и реалистичной, а не фрагментарной информации о клиенте.

Сфера операционной коммерческой деятельности банка должна быть не только пользователем, но и источником информации: любые контакты и сделки с клиентом должны вноситься в базу данных, в которой уже содержатся данные о клиенте, полученные в ходе маркетинговых исследований. Причем новые данные должны поступать в информационную систему не автоматически (немедленно), а определенными наборами (лотами) после их обработки и необходимого контроля.

При этом необходимо постоянно помнить о том, что одна из главных трудностей заключается в инициировании процесса изменений во всех структурах банка, чтобы обеспечить успех революции в области маркетинга.

При этом следует систематически анализировать доходность инвестиций в маркетинг (ROMI — Return On Marketing Investment), что позволит оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие операционного маркетинга. В общем плане ROMI определяется как отношение дополнительного банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих операций.

3. Новые методы привлечения и удержания банковских клиентов. Для привлечения и удержания клиентов Департамент Маркетинга АО "БТА Банк" начал разрабатывать и осуществлять программы, которые становятся неотъемлемой чертой повседневной жизни.

4. Утверждение образа торговой марки банка. Стоимость торговой марки — истинный капитал банка, который может быть определен как совокупная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих существенное влияние на выбор клиентов. Речь идет о денежной оценке способности торговой марки изменять объем спроса клиента. Эта оценка может быть как положительной, так и отрицательной, при прочих равных условиях именно она определяет склонность клиента к приобретению банковского продукта.

Когда основные приоритеты в области улучшения торговой марки банка определены, для их реального воплощения следует создать многофункциональную рабочую группу, которая подразделяется на три подгруппы:

1) подгруппа, определяющая характеристики банковских продуктов и каналов распределения, а также тарификацию услуг, соответствующую имиджу банка и его торговой марки; как показывает опыт, различные финансовые учреждения по-разному строят свою маркетинговую политику в отношении с клиентами;

2) подгруппа операционных процессов, отвечающая за контакты с клиентами и следящая за соблюдением обязательств банка, связанных с его торговой маркой;

3) подгруппа по коммуникациям, координирующая программы по развитию внешних связей банка и проведение рекламных кампаний.

Перспективы развития маркетинга услуг в АО "БТА Банк" представлены в таблице 7.

5. Переход к новому типу банковского маркетинга. В настоящее время в развитии европейских банков главенствующую роль, бесспорно, играют новые информационные и коммуникационные технологии. Предоставляя широкие возможности в области сбора и обработки огромных массивов информации, новые технологии вместе с тем позволяют устанавливать тесные доверительные отношения с клиентами, акционерами и персоналом, а также развивать новые типы отношений с ними. Это подрывает основы и механизмы традиционного банковского маркетинга.

 

Таблица 7 - Перспективы маркетинга АО "БТА Банк"

 

Обязательство, вытекающее из торговой марки		стать ведущим финансовым институтом в СНГ и выйти на международный рынок
Целевая группа клиентов		Юридические и физические лица с разным уровнем доходов
Продолжение Таблицы 7
Предлагаемые продукты		Широкая гамма персонализированных финансовых услуг и финансовых консультаций (отказ от предложения единичной услуги, переход к предложению комплекса (пакета) услуг)
Ценообразование (тарификация)		Премиальное ценообразование
Каналы распределения и сбыта		Широкая сеть представительств на международном рынке, разветвленная сеть филиалов по РК. Переход к новому комплексу маркетинга.
Примечание: источник [13]

 

Переход БТА Банка к новому типу маркетинга будет иметь для него многочисленные последствия. АО "БТА Банк", несмотря на серьезную конкуренцию, сохранил лидирующие позиции на рынке и продемонстрировал впечатляющие темпы роста. Банк утроил чистую прибыль, более чем в 2 раза увеличил акционерный капитал и активы. Банк сделал очередной шаг в становлении банка в качестве крупнейшего финансового института в СНГ, начав реализацию программы консолидации активов. В прошедшем году БТА занимал второе место по размеру активов банков Казахстана, с начала этого года - уже вышел на первое место по этому показателю. В свете таких финансовых успехов Банка от предлагаемых мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ожидаются еще более значительные результаты, чем у других представителей этой сферы.[43]

1. Проведение адаптации и оптимизации сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (т. е. предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга "каждому клиенту — отдельный продукт" (one to one). При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM. Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся заключением различных сделок с клиентами (front-office), смогут все чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению определенных коммерческих целей.

2. Создание баз данных, ориентированных на клиента. Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, определенным образом структурированная база данных о клиентах должна постоянно анализироваться и дополняться, по крайней мере, по трем направлениям:

- возможности все более глубокого сегментирования клиентов — например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки осуществляют сегментирование клиентов по уровню цен на используемые ими услуги;

- моделирование структурного "профиля" клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования) и до создания автоматизированной картотеки;

- моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт; особую роль при этом играет информация о "жизненном цикле" клиента, которая дает возможность предугадать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т. д. и предложить ему соответствующую банковскую услугу.

3. Новые методы привлечения и удержания банковских клиентов. Главные цели таких программ — привлечь и удержать наиболее активных клиентов, поскольку, согласно имеющимся оценкам, 4/5 всех прибылей обеспечивают 1/5 клиентов. Сбор информации о таких клиентах позволяет разрабатывать в отношении этой категории методы так называемого прямого целевого маркетинга.

4. Утверждение образа торговой марки банка. Политика создания и поддержания сильной торговой марки способствует формированию у инвесторов образа солидного и сильного банка. Наконец, эта политика, поддерживая образ высокопрофессионального банка, усилит его позиции в борьбе против тех, кто попытается распродавать некачественные финансовые услуги по низким ценам.

5. Переход к новому типу банковского маркетинга. Переход БТА Банка к новому типу маркетинга будет иметь для него многочисленные последствия. Прежде всего, он затронет сферу управления коммерческой информацией, позволяя Банку проводить более продуманную политику привлечения и удержания клиентов, что предполагает оценку "стоимости" потерянного клиента, выявление наиболее интересных сегментов (категорий) клиентов, продвижение к более персонализированному подходу к клиенту, возможность проникать на международные рынки с минимальными издержками и т.д. Ускорится разработка новых продуктов и услуг, непосредственно связанных с новыми технологиями, расширится использование виртуальных каналов сбыта, изменится политика ценообразования, клиенты будут получать качественные услуги в режиме он-лайн и т. д. Методы оценки эффективности мероприятий маркетинга. Формально контроль над рекламной кампанией не является обязательной процедурой. В большинстве случаев (опять же, формально) кампании ее не контролируют. Взамен менеджеры анализируют показатели сбыта до и в течении рекламной кампании и затем делают вывод, работает реклама или нет. Однако около половины всех рекламных кампаний не приводят к явному (измеримому) увеличению объемов сбыта. Более того, 3 кампании из 10 в конечном итоге вызывают падение продаж марки. Если не следить за ходом рекламной кампании, то можно неожиданно для себя оказаться перед очень неприятным фактом, что принимать меры для исправления уже слишком поздно. Отслеживание рекламы обходится дорого. Прежде всего, нужно провести предварительное, или контрольное исследование. Затем, уже во время кампании проводятся одна или несколько волн исследований, результаты которых, сравниваются с контрольными. Так осуществляется слежение за эффективностью рекламы.[45]

 

3.3 Совершенствование структуры маркетинговой службы АО "БТАБанк"

 

Структура маркетинговой службы в банке строится в соответствии с задачами и функциями банка. Она должна быть подчинена работе с клиентами банка, изучению их спроса на банковский продукт, продвижению его на рынок, удовлетворению реальных потребностей клиентов, в конечном итоге, осуществлению прибыльной деятельности Банк. Эта структура должна быть достаточно эластичной, способной реагировать на изменения рыночной ситуации, обеспечивать взаимодействие всех звеньев управления банковской деятельностью.

Маркетинг лежит в основе работы всех подразделений коммерческого Банк. Тем самым обеспечивается применение маркетинга в деятельности Банк в качестве единого комплекса действий. Он включает анализ макросреды и микросреды, в которой действует сам банк и его возможные или имеющиеся клиенты - юридические лица, изучение конкурентов, формирование продуктовой и ценовой политики, разработку и реализацию маркетинговых программ, информационное обеспечение маркетинга, управление маркетингом.

Выбор организационной структуры Банк с включением в нее маркетинговой службы определяется спецификой работы Банк на рынке банковских услуг, внутренней и внешней среды, в которой он функционирует, стратегическими целями, другими факторами, предопределяющими деятельность Банк. Структура коммерческого Банк зависит и от его размеров, масштабов и разнообразия выполняемых услуг. Усиление конкуренции между Банками за привлечение клиентов требует от Банк особого внимания к проблеме организации отношений с ними, расширения круга банковских услуг, повышения их качества, установления партнерских отношений между Банками и его клиентами. Эта работа тесно связана с деятельностью Банк по управлению его активами и пассивами. Дело в том, что обслуживание широкого круга клиентов определяет структуру активов и пассивов Банк с учетом стратегических целей его кредитной политики. Изменения, происходящие в банковской системе побуждают банки постоянно совершенствовать свои действия, изыскивать новые методы маркетинга. Значительное место в деятельности маркетинговой службы Банк занимают стабильные договорные отношения, основанные на взаимном доверии и взаимной выгоде.

В своей деятельности коммерческий банк использует активный и пассивный маркетинг. Посредством активного маркетинга банк предоставляет перспективному клиенту полную информацию об услугах и побуждает его действовать. Такой метод маркетинга помогает формировать банку новые потребности уже функционирующей клиентуры. Пассивный маркетинг включает опубликование в печати материалов о деятельности Банк, его финансовом положении, характере предоставляемых услуг, условиях его реализации. Очевидно, что оба метода маркетинга дополняют друг друга и поэтому целесообразно применять их комплексно.

Новые экономические условия существенно корректируют функции и задачи деятельности многих коммерческих банков в направлении расширения видов предоставляемых услуг. Проблема совершенствования организационной структуры коммерческого Банк обострилась в связи с необходимостью преодоления кризиса банковской системы. Эффективно функционирующая структура управления должна ориентировать на повышение надежности, рентабельности, увеличение собственного капитала Банк, повышение конкурентоспособности предоставляемых услуг. Для решения этих задач организационная структура коммерческого Банк должна способствовать разработке и осуществлению маркетинговой стратегии, развитию, деловых связей Банк, установлению контактов с новой, клиентурой проведению аналитических исследований с целью внедрения новых операций и банковских услуг, изучению рыночной конъюнктуры, оказанию клиентам организационной и консультационной помощи. Все большее значение на рынке банковских услуг в Казахстане приобретает, развитие системных продуктов. С целью, завоевания клиентуры крупные коммерческие банки используют свои глобальные сети и передовые коммуникации, возможности компьютерной обработки информации. Банки предлагают системы управления наличностью, а услуги по обработке различной информации.[46]

В современном маркетинге, ориентированном на рынок, рыночная инфрастуктура имеет целью посредством убедительной информации и других методов оказать влияние на желания покупателей. Социальное ориентирование на рынок в большей степени концентрируется на информационной ценности коммуникационного сообщения. При формировании организационной структуры управления маркетинговой деятельностью может быть выбран один из вариантов маркетингово-ориентированной структуры Банк, либо их сочетание. Один из вариантов – по продуктовому принципу, то есть организация по группам услуг. При такой организации сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых банковских услуг вводится ода или несколько должностей менеджеров групп услуг. Их задача – осуществлять маркетинг на своем участке рынка, заниматься рыночными исследованиями, контролировать соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывать новые виды услуг, заниматься рекламой, стимулированием сбыта и т.д.

Организация службы маркетинга по продуктовому принципу отличается тем, что здесь особое ударение делается на руководстве предоставлением отдельных видов банковских услуг. При этом варианте организационной структуры маркетинговой службы включаются отделы, отвечающие за анализ спроса на конкретные виды услуг, их качества и т.д. Таким образом, маркетинг получает возможность эффективно воздействовать на продвижение на рынок банковского продукта. Служба маркетинга организуется по этому принципу, когда управление процессом предоставления разнообразных банковских услуг осуществляется из соответствующих центров, позволяющих сконцентрировать усилия только на оказании определенных услуг, когда сама банковская организация построена соответствующим образом. Следующий вариант – организация по группам клиентов, предполагает формирование организационной структуры Банк с учетом обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется по относительно однородным группам клиентов (целевые группы). Критериями их выполнения могут быть: принадлежность к определенному региону, к той или иной сфере экономики социально-демографические признаки и т.д.

При банковской организации по группам клиентов каждый из коммерческих отделов Банк отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляет клиентам любые необходимые услуги. Такие отделы являются, по существу, Банками в миниатюре и имеют в штате специалистов по различным операциям. Организационная структура маркетинговой службы, присущая относительно, крупным Банкам, строится на основе деления Банк в соответствии с видами предлагаемого банковского продукта, группами потребителей или региональным признаком. Это – дивизионные организационные структуры. В небольших Банках, специализирующихся, например, на оказании какого-либо определенного ограниченного вида услуг (производство и реализация какого-либо продукта) и имеющих сравнительно небольшой географический охват, применяется так называемая функциональная структура. Она предполагает деление банковской деятельности на отдельные части, обособленные сферы деятельности или функции. Это могут быть: отдел управления маркетинга, банковских операций, бухгалтерского учета и отчетности, отдел рекламы и стимулирования банковских продуктов, отдел пропаганды и организации общественного мнения. Несколько функций могут быть сосредоточены в одном отделе.

Исследование типов организации банковских служб, их отличительных признаков, функций показало, что существует потребность в разработке системы показателей для исследования спроса на оказываемые банковские услуги и основные направления маркетинговых исследований, необходимых региональным Банком для продвижения банковских услуг. Автором предложен механизм организации службы маркетинга в коммерческом банке, обоснованы основные принципы создания структурных подразделений и их функции в рамках организации предлагаемой службы маркетинга, а также разработаны должностные обязанности специалистов структурных подразделений.

При осуществлении Банками маркетинговой деятельности, ориентированной на потребности клиентов, возрастает их внимание, с одной стороны, к вопросам изучения рынка банковских услуг, освоения их новых видов; с другой стороны – к вопросам сохранения клиентов, создания и укрепления с ними долговременных взаимовыгодных партнерских отношений, что является залогом конкурентоспособности, и неразрывно связано с эффективной работой сотрудников отдела маркетинга, поскольку от их навыков и квалификации зависят взаимоотношения с клиентами. В этой связи нами предложена методика оптимизации работы с клиентами, заключающаяся в организации и аналитической обработке клиентской базы при формировании клиентского подразделения службы маркетинга Банк, заключающая в проведении 3 этапов:

1 этап: сбор информации о клиентах и проведение сегментации клиентов путем разработанной автором карточки профиля, а также построение матрицы "продукты/клиенты", которая позволяет определить для каждого сегмента наиболее подходящий продукт, выявить "узкие места" и перспективные продукты.(см. таблицу 8)

 

Таблица 8 - Матрица "продукты/клиенты"

 

Продукт	Группы клиентов (потребителей)	Итого
1 (a)	2 (b)	…	m (z)
	S11/K11	S12/K12	…	S1m/K1m	S1’/K1’
	S21/K21	S22/K22	…	S2m/K2m	S2’/K2’
n	Sn1/Kn1	Sn2/Kn2	…	Snm/Knm	IS/IK
Итого	S1/K1		…	Sm/Km
Примечание: источник [13]

 

где: n — количество видов банковских продуктов; m — количество потребительский групп; a, b,..., z — количество клиентов в 1-й, 2-й,..., m-й потребительской группе соответственно; S11 — количество продуктов первого вида; K11 — количество клиентов первой потребительской группы; S1’ — количество продуктов первого вида, приобретаемых клиентами первой потребительской группы; K1’ — количество клиентов всех потребительских групп, пользующихся продуктами первого вида; IS — общее количество приобретаемых продуктов всех видов за определенный период; IK — общее количество клиентов, приобретаемых продуктов всех видов за определенный период. Для оценки данной матрицы применяются два следующих неравенства:

 

a < K1 < n x a,

 

при этом, чем ближе значение K1 к (n x a), тем полнее удовлетворяются запросы потребителей первой группы; значение K1 не может быть меньше a, поскольку предполагается, что каждый представитель потребительской группы пользуется хотя бы одним банковским продуктом;

(a + b +... + z) < IK < n x (a + b +... + z).

 

Анализ матрицы "продукты/клиенты" позволяет определить потенциал рассматриваемого рынка, разделенного на сегменты для каждого банковского продукта, начать разработку бюджета "снизу-вверх", определить коммерческие действия по внедрению специфических продуктов, выявить однородные продукты для каждого сегмента клиентуры, что значительно упростит работу работников клиентского подразделения и сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами.

2 этап: выбор критических факторов успеха (КФУ) и характеристика факторов банковского маркетинг-микса, осуществляемого с помощью разработанной анкеты и оценочного листа, которые результаты их анализа позволят выявить и проранжировать критические факторы успеха по каждому сегменту клиентуры и, следовательно, правильно определить маркетинговые стратегии регионального Банк.

3 этап: анализ целевой клиентуры и оценка степени привлекательности выбранных сегментов экспертным путем, для чего нами предлагается следующая таблица 2, в которой представлены 10 оценочных факторов (каждому дается оценка от 1 до 3).(см. таблицу 9)

 

 

Таблица 9 - Оценка привлекательности целевых сегментов

 

Фактор	Примечание
Количественный размер	Предоставляет потенциал сегмента как действующий, так и на перспективы
Прибыльность потребляемых продуктов	Максимальная оценка – если потребители сегмента пользуются только продуктами данного филиала
Число потребляемых продуктов	Расчет ведется в средних величинах
Гамма потребляемых продуктов	Чем больше спектр потребляемых продуктов, тем выше балл
Слабость договорных отношений	Балл будет выше, если в данном сегменте уровень договорных отношений низок
Доступность	Коммерсанты, лица свободных профессий менее доступны, чем пенсионеры и молодежь
Преданность, стабильность	Балл высокий, если сегмент практически не охвачен банковским обслуживанием
Спокойствие, прочность	Банковский клерк знает, что риск во взаимоотношениях с клиентурой всегда присутствует; оценивается этот риск
Вовлечены в другие сегменты	Довольный обслуживанием представитель одного сегмента будет хвалить его представителям других сегментов
Использование продуктов не по назначению	Неправильное использование, например, целевых кредитов при отсутствии должного контроля
ИТОГО:
Примечание: источник [13]

 

Итогом анализа является определение индекса проникновения пункта продаж на целевой сегмент (данные по существующим клиентам и данные потенциального рынка). Другим важным направлением оптимизации клиентской базы и маркетингового планирования в банке в целом является контроль. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. По нашему мнению, оценку эффективности мероприятий по работе клиентами можно оценить поэтапно.

1 этап. Анализ рынка включает анализ рыночной квоты, т.е. анализ доли рынка, занимаемой банком в разрезе банковских продуктов и клиентов. Ниже приводится предлагаемая нами таблица контроля результатов по занимаемой доли на рынке по продуктам и клиентам.

2 этап. Анализ затрат на маркетинг предполагает определение того, что пункты продаж банковских услуг не тратит слишком много на маркетинг в своем стремлении обеспечить намеченные цели продаж. Для анализа затрат на маркетинг нами предлагается использовать следующие показатели:

К1 = затраты на персонал фронт офиса / объем продаж (1)

К2 = затраты на рекламу / объем продаж (2)

К3 = затраты на продвижение продаж / объем продаж (3)

Под затратами на продвижение продаж понимаются: затраты на прямой маркетинг, связи с общественностью, стимулирующую деятельность. На наш взгляд, постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет банку держать маркетинговые издержки на необходимом уровне.

3 этап. Финансовый анализ. Для финансового анализа используются данные из баланса и счета и прибылей и убытков коммерческого Банк.

Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка. Методика расчета состоит в определении издержек на каждый продукт и сегмент клиентуры соответственно, которые соотносятся с полученными доходами:

Пп = доход от реализации продукта / издержки на продукт (4)

Пк = доход, получаемый от клиента / издержки на клиента (5)

Издержки на продукт: затраты на производство банковского продукта.

Издержки на клиента: затраты на обслуживание клиента. Такие сведения позволяют решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать продажу тех или иных продуктов, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

4 этап. Контроль эффективности работы клиентского подразделения заключается в определении, являются ли эффективными методы организации и управления персоналом клиентского подразделения, рекламной деятельностью и продвижением банковских продуктов и услуг. За ответственными сотрудниками закрепляются клиенты (существующие и/или потенциальные) определённых сегментов, в отношении которых они проводят соответствующие маркетинговые мероприятия. Такой подход позволяет вовлечь сотрудников в реализацию маркетинговых мероприятий, четко закрепить за работниками конкретных клиентов, которые бы уже знали при обращении/приходе в банк, с кем контактировать, наилучшим образом оценить эффективность усилий по продвижению банковских продуктов, контролировать и при необходимости корректировать маркетинговый план.

Нами предложен подход, который представляет собой эффективный инструмент оценки "визита" сотрудника. Предполагается при этом, что новички совершают визиты в сопровождении опытных продавцов, способных оценить работу первых. Оценка эффективности предпринимаемых действий по продвижению банковских продуктов и услуг.

A. Прямой маркетинг: показывает, сколько клиентов вовлечены в деятельность прямого маркетинга.

B. Контакты: показывает, сколько выявлено эффективных контактов со стороны тех клиентов, в отношении которых были предприняты действия прямого маркетинга.

C. Встречи и/или визиты: указывается, сколько встреч и/или визитов было проведено после контактирования.

D. Переговоры: указывается, сколько проведено переговоров на основании встреч и/или визитов.

E. Предложения: показывает, сколько предложений было выдвинуто во время переговоров.

F. Результаты: указываются результаты (как положительные, так и отрицательные) на выдвинутые предложения.

G. Выводы: рассматриваются те действия по приему и обслуживанию клиентов в банке, которые привели к приобретению продуктов.

- эффективность контактов = B/A (в %) (6)

- эффективность вовлечения = C/B (в %) (7)

- эффективность беседы = D/C (в %) (8)

- эффективность переговоров = E/D (в %) (9)

- эффективность общего действия = G/A (в %) (10)

Таким образом, внедрение предлагаемого подхода по оптимизации работы с клиентами, заключающееся в организации клиентской базы, формировании клиентского подразделения в рамках работы службы маркетинга позволит: повысить эффективность коммуникаций с клиентами; снизить клиентские риски и повысить надежность и конкурентоспособность Банк на финансовом рынке; облегчить процесс удержания старых клиентов, а также поиска и привлечение потенциальных клиентов; усовершенствовать процесс разработки новых банковских продуктов и услуг в соответствие с потребностями клиентов, а также более точно прогнозировать принципы коммерческой деятельности в отношении клиентской базы (позволит выявлять потребности клиентов в банковских продуктах, определять степень удовлетворенности качеством банковских услуг.

Проведенный нами анализ развития банковского маркетинга позволил разработать ряд следующих рекомендаций по организации маркетинга в банках второго уровня:

- Автоматизировать не только свои финансовые системы, но и основной процесс, так как все традиционные способы извлечения прибыли уже исчерпаны и испробованы, корпоративные клиенты поделены, а конкуренция высока и сконцентрирована в основном на розничном обслуживании.

-Внедрить функциональный блок CSS (автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов). Внедрение именно этого функционального блока позволит банкам снизить издержки на службу поддержки, улучшить качество предоставляемого сервиса, повысить удовлетворенность клиентов.

- Формировать модель банковского маркетинга с учетом следующих условий и аспектов:

- ориентация маркетинговых исследований на конкретную территорию с учетом ее специфических особенностей (экономических, географических, климатических, социальных, культурных и национальных традиций);

- учет перспективных экономических планов прогнозов развития региона;

- отсутствие специализированных маркетинговых (консалтинговых) фирм, обеспечивающих профессионально высокой по качеству информацией о состоянии рынка банковских услуг;

- отсутствие профессионалов - маркетологов в банковской сфере;

- низкая массовая банковская культура, непросвещенность широких слоев населения о новых банковских технологиях;

- отсутствие "маркетинговой культуры" у руководителей банков;

- недостаточность экономического потенциала банков для внедрения технических новшеств в банковские технологии.

Основным их преимуществом, по нашему мнению, может стать разработка программ привлечения потенциальных клиентов и повышение лояльности уже существующих, применяя элементы маркетинга, ориентированного на конкретного клиента. Данная программа, на наш взгляд позволит, создать сегмент высоко лояльных и приверженных к банку клиентов, тем самым повысит конкурентоспособность и имидж региональных банков на финансовом рынке. Нами предложен авторский вариант программы привлечения и удержания клиентов в коммерческих Банках (социальный подход).

Анализ динамики и эффективности деятельности коммерческих банков в разрезе банковского маркетинга, позволил выявить основные тенденции и проблемы банковского сектора и недостатки банков, а также основные конкурентные преимущества. Полученные результаты позволили разработать программу привлечения и удержания клиентов банками, применяя элементы социальной концепции банковского маркетинга.

Развитие банковского маркетинга, как показало исследование, связано с применением данной концепции в сети Интернет, используя банковские Интернет - технологии и сетевой ресурс Банк. Так, нами была проведена классификация всех существующих видов финансовых услуг банков, представленных в сети Интернет, выделены их принципиальные отличия. В работе также проанализирована сущность виртуальных банков и выявлены преимущества и недостатки их функционирования. Выявлены факторы, взаимодействия Банк с клиентами и его инструменты, а также их разделение на 2 группы: деловой доступ и домашний доступ. Дана сравнительная характеристика делового доступа и домашнего доступа к услугам банков.

Анализ особенности Интернет услуг в Банках, позволил выявить следующие проблемы и препятствия развития Интернет банковских услуг и внедрения маркетинга в Казахстане:

- низкая степень информатизации регионов,

- неразвитость розничного обслуживания при развитом обслуживании юридических лиц, в том числе с использованием электронных расчетов;

- не признается электронная подпись, что существенно затрудняет проведение электронных трансакций;

- не определены основные принципы Интернет - банкинга,

- отсутствуют минимальные требования, касающиеся защиты конфиденциальной банковской и финансовой информации.

На наш взгляд, необходимо определить их назначение с тем, чтобы они не носили ограничивающий характер, а содержали приоритетные направления развития систем безопасности и защиты информации, также весьма важным представляется адаптировать мировой опыт по обеспечению конфиденциальности информации и по формированию законодательной базы предоставления финансово-банковских услуг в Интернет.

На наш взгляд, коммерческим Банкам, целесообразно обратиться к стратегии, объединяющей преимущества виртуального и традиционного (многоканального Банк). В расчет должен приниматься ряд факторов, в том числе требования клиентов к банковскому обслуживанию, особенности отечественной банковской системы. Казахстанские компании не привыкли общаться со своим банком на виртуальном уровне, поэтому на этапе становления Интернет - банкинга не следует забывать об индивидуальном подходе к клиенту. Здесь весьма полезным с практической точки зрения, является внедрение методов социального маркетинга, который позволит адаптировать возможности Интернет услуг под индивидуальные потребности клиента, что тем самым обеспечит удержание старых, а также привлечение новых потенциальных клиентов.

На наш взгляд, будущее Интернет - банкинга в Казахстане связано с развитием розничного банковского обслуживания путем применения элементов маркетинга, ориентированного на потребности клиентов. Маркетинг в сети Интернет повышает эффективность банковского бизнеса. Постепенный перенос ведения банковского бизнеса в среду Интернет сопровождается пересмотром традиционных подходов к ведению бизнеса, реинжирингом сложившихся технологий, разработкой принципиально новой маркетинговой интернет политики и необходимости организации маркетинговой службы Банк, включающее обоснование эффективности нового сегмента, себестоимость реализации услуг через новые каналы доступа, эффективность маркетинговых мероприятий.

Для банков оказание ими электронных услуг, позволит им:

- значительно повысить свою конкурентоспособность;

- расширять спектр оказываемых ими банковских услуг и повысить качества обслуживания клиентов;

На наш взгляд, анализ эффективности работы сайта Банк, особенности ее ведения, маркетинга и мониторинга информации на нем, позволит разработать Банкам, имеющим подобные сайты принципиально новую маркетинговую политику, ориентированную на клиента, тем самым, сформировав новый сегмент рынка "сетевых" - клиентов. Значительный объем информации может дать анализ статистики сайта Банка в Интернете путем проведения системного анализа посещений сайта Банка и информации, получаемой при регистрации посетителей сайта, а также при обращении к электронной почте и гостевой книге. Целью данного анализа является предоставление информации руководству и маркетинговой службе об эффективности работы Банк в Интернете и структурных подразделений Банк для корректировки, в случае необходимости, стратегии и оперативных задач. Нами предложен механизм анализа Интернет сайта коммерческого Банк с целью получения информации о посетителях сайта с точки зрения предложения им тех банковских продуктов и услуг, которые соответствуют их потребностям, а также разработки новых клиентоориентированных технологий с учетом обработанной информации. На наш взгляд, вся информация, поступающая в банк о посетителях сайта, должна быть сформирована в аналитический отчет и включать, качественные и количественные характеристики эффективности работы сайта и рекламных кампаний, обращений клиентов и другой аналитической информации. Как показало исследование на основе сайтов коммерческих банков в отчет должны быть включены анализ следующие данные:

- демографический профиль посетителя (возраст, образование, профессия и т.д.);

- оценка количественного состава пользователей;

-показатели времени пребывания посетителя, "зашедших" с рекламных сайтов (косвенно характеризует эффективность рекламы);

-показатели распределения нахождения посетителя на отдельных страницах (разделах) сайта (показывает уровень интереса посетителя к информации на разделе).

Наряду с использованием банкоматов, электронных систем расчетов и платежей ведение банковских операций на дому ("home banking") представляет собой самостоятельную форму банковских услуг населению, основанных на использовании электронной техники.

Пользователи систем электронных банковских услуг на дому самостоятельно приобретают необходимое оборудование, а банк консультирует клиентов по вопросам оборудования домашних терминалов и приобретения необходимого программного обеспечения. Подобные системы позволяют клиенту банка, используя экран монитора или телевизора, персональный компьютер, подключиться по телекоммуникационным линиям связи (телефон или видео) к банковскому компьютеру. В данном случае банковские операции могут осуществляться 7 дней в неделю круглосуточно. Перед началом каждой операции владелец счета использует "ключ" в коде защиты от неправомочного подключения к системе. Пользование данной системой позволяет управлять текущим счетом, вкладом, расчетами клиента с бюджетом, счетами платежей и сбережений. Пользуясь электронными системами обслуживания клиентов на дому или на их рабочем месте, потребитель получал доступ к информационным услугам, предоставляемым базой данных, и, в свою очередь, мог передавать сообщения компьютеру, базе данных или какому-нибудь другому терминальному устройству. Важнейшей проблемой дальнейшего развития совершенствования банковских операций на дому является модернизация коммуникационных систем. Известно, что ведение банковских операций на дому и в офисе стало доступно клиентам банка уже относительно давно. Они получали по почте (или по телефону) банковские отчеты о движении средств на счетах и сами отправляли свои чеки в банк. Такой тип общения клиента с банком предполагал широкое использование бумажных документов. Современные телекоммуникационные системы для ведения банковских операций на дому ив офисе, по мнению специалистов, будут неизбежно усложняться и затем широко использоваться во всех странах мира. В будущем банковское обслуживание клиентов на дому, вне всяких сомнений, превратится в основную форму розничных банковских услуг – услуг населению. Оно обеспечит объединение услуг, основанных на использовании банкоматов, кредитных и платежных карточек, и услуг, оказываемых отделениями банков, в единую систему банковских видеоуслуг на дому.

Увеличение количества клиентов приводит к увеличению объемов документооборота и загрузке системы. Такой интенсивный многопользовательский информационный трафик, влияет на пропускную способность системы. Использование в системе "Home Bank" масштабируемых серверных компонентов позволяет постепенно увеличивать производительность и пропускную способность системы.

Таким образом, предлагаемый нами подход - формирование базы данных на основе анализа эффективности работы сайта позволит Банкам облегчить процесс формирования клиентской базы в связи с ограниченностью финансовых ресурсов на проведение маркетинговых исследований, а на основе полученных данных разработать оптимальный пакет банковских продуктов с учетом региональных аспектов функционирования банков. Другим важным аспектом, которому уделено внимание в диссертационном исследовании является повышение лояльности сетевых клиентов коммерческих банков. Так в работе проанализированы основные модели, применяемые за рубежом, оценивающие степень вовлеченности клиентов в процесс покупки банковских продуктов и услуг. Выявлены основные черты и характеристики сетевого клиента Банк. Предложена методика оценки сетевых клиентов, основанная на методе шкалирования (Приложение).

Данная методика позволяет рассчитать степень удовлетворенности клиентов Банк и оценить уровень их лояльности. Автором также предложены стратегические действия банков при наличии высокой, скрытой, неосознанной лояльности и ее отсутствии (таблица 17 см. Приложение).

Основой для будущего стабильного банковского бизнеса являются учет таких важного элемента социального маркетинга как клиентоориентированность, причем, который заставляет банки устанавливать устойчивые связи с клиентами, что, в конечном счете, направлено на завоевание их лояльности. Предложенный нами подход к оценке лояльности клиентов является попыткой объединить существующие подходы к оценке лояльности, одновременно устранив их недостатки.(см. таблицу 10)

 

Таблица 10 - Приоритеты маркетинга в повышении удовлетворенности своих клиентов

 

Ситуация	Результаты мониторинга удовлетворенности клиентов	Стратегические действия
	2-3 (неудовлетворенные)	Обеспечение базовых характеристик и составляющих банковского продукта, т.е. того, что ожидается от каждого конкурента в отрасли.
	3-4 (нейтральные)	Обеспечение соответствующего уровня сопутствующих услуг, разработка политик гарантий возврата денежных средств при возникновении кризисных ситуаций
	4-5 (удовлетворенные)	Удовлетворение конкретных потребностей клиента значимых для него персонально. Повышение ожиданий клиента.
Примечание: источник [13]

 

В результате внедрения всех предложенных мероприятий банки станут более конкурентоспособными, повысится их рейтинг и имидж на международном рынке вследствие появления реальной возможности притока инвестиций и капиталов.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинг как глобальная функция управления предприятием в условиях рынка дает предпринимателю, любому руководителю обширную базу вариантов выхода на положительные коммерческие результаты.

Руководство организаций и предприятий, своевременно понявших необходимость познания в области маркетинга, подготовили для себя специалистов и руководителей данного профиля, и значительно эффективнее работают в условиях современного бизнеса. Однако возникает проблема измерения степени эффективности деятельности.

Процесс планирования маркетинговой деятельности на предприятии начинается с определения концепции управления маркетингом, которая является обязательным составным элементом миссии компании. Среди основных концепций управления маркетингом в настоящее время известны следующие:

- концепция совершенствования производства;

- концепция совершенствования товара;

- концепция интенсификации коммерческих усилий;

- концепция маркетингового подхода;

- концепция социально-этичного маркетинга.

Приведенные концепции управления маркетингом – это своеобразные исторические этапы, через которые проходило эволюционное развитие маркетинга в рыночных экономиках.

Аналогичный процесс изменения отношения к маркетинговой деятельности происходит в настоящее время и на казахстанских предприятиях. В конечном итоге, успеха добьются те компании, которые раньше других поймут необходимость и важность важности маркетингового подхода в организации собственной деятельности.

Управление маркетинговой деятельностью, как любой процесс управления, имеет следующие составные части:

- маркетинговый анализ и аудит;

- стратегическое и текущее планирование;

- организация процесса управления маркетингом;

- контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий.

Маркетинговый анализ и аудит – важнейший составной элемент процесса управления маркетинговой деятельностью, который снабжает информацией все этапы процесса управления и является детализированным исследованием внутренней и внешней среды предприятия, его сильных и слабых сторон. Среди основных инструментов маркетингового анализа и аудита следует назвать: технико-экономический анализ деятельности предприятия, анализ макро- и микро-среды предприятия, SWOT-анализ, маркетинговые исследования рынка.

Информация, полученная в результате всестороннего анализа деятельности объекта исследования, используется на этапе планирования.

Стратегическое планирование включает в себя определение миссии компании, формулировку целей и задач, функциональные планы. Постепенно результаты стратегического планирования доводятся до линейных подразделений компании.

После окончания процесса планирования и определения необходимых ресурсов следует процесс организации маркетинговой деятельности на предприятии. Этот процесс невозможен без четкого определения маркетинговых функций каждого подразделения и единого центра управления маркетинговой деятельностью на предприятии. Как правило, это роль возлагают на специальные маркетинговые подразделения, которые организуются согласно целям, задачам и специфике деятельности компании.

В современных условиях при усилении конкуренции затрудняется деятельность банков второго уровня в тоже время правильная экономическая политика органов, контролирующих и регулирующих деятельность финансово-кредитных учреждений республики, прежде всего со стороны Нацбанка способствует оздоровлению финансово-кредитной системы в целом.

Итак, банковский маркетинг можно определить как поиск наиболее выгодных (существующих и будущих) рынков банковских продуктов с учетом реальных потребностей клиентуры. Процесс этот предполагает четкую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения и разработку конкретных мероприятий для реализации планов.

Реальный банковский маркетинг может развиваться в Казахстане, если банки будут, прежде всего, учитывать общепринятые методы маркетинга, связанные с кредитными вложениями в промышленность и другие сферы экономики. Это хорошо показывает практика западных банков, у которых за счёт вложения в промышленные, обрабатывающие, строительные и другие предприятия, а также в ценные бумаги возрастает прибыль.

В Казахстане банковская маркетинговая стратегия и политика строились без главного элемента – тщательного изучения рынка и разбивки его путём сегментации на целевые однородные рынки по клиентам.

В результате банки работали с общей массой клиентуры, навязывая им услуги, они исходили из реальных потребностей своих клиентов.

Однако, опираясь в последнее время на зарубежный опыт и на свои, уже заработанные ошибки, казахстанские банки активно применяют все способы и методы маркетинга, ориентируются не только на расширение круга вкладчиков, но и на постоянное улучшение качества их обслуживания.

Подытожив все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

- Банки второго уровня РК все больше применяют в своей дея­тельности принципы стратегичес­кого управления, что проявляется не только в разработке ими биз­нес-планов развития, но и в со­вершенствовании организацион­ной структуры, использования маркетинговых методов и иссле­дований в своей деятельности.

- Их усилия не проходят даром. Как в целом по банковской сис­теме, так и по отдельным банкам наблюдается значительный рост показателей, как количественных, так и качественных.

- Банки второго уровня посте­пенно занимают свои ниши на финансовом рынке, четко опреде­ляя свои границы влияния.

- Уровень менеджмента и финансового состояния банков второго уровня позволяет им диверсифицировать свою дея­тельность и, в частности, интег­рироваться с промышленным капиталом в целях повышения своей конкурентоспособности и стимулирования развития промышленности республики. Несмотря на очевидные успе­хи в развитии банков, им еще предстоит много работать, чтобы составить конкуренцию как запад­ным, так и казахстанским банкам, небанковским финансовым и инвестиционным институтам. Для этого им необходимо вне­дрять стратегическое управле­ние как определенную филосо­фию развития, шире использо­вать методы стратегического пла­нирования, четко определять свои миссию и цели, конструктивно оценивать свои действия и соот­носить их с выбранной стратеги­ей развития.

Итак, на основе изученных теоретических и аналитических материалов, ясно, что без проведения маркетинговых исследований банк не сможет правильно выбрать необходимый продукт, для него - «тот самый круг клиентуры», не сможет выйти и завоевать рынок прочно и навсегда и вообще может в скором времени потерпеть крах.

Совершенно очевидно, что маркетинг в современных условиях необходим на всех этапах функционирования банка для решения задач ее повседневной деятельности.

Для решения этих проблем и задач нужно пойти на расширение, возможностей филиальной сети которое в свою очередь позволит успеш­но решить проблемы сетевых межрегиональных компаний и компаний, имеющих большое коли­чество региональных контрагентов (покупателей и поставщиков) в части оптимизации их финан­сово-денежных потоков. Эти условия помогут не только сократить сроки проведения расчетов и удешевить их проведение, но и скоординиро­вать деятельность всех участников таких расчетов. Анализ банковской статистики показывает, что прирост банковской деятельности осуществляет­ся в значительно большей степени за счет фили­альной сети банков, чем непосредственно от деятельности центральных офисов. Кроме того, дальнейшее развитие экономики регионов, кото­рое активно поддерживается государством, может привести к резкому повышению спроса на банковские услуги, что может привести к еще более высоким темпам роста филиальной сети.

Конечным результатом маркетинговых исследований является обеспечение устойчивой рентабельности. Отсюда вытекает ориентация на долгосрочное прогнозирование всей ситуации, начиная от спроса и кончая собственными возможностями банка в заданной перспективе.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Закон РК «О банковской деятельности»

2. "Положение об экономических нормативах" (28.03.2008г., пр.№ 7);

3. "Положение о предоставлении права банкам второго уровня на открытие корреспондентских счетов друг у друга" (28.03.2010г., пр.№ 7);

4. "Положение о классификации ссудного портфеля и порядке формирования резервов (провизии) для покрытия убытков от кредитной деятельности банками второго уровня Республики Казахстан" (20.07.2011г., постановление N76);

5. "Инструкция о порядке предоставления банками Республики Казахстан данных для расчета пруденциальных (экономических) нормативов" (20.07.2009г., постановление N 95);

6. Банковское дело: стра­тегическое руководство. -М.: Консалтбанкир, 2009. -432 с.

7. Банки и банковские операции / Под ред. проф Жукова Е.Ф./. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. 2008.

8. Банковское дело. /Под ред. Лаврушина О. И./. М.: Банковский и биржевой научно-консультационный центр. 2010.

9. Банковское дело / Под ред. О.И. Лаврушина. М., 2007.

10. Долан Эдвин Дж. Деньги, банки и денежно-кредитная политика.-Санкт-Петербург, 1999.

11. Долан Эдвин Дж., Лидсней Дэйвид Е. Рынок. Микроэкономическая модель.-М.,2007.

12. Ефимова Л.Г. Банковское право. М.: БЕК, 1999.

13. Захаров B.C. Банковская система и ее роль в стабилизации экономики // Деньги и кредит. 1991. № 3. С.З.

14. Кейнс.Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег. М.,1978.

15. Турысова К.Т., Есентугелов А. Экономические реформы, состояние экономики, пути и перспективы экономического развития. - Алматы.2007.

16. Назарбаев Н.А. Концепия внешней политики требует адаптации к совре­менным условиям. «Казах­станская правда», 3 октяб­ря 2010г.

17. О положении в стра­не и об основных направле­ниях внутренней и внешней политики на 2012 год. Еже­годное послание Президен­та республики народу Ка­захстана. «Казахстанская правда», 4 сентября 2011г.

18. Лидеры и аутсайде­ры. Экспресс-оценка финан­сового состояния казах­станских банков. Деловое обозрение «Республика», № 44 (76) 15 ноября 2011г.

19. Консультативное письмо Базельского комите­та по банковскому регули­рованию (Базель, апрель 2008г.)

20. Журнал «Банки Ка­захстана», №№ 1,2,3 2009г., №№ 1-10 2010г., №№ 1-6 2011г.

21. Саханова А.Н. Исследо­вание и развитие кейс-ме­тода. Алматы: Экономика, 2010.-74с.

22. Банки Казахстана № 1.2011

23. Банки Казахстана № 4.2011

24. Аесэль Генри. Маркетинг: Принципы и стратегия. Учебник для вузов. М., ИНФРА-М., 1999 г.

25. Амблер Т. Практический маркетинг. Издательство "Питер", 1999-400 с. (серия "Теория и практика менеджмента")

26. Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга: Сер. "Практика маркетинга". - М.: Фолиум, 1998 г.

27. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: - Экономика, 1989.

28. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.: Финстатинформ. 1998.

29. Баззел Р., Кокс Д., Браун Р. Информация и риск в маркетинге: Пер. с англ. М.: Финстатинформ. 2006.

30. Бауэр Р., Коллар Э., Тан В., Управление инвестиционным проектом: опыт IBM. М.: - ИНФРА-М, 1995.

31. Болт Д., Руководство по управлению сбытом, М.: Экономика, 1991

32. Блэк С., Паблик Рилейшнз: Что это такое? АСЭС-Москва, 1990.

33. Волгин В. Автомобильный дилер, М.:Ось-89, 1997

34. Гаврилин Ю.Ф. Маркетинг. Челябинск: ЧГТУ. 1995.

35. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура. - М.: Дело, 1995 г.

36. Голубков Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993 г.

37. Герчикова М.А. Практический менеджмент. - М.: - 2006 г.

38. Гуров В. Интернет для бизнеса. М.: -, 1997.

39. Друкер П., Рынок: как выйти в лидеры. Практикаипринципы, М.: - Book chamber international, 1992.

40. Данные предприятия АО «Адал» по состоянию за 2008-2010 год.

41. Голубкова Е.П. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика. 2006.

42. Горовой А.А., Сорокин В.В. Российский директор в рыночной экономике: практический маркетинг для руководителей промышленных предприятий. - М.: Экономика, 1998 г.

43. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. Учебное пособие. М., ИНФРА-М., 2009 г.

44. Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии. //Маркетинг, № 6, 1996 г.

45. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: Маркетинг (сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). М.: Международные отношения. 1991.