Понятие качества б.м. и его оценка

Качество банковского менеджмента-это способность банка реализовать текущие и перспективные цели и задачи в рамках общей концепции функционирования банковской системы России.

Результаты деятельности банка явл. Одним из важных критериев оценки качества менеджмента.

При проведении качественного анализа результатов учитываются сл. характеристики:

-достаточность капитала

-достаточность резервов

-состояние ликвидности и прибыльности

-качество активов

Качество б.м. можно оценить по характеристики менеджмента:

-профессионализм

-стремление к лидерству

-способность к планированию и оперативному реагированию

-эффективность управления персоналом

Кроме того используются характеристики управлением банком:

-наличие общих ценностей

-нацеленность на прибыль

-удовлетворение потребностей клиентов

-подбор и подготовка кадров

-управление риском

В мировой практике оценка эффективности банков менеджмента проводится по факторам неэффективного управления.

Для этого выделяются сл. типы негативного упаравления:

-плохое управление банком

-косметическое управление

-безденежное управление

-мошенничество

В России оценка качества б.м. осущ. в соответствии с указанием ЦБРФ №1379-У от 15.01.2004. «Об оценке финансовой достаточности банка…» и «Об оценке экономического положения банков».

 

1) Оценка финансовой устойчивости банка в целях признания её достаточной для участия в системе страхования вкладов.

Организационная структура банка- это внутренняя организация работы кредитного учреждения с помощью которого структурируются и формализуются подходы, методы управления, группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений.

Мировая банковская практика показывает, что сущ. 3 типа организационных структур:

1-Организационные структуры по типу бюрократии

(организационной структурой данного типа предполагают отлаженную работу всех звеньев управления, четкое разделение труда, строгая регламентация деятельности каждого служащего и подбор кадров в соответствии с компетентностью. Бюрократический тип впервые был сформулирован немецким экономистом социологом Вебером, что предполагает идеальную модель построения организации при этом создаются 3 варианта организации банков:

-функциональные организационные структуры-предполагают деление банковской деятельности на отдельные части, которые до некоторой степени обособлены и включают отрасли деятельности или функции.

-Дивизионная модель-предполагает деление банка не по функциональному признаку, а в соответствии с предполагаемой банковской продукцией).

2-Адаптивные организационные структуры

(получили распространение в условиях расширения конкуренции и предполагают обеспечение своевременной и адекватной реакции на изменение рыночных ситуаций.

В мировой банковской практике получили распространение 3 вида адаптивных структур:

-проектные-временные организационные образования вводимые в действующую структуру;

-Матричные структуры-преследуют цель соединить преимущества функциональной и дивизионной структур, когда на уже функционирующую в банке структуру особым образом накладывается временная матричная структура;

-Конгламераты- представляют собой соединение небольших структур с наличием руководства из единого центра с сохранением самостоятельности в плане принятия текущих решений).

3) Организационные структуры с различной степенью централизации

(Организационные структуры данного типа характеризуются необходимостью четкого разделения функций центра и низовых элементов управления, что позволяет выдержать баланс интересов отдельных структур банка.

В Российской практике сущ. специфические подходы к формированию организационных структур.

Теория финансового менеджмента и банковского дела предполагают организацию сл. структур:

-Механические-механическая структура явл. наиболее традиционной когда каждое подразделение специализируется на своём круге операций.

С учётом международной практики механическая структура бывают 2 видов:

1-функциональные или линейнофункцтональные- характерно создание вертикальной иерархии, сектаров, групп;

2-Дивизионная- деление организации на ориентированные на потребителя продукт или регион структур).

- Органические- альтернатива механическим и ориентирована на быстрое изменение окружающей среды и включает организацию таких структур как:

1-Проектная

2-матричная

В соответствии с действующим законодательством и особенностями организационной структуры в составе банка формируются сл. органы управления:

1-общее собрание учредителей

2-совет директоров банка

3-правление банка

4-главный бухгалтер

В структуре банка данные органы управления тесно взаимодействуют между собой, при этом имеется чёткое разделение иерархического подчинения и выполняемых функций в рамках установленной компетенции.

 

 

Билет №6

1) Планирование и его роль в деятельности банка.

Особенностью планирования банковской деятельности в современных условиях явл. его разделение на стратегическое и оперативное.

Планирование как понятие -вид деятельности с помощью которого руководство банка определяет курс действий на будущее и обеспечивает концентрацию усилий всех членов организации для достижения общих целей.

Конечным результатом планирования явл. выработка стратегий банка позволяющей более эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

В практике организации банковского дела, планирование предусматривает использование двух взаимодополняющих подходов:

-анализ и выбор стратегической позиции

-управление в реальном масштабе времени

При реализации данных подходов необходимо тщательное изучение условий функционирования банка, осознания общих задач на основе концентрации вниманияруководителей банка на основных стратегических проблемах в противоположность решения сиюминутных задач, ставящих под угрозу цель деятельности организации.

Планирование организации деятельности банка явл. основополагающим элементом при её осущ. в конкурентной среде на основе разработки стратегических, оперативных и текущих планов.

Наиболее значимое место в планировании отводится стратегическому планированию, которое предусматривает оценку будущего экономического потенциала, размера активов, возможных источников роста пассивов, материальной базы и финансовых результатов в тесной связи с рисками.

Стратегическое планирование -это часть внутренней культуры и основа управленческой деятельности банка, которая позволяет избежать формального подхода к планированию.

Стратегическое планирование - это разработка стратегий, определение главных целей и долгосрочных перспектив деятельности банка и основное право и обязанность высшнго руководства банка.

В основе такого планирования просматривается чёткая постановка задач, строгая координация условия, предпринимаемых банком для обеспечения единства общей цели.

В практике стратегического планирования не явл. детализированным.

Задачами стратегического планирования явл.:

-обеспечение приоритетов банка;

-поиск и выбор программ, проектов, связанных с обеспечением реализации цели;

-согласование целей, программ развития с имеющимися ресурсами и ограничениями;

-выбор оптимального варианта развития;

-обеспечение согласования всех элементов менеджмента.

Оперативное планирование-это краткосрочное планирование стратегии банка с детализацией целей в рамках политики организации, обязанность руководящих подразделений банка.

При оперативном планировании определяют все возможные средства достижения стратегии, разрабатывается план действий и назначаются ответственные исполнители.

В целом процесс планирования позволяет устанавливать и разрабатывать количественные и качественные задачи, стоящие перед банком его подразделениями, т.е. создаётся видение банка.

Планирование приобретает особое значение в условиях экономических перемен, затрагивающих действующее законодательство, конкурентную среду.

В плане формируются параметры функционирования банка, определение потребности в человеческих ресурсах, рамки разработки системы оплаты труда и материального стимулирования. Кроме того в плане формируется организации и направление реализации решения постоянных задач с установкой ответственных лиц.

2) Оценка финансового состояния к.о. Б.Р.

В успешном решении задач эффективного функционирования банковской системы страны большую роль играет система оценки финансового состояния кредитной организации Центральным Банком России Такая оценка базируется в настоящее время, в основном, на расчете обязательных нормативов и на анализе общей финансовой отчетности

Экономические нормативы. Для обеспечения устойчивости банковской системы Центральный банк РФ устанавливает ряд экономических нормативов, т.е. определённых коэффициентов с заданным уровнем.

Централизованно установленные экономические нормативы включают следующие показатели: а) норматив достаточности капитала; б) нормативы ликвидности баланса кредитной организации; в) нормативы ограничения крупных рисков области привлечения и размещения ресурсов.

Посредством экономических нормативов регулируется, во-первых, абсолютный и относительный уровень собственного капитала кредитной организации, во-вторых, ликвидность баланса, в-третьих, диверсификация активных и пассивных операций кредитной организации, в-четвёртых, создание каждой кредитной организацией централизованных резервов для обеспечения финансовой устойчивости банковской системы в целом.

Анализ экономических нормативов осуществляет ся по следующим направлениям:

а) сравнение фактических значений показателя с нормативным;

б) рассмотрение динамики изменения анализируемого показателя;

в) выявление факторов, оказавших влияние на показатели.

Анализ состояния капитала рассматривается во взаимосвязи с анализом показателя, характеризующего достаточность капитала (Н1).

Коэффициент достаточности капитала (Н1) обусловлен двумя его составляющими: объёмом собственного капитала и суммой совокупного риска активов. Воздействие этих компонентов на рассматриваемый нормативный коэффициент противоположно: коэффициент достаточности капитала возрастает при росте объёма собственного капитала и снижается при увеличении риска активов. Минимальное значение (для банков с величиной собственного капитала менее 1 млн. ЭКЮ) с 01.02.98г. установлено на уровне 7%.

Анализ коэффициентов ликвидности начинается с коэффициента текущей ликвидности Н2. Его уровень зависит от объёма общей суммы ликвидных активов (денежные средства и активы до 30 дней) и суммы обязательств по счетам до востребования и на срок до 30 дней. Критериальный уровень – 20%.

Наряду с показателем текущей ликвидности в соответствии с Инструкцией ЦБ РФ № 1 вводится показатель мгновенной ликвидности банка (Н3), определяемый в виде отношения высоколиквидных (денежные средства в наличной и безналичной форме) активов к быстрооборачивающимся депозитам до востребования. Критериальное значение с баланса на 01.02.98 – 50%, с баланса на 01.02.99 – 70%.

Показатель долгосрочной ликвидности банка (Н4). Он рассчитывается в виде отношения долгосрочных кредитов (сроком свыше одного года) к собственному капиталу и обязательствам банка сроком погашения свыше одного года. Максимальное значение установлено в пределах 120 %.

Показателем ликвидности является также и следующий показатель, характеризующий долю ликвидных активов в общей сумме реальных активов (Н5). Минимально допустимое значение - 20 %.

предусмотрен ряд показателей (Н6, Н7, Н8, Н9, Н10, Н11), с помощью которых регулируются максимальные размеры осуществления кредитными организациями отдельных активных, пассивных и забалансовых операций.

Коэффициент Н6 характеризует максимальный размер риска на одного заёмщика, а также группу экономически или юридически связанных между собой заёмщиков. Он рассчитывается в виде отношения совокупной суммы кредитов, выданных кредитной организацией одному заёмщику или группе связанных заёмщиков, а также гарантий, предоставленных одному заёмщику (группе связанных заёмщиков) к объёму собственных средств кредитной организации. Банк, имеющий более крупную сумму собственного капитала, может увеличить максимальный размер кредита, выдаваемого одному клиенту или группе взаимосвязанных клиентов. Минимально допустимое значение устанавливается 25%.

Коэффициент Н7 ограничивает максимальный риск всех крупных кредитов. При этом крупным считается совокупная ссудная задолженность одного заёмщика или группы взаимосвязанных заёмщиков с учетом 50 % сумм забалансовых обязательств, превышающая 5 % собственного капитала кредитной организации. Этот показатель определяется в виде отношения суммы всех крупных кредитов, находящихся в портфеле банка, к объёму его собственного капитала. Критериальный уровень - в 1997 году - не более, чем в 10 раз, в 1998 году - 8 раз.

Впервые в банковской практике России Инструкцией № 1 введено регулирование максимального размера риска на одного кредитора (вкладчика) - показатель Н8. Этот показатель определятся в виде соотношения величины вклада или полученного кредита, полученных гарантий и поручительств данной кредитной организацией, остатков по счетам одного или связанных между собой кредиторов (вкладчиков) и собственных средств кредитной организации. Максимально допустимое значение устанавливается в размере 25%.

Показатель Н9 отражает максимальный риск на одного акционера (пайщика) банка - рассчитывается в виде отношения совокупной суммы требований банка в рублях и иностранной валюте (в том числе и забалансовых) в отношении одного акционера (пайщика) к собственному капиталу банка. Не может превышать 20 %.

Показатель Н10 - максимальный риск на своих инсайдеров, т.е. физических лиц, являющихся или акционерами (имеют более 5 %акций), или директорами и членами совета, членами кредитного комитета и т.д. и имеющих или имевших ранее отношение к вопросам выдачи кредитов - определяется как отношение совокупной суммы требований (в том числе и забалансовых) кредитной организации в рублях и иностранной валюте в отношении одного инсайдера кредитной организации и связанных с ним лиц к собственному капиталу банка. Значение не может превысить - 2 %.

В целях усиления ответственности банков перед вкладчиками - физическими лицами ЦБ РФ ввёл показатель Н11, ограничивающий объём привлекаемых денежных вкладов (депозитов) населения суммой собственного капитала банка - рассчитывается как процентное соотношение общей суммы денежных вкладов (депозитов) граждан и величины собственного капитала банка. Максимально допустимое значение Н11 устанавливается в размере 100 %.

Впервые в России вводится показатель, ограничивающий долю использования собственного капитала банка для приобретения долей (акций) других юридических лиц (Н12) - рассчитывается в виде отношения размера инвестируемых и собственных средств кредитной организации. Под инвестированием понимается приобретение банком долей участия и акций других юридических лиц. Максимально допустимое значение Н 12 установлено в размере 25 %.

 

Билет №7.

1)Банковская политика как основа стратегического и текущего управления кредитной организацией.(???)

БАНКОВСКАЯ ПОЛИТИКА - система нормативно-правовых актов, принятых законодательными (представительными) органами государства, по регулированию банковской деятельности, которая дополняется нормативными документами Центрального банка в пределах его компетенции. Большую роль в формировании банковской политики имеет согласование между Правительством и Центральным банком программы действий на ближайшую перспективу. Стратегической целью банковской политики является развитие и укрепление банковской системы, ее надежности. Это создает прочные условия для осуществления долгосрочных инвестиционных программ, в первую очередь в реальном секторе экономики с помощью банковского кредита.

Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Выделяют три группы объектов стратегического управления:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

3. Концепция стратегических единиц б0изнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов:

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации и др.

Текущее планирование - разрабатывается, как правило, на один год и является детализаций среднесрочного планирования и уточняет его показатели. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев.

Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия.

Рейтинговая система RATE.

Указанная система включает три взаимосвязанных блока: оценку риска (RiskAssessment); инструменты надзора (Tools); оценку эффективности применения инструментов надзора (Evaluation).

Оценка риска. Оценка риска осуществляется на основе 9 оценочных факторов (критериев). Эти показатели отражают, во-первых, категории риска банковского бизнеса; во-вторых, адекватность и эффективность контроля за рисками.

Категория риска банковского бизнеса включает 6 оценочных факторов; капитал.активы, рыночный риск, доходность, обязательства, бизнес.

Анализ этих факторов осуществляется на основе изучения отчетов банков, тенденций изменения ключевых финансовых коэффициентов, стратегических аланов и другой информации.

Категории контроля за рисками включают три основных фактора — внутренний контроль (Control), организация (Organisation) и менеджмент (Management).

На основе предварительной оценки и данных, полученных в ходе встречи с руководителями кредитной организации, осуществляется итоговая оценка. Она строится на основе компьютерных расчетов на панели RATE и состоит из двух частей;обзор финансовой позиции, выводы о финансовой устойчивости кредитного института и адекватности применяемых надзорных действий и инструментов;числовой рейтинг по каждому фактору и сводный реитинг, рассчитанный на основе средней арифметической.

Инструменты надзора. Этот этап включает разработку специфических каждого кредитного института инструментов надзора, программ и подходов с целью наиболее эффективного осуществления надзорных функций, а также контроль за их осуществлением на протяжении надзорного периода. Такими иструментами могут быть: отчеты о состоянии внутреннею контроля,взаимодействие с представителями надзорных орган других стран, встречи с главным менеджером банка, встречи с руководителем подразделения банка, ответственного за соответствие деятельности кредитного учреждения установленным надзорным нормам.

Оценка эффективности применения инструментов надзора. На этом этапе специалистами готовится заключение о работе на всем протяжении надзорного периода, о сдвигах, произошедших за это время в деятельное кредитного института. Фактически этот этап завершает один надзорный пери и является стартом для нового.

 

Билет №8

1) Стратегия банка её планирование и реализация.

Стратегия банка – это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи, и пути их достижения. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности, т.е. она является основой всей системы банковского менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на том, что стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Основные положения стратегии:

-Необходимость концентрации усилий и глубокая специализация

-Разработка новых финансовых продуктов и рекламные мероприятия

-Удержание уже привлеченных клиентов

-Развитие системы персонального менеджмента

-Обеспечение сотрудникам справедливой оценки их вклада в достигнутые результаты

-Повышение мотивации клиентов

-Выбор клиентов, сопоставимых с банком

-Достижение запланированных результатов в срок.

Первое положение стратегии банка – это необходимость концентрации усилий и глубокой специализации:

1. Повысить эффективность идентификации, взаимодействия и привлечения новых клиентов посредством концентрации своих усилий на наиболее перспективных клиентских каналах. Клиентские каналы — это однородные (одинаковые потребности, одинаковые механизмы продвижения), строго очерченные (территориальная и отраслевая принадлежность) клиентские группы.

2. Используя глубокое понимание потребностей клиентских каналов, разрабатывать новые финансовые продукты и рекламные мероприятия. Для корректировки цен изучать деятельность банков-конкурентов, работающих в тех же клиентских каналах.

3. Повышать эффективность действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им желаемых услуг и предвосхищения их требований по будущему обслуживанию.

4. Развивать систему персонального менеджмента, предусматривающую предоставление каждому клиенту отдельного сотрудника для выполнения обязанностей квалифицированного консультанта и администратора его операций.

5. Гарантировать сотрудникам справедливую оценку их вклада в достигнутые банком результаты и адекватный материальный и карьерный рост.

6. Повысить мотивацию клиентов за счет возможности предложения им одной из услуг по сверхвыгодным условиям в результате концентрации на ней усилий банка.

7. Выбирать клиентов, сопоставимых с банком по масштабу бизнеса, для формирования между банком и клиентами партнерских отношений.

8. Достичь в срок планируемого масштаба бизнеса для упрочения своей репутации среди клиентов и мотивации персонала.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов — уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

При разработке стратегии нужно опираться на выявленные в ходе ситуационного анализа сильные и слабые стороны банковской организации и внешние риски и возможности, оказывающие влияние на ее деятельность, и стараться выбрать те альтернативы дальнейшего развития, которые бы позволили решить поставленные задачи в условиях, диктуемых рынком и достигнутых внутренним потенциалом банка. Для этого нужно последовательно определить принципы реализации и развития всех функций банковского менеджмента в ходе выполнения стратегического плана. Речь идет о разработке:

– Стратегии управления активами и пассивами;

– Стратегии развития организационной структуры и управления персоналом;

– Стратегии маркетинга.

Стратегия управления активами и пассивами – это программа управления финансовыми потоками банка, направленная на снижение потерь от реализации различных видов банковских рисков и оптимизацию результатов его деятельности.

2) Анализ деятельности банка по методике CAMELS.

CAMELS - это аббревиатура начальных букв составляющих, которые подвергаются анализу.

C -достаточность капитала. Стандартизированные требования для банков и других финансовых учреждений, согласно которым определяется, сколько капитала необходимо удерживать. Эти требования были введены в действие, чтобы защитить сами банки, их клиентов и экономику, путем установления правил и принципов, которые должны обеспечить безопасность и эффективность рынка, способного противостоять любым врзможным проблемам. Также известен как "нормативный капитал".

A —качество активов. Качество активов - связано с левой стороной банковского баланса. Руководство банка следит за качеством своих кредитов, поскольку это обеспечивает доход банка. Качество кредитов и активов и два термина в основном с тем же значением. Анализируются области повышенного кредитного риска, воздействие проблемных займов.

Активы разделятся на нестандартные, сомнительные и потери.

M — качество управления. Определяется качество банковского управления на основе оценки результатов работы, при соблюдении законов и инструкций, принятых системой контроля; Качество управления анализируется последним по очередности. Оценивается эффективность руководства деятельностью банка. Учитваются объективные и субъективные факторы, например достаточность капитала, качество активов и прибыльность, профессиональная компетентность, способность к лидерству и руководящей работе глав банков, исполнение правил ведения банковской деятельности, способность планировать и реагировать на изменяющиеся обстоятельства.

E — прибыльность. Оценивает эффективность работы банка, показывает источники получения прибыли и выявляет ее достаточность для будущего развития банка.

Прибыльность - показатель чистой выгоды работы корпорации после уплаты налогов. Для анализа конкретных аспектов корпоративной операции еще несколько конкретных условий используются и прибыль до вычета процентов и налогов, и прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации.

L — ликвидность. Система CAMELS определяет достаточность ликвидности банка с точки зрения своевременного исполнения своих обязательств. Банковской ликвидностью является способность выполнять обязательства, не допуская возникновения неподъемных убытков. Управление ликвидностью - это ежедневный процесс, требующий от банкиров контроля потоков денежных средств. Поддержание баланса между краткосрочными активами и краткосрочными обязательствами является критическим. Для отдельных банков, депозиты клиентов являются основной обязательств (то есть банк призван вернуть все депозиты клиентов по требованию), для других основной задачей являются резервы и кредиты.

S — чувствительность к риску. Показатель, дающий картину зависимости финансовое состояние банка отизменении процентных ставок. Оценка банка по системе CAMELS делается на основании квартальной отчетности банка, так называемых. Но могут быть проведены проверки на местах.

1 балл-сильный уровень-банк «полностью здоров»-(допускаются незначительные отклонения в ряде показателей; есть работающая система управления; устойчив к экономическим и финансовым потрясениям; нет необходимости вмешательства органов надзора.)

2балл-удовлетворительный уровень-банк практически полностью здоров-(негативные данные не имеют существенного значения; в системе управления отсутствуют значительные недостатки; сможет справиться с колебаниями в деловом мире; вмешательство органов банковского надзора ограничено и, необходимо лишь для исправления выявленных недостатков)

3балл-посредственный-есть финансовые, операционные и/или технические слабости, они колеблются от допустимых уровней до неудовлетворительных-(банк подвержен значительному риску при негативных изменениях экономической ситуации; если меры по преодолению слабостей неэффективны,может легко разориться; осуществляется дополнительное вмешательство органов банковского надзора с целью устранения недостатков.)

4балл-критический-серьёзные финансовые потери-(нет должного внимания к финансовым проблемам; отсутствие мер по исправлению сложившейся ситуации может привести к подрыву жизнеспособности в будущем; вероятность разорения очень; необходимы тщательный надзор и контроль, и конкретный план преодоления выявленных недостатков.)

5балл-неудовлетворительный-вероятность разорения в ближайшее время высокая-(требуется срочная поддержка со стороны акционеров или других финансовых источников; без проведения корректирующих мероприятий банк будет ликвидирован или объединен с другими кредитными организациями).

 

Билет 9