Сетевые и проектные структуры

Сетевые структуры

Внедрение стратегии в условиях административного управления осуществляется сложно, противоречиво, так как проводимые при этом мероприятия постоянно противоречат административным функциям, которые они должны видоизменить.

В современных организациях основным механизмом внедрения стратегий все чаще становится создание внутри основной административной структуры управления внутренней сетевой структуры управления. Это достигается на основе формирования сети рабочих групп и команд управления с передачей им власти, полномочий и ресурсов для решения стратегических задач. Эти группы являются центрами анализа, подготовки и принятия решений в периоды подготовки, планирования и внедрения стратегии.

В современных компаниях менеджеры имеют значительно больше свободы действий, чем их предшественники, и новые нестандартные решения создаются главным образом командами менеджеров и специалистов.

Понимание сетевых структур различно и не всегда однозначно. Например, «сети представляют собой средоточие фирм или специализированных единиц, координируемых рыночным механизмом вместо командных методов. При формировании сети образуются либо вокруг одной ведущей компании, либо создаются на базе альянсов и кооперации между группами организаций» [71, с. 190].

Но при таком подходе исчезают различия между холдингом и сетью, дистрибьюторами и производителями, связанными в единой технологической цепи. Этому определению отвечают компании, построенные на базе бизнес-единиц, филиалов предприятий, альянсов. Но не каждая компания с такой структурой образует сеть.

Развитие сетевого управления является одной из стратегий, пришедшей из так называемого сетевого маркетинга. Эта система построена по принципу пирамиды, каждый работник, занимающийся сбытом, образует группу других работников, которые также занимаются продажами, получая процент от продаж и постоянно перечисляющих определенную долю выручки, тому, кто их создал. В свою очередь каждый из новых работников образует свою группу лиц по продажам, и воспроизводит модель бизнеса, но уже в качестве руководителя.

Сетевой маркетинг характеризуется агрессивной стратегией, часто он применяется в недобросовестных целях, принося на начальных стадиях, пока увеличивается спрос и приток клиентов, большие прибыли, но затем спрос падает и пирамида, построенная на постоянном увеличении темпов роста, рушится.

Так потерпели крах многие сетевые Интернет- комишши, и шка%<⁽многие компании, занимающиеся продажами «чудодейстооииык щшкфи тов для здоровья», таймшерами (приобретение прав на недвижимое 11«и if чение краткого промежутка времени один раз в году в курортных зонах, i ш пример, на неделю) и др. Сетевой маркетинг в большинстве случаев при поди I к созданию финансовых пирамид, не имеющих реального материального обеспечения и, как правило, крайне ненадежных.

Сетевые структуры в сфере маркетинга привели к созданию виртуальных компаний. Виртуальное означает невидимое, но представляемое, т. е. физического объекта нет, а есть его видимость. Понятие виртуальной организации часто считают признаком прогресса информационных технологий. Например, «виртуальная организация представляет собой высшую форму сети делового сотрудничества, включающую базовый вид бизнеса, его поставщиков и потребителей, деятельность которых интегрируется и координируется с помощью широкого использования информационных и телекоммуникационных технологий (ИТТ)» [71, с. 194].

Виртуальная компания — это компания, оперирующая реальными активами, но физически не существующая в реальном бизнес-пространстве. Она может быть зарегистрирована, управлять движением реальных потоков товаров и финансов, но ее собственники и менеджеры территориально разделены, не имеют офиса, постоянных рабочих мест, основных фондов и других атрибутов реальных компаний. Как правило, такие компании регистрируются в оффшорных зонах с большими льготами по налогам. Уровень ответственности и надежности этих компаний крайне низок. Они осуществляют все сделки и операции в виртуальном информационном пространстве. Часто их создают для сомнительных операций.

Однако существуют Интернет-компании, имеющие менеджеров, программистов, склады, логистические маршруты и даже офисы.

Сетевой тип управления является новым подходом к стратегии развития организационных структур управления. Его сущность заключается в том, что образуются добровольные объединения связанных общими интересами, мотивами и целями организаций и групп, работников, в которых нет вертикальной иерархии, аналогичной традиционным системам управления. Сетевой тип управления построен на принципах взаимной выгоды и синергии. Связи и коммуникации между участниками сети неформальны.

Основу этих связей образуют коммуникации, по которым участники сетевой структуры обмениваются информацией, представляющей взаимный интерес. При этом они создают новое информационное пространство взаимодействия.

Первым элементом и основой сети является способность ее участников удовлетворять взаимные интересы, достигать свои цели, повышать свою эффективность на основе эффекта синергии от взаимодействия участников сети.

Второй элемент сети и ее важнейшее качество — децентрализация, свобода действий ее участников. Это означает, что в любой момент времени каждый может выйти из данной сети, присоединиться к другой сети.

Причем нет никаких административных механизмов для того, чтобы заставить кого-нибудь из участников действовать так, как считает нужным кто-то из участников сети; его действия возможны только на основе добровольного согласия и наличия мотива. Все решения принимаются участниками сети самостоятельно.

Третий элемент сети — отсутствие формальной системы управления, регламентов, документов. Сеть существует самостоятельно, как добровольное объединение. Если такие документы появляются, то сеть преобразуется в административную структуру управления. Таким образом, основа сети это ее неформальность, что является ее сильной и одновременно слабой стороной. С одной стороны, достигается максимум свободы действий участников, а с другой стороны, часто возникают неупорядоченность, элементы дезорганизации, отсутствие согласованности.

Четвертый элемент сети — это общность ключевых ценностей, интересов участников, общая заинтересованность в реализации стратегии.

Пятый элемент сети — это организация деятельности в виде работы по проектам. Чтобы менеджмент проекта был эффективен, необходимо создать организационную структуру управления. Обычно ее создает команда менеджеров, которая занимается внедрением стратегии. Выполнение функций управления участниками сети организуется самостоятельно.

При формировании сетевых команд следует избегать шаблонов и исходить из конкретных задач. Структура команды по управлению проектом предусматривает выполнение необходимых работ участниками команды или специалистами, привлекаемыми со стороны.

Управление проектами

Чтобы менеджмент проекта был эффективен, необходимо создать модель разработки и внедрения проекта. Для этого формируется команда менеджеров и специалистов, участвующая в разработке проекта или эта работа поручается сторонним организациям.

При формировании команды следует избегать шаблонов и исходить из конкретных задач. Структура команды по управлению проектом предусматривает выполнение необходимых работ участниками команды или специалистами, привлекаемыми со стороны. Для средних и крупных проектов целесообразно включение в команду управления проектом бухгалтера и контролера, функции последнего — контроль расхода финансовых ресурсов и общий расход, графика выполнения работ, мониторинг проекта в целом, выявление отклонений, их анализ и современная информация руководства.

Возможны следующие варианты организации управления проектом:

— организационная структура проекта создается на базе персонала организации, разрабатывающей и внедряющей стратегию;

— организационная структура предусматривает создание смешанной команды менеджеров и специалистов на базе организации, внедряющей стратегию и представителей других организаций, консалтинга. Ее руководителем назначается один из менеджеров организации;

— создание организационной структуры проекта внедрения стратегии на базе другой организации — например, на базе консалтинговой компании с передачей им всех функций руководства проектом внедрения и предоставлением периодической отчетности о ходе работ и выполнении бюджета. Это аутсорсинговый вариант, который освобождает организацию от больших объемов работы по управлению проектом, экономит ресурсы времени и позволяет концентрировать работу менеджеров в других направлениях. Но этот вариант стоит дороже, персонал организации отстраняется от реализации стратегии и воспринимает ее как инородное тело, проект может встретить сопротивление персонала компании нововведениям.

Типичный российский подход, предмет гордости многих руководителей, заявляющих о своих управляющих «Мы одна команда», показывает непонимание сущности современного менеджмента. Одной команды даже для компании среднего размера совершенно недостаточно. Также как один руководитель не может решать всех задач управления, так и одна команда не может охватить весь комплекс проблем развития. Команды должны быть специализированы, гибко менять свои структуры и состав. Часто под термином «команда» понимается всего лишь бюрократический механизм, сформированный при руководителе, для подтверждения и поддержки его управленческих решений. В такой команде все сначала думают, что и как надо сказать, чтобы это понравилось руководителю. В организации должна быть сеть развивающихся и имеющих возможности самоуправления команд, работники в которых могут свободного высказывать свои идеи и точки зрения.

Структура управления внедрением стратегии должна быть как можно проще, содержать минимум звеньев и уровней управления.

Нельзя сводить контроль стратегии и проектов только к административному контролю руководителя. Не менее важно и неформальное обсуждение проблем внедрения в рабочих группах с участием топ-менеджеров. Вместо традиционных поисков и наказания виновных «вызовом на ковер», важнее создать среду совместного обсуждения, поиска лучших вариантов и устранения возникающих проблем.