Тема 3. Альтернативные стратегии бизнеса

Процесс выбора стратегии

Центральным моментом в стратегическом планировании является выбор стратегии, так как генеральные и промежуточные цели, несмотря на всю их важность, имеют более стабильный характер. При сравнении процессов выбора генеральных целей, миссии организации и стратегии их реализации, видно, что последние подвергаются более значительным и непрерывным изменениям. По сравнению с другими элементами стратегического планирования стратегии используются дольше, а изменяются реже. Те же программы и задачи легче перестроить при изменении внешнего окружения или отсутствии желаемых результатов. Стратегии определяют главное направление деятельности организации, поэтому выбор стратегии является краеугольным камнем в иерархии элементов стратегического планирования.

Процесс выбора стратегии можно представить в виде трех элементов: разработки, доводки и оценки. На стадии разработки вырабатывается стратегия, позволяющая достичь поставленных целей. На стадии доводки стратегия дорабатывается до уровня адекватного отражения целей организации. На стадии оценки происходит оценка эффективности реализации выбранной организацией стратегии.

Оценка стратегии с помощью «делового экрана»

Разработка делового экрана предполагает оценку отрасли с позиции ее привлекательности и определение положения данной организации в этой отрасли.

В этой простой схеме (табл. 2) хозяйственная деятельность организации и связанных с ней отраслей количественно оценивается по двум параметрам (проникновение на рынок и привлекательность отрасли) в трехбалльной шкале (высокий, средний, низкий).

Таблица 2

Деловой экран

Положение организации	Привлекательность отрасли
высокая	средняя	низкая
Высокое		–
Среднее	–		–
Низкое		–

 

В основу этих качественных оценок можно было бы положить широкомасштабный количественный анализ рынка, отрасли и экономических показателей, но на уровне выбора стратегии эти численные показатели объединены в качественные оценки, как показано в таблице 2. Преимущество таких оценок состоит в том, что они допускают включение и таких качественных факторов, как лояльность наемного персонала, изменчивость отрасли, технический уровень.

Организация, обозначенная в вышеуказанной таблице цифрой 1, занимает сильные позиции в весьма привлекательной растущей отрасли и поэтому имеет наиболее высокий приоритет по сравнению с конкурентами. На другом полюсе находится организация под цифрой 5, которая имеет слабые позиции в непривлекательной отрасли и поэтому, вероятно, не может рассчитывать на инвестиции. Организация под номером 2 относится к весьма привлекательной отрасли, но ее положение оставляет желать лучшего. Стратегией такой организации может быть перемещение вверх по колонке. Организация, обозначенная цифрой 3, находится на ничейной полосе, поэтому для нее трудно выработать четкую стратегию. Организация под номером 4 – лидер в непривлекательной (возможно, старой) отрасли, и стратегией для нее будет, вероятно, максимизация прибыли на уже вложенный капитал, но не вложение нового. Если такие оценки основаны на объективном анализе (количественном и качественном), проведенном при участии высшего руководства организации, они могут служить существенным подспорьем в разработке стратегии.

Альтернативные стратегии

Конкурентные стратегии (с учетом анализа конкурентной ситуации)

Целью выбора оптимальной конкурентной стратегии является не увеличение объемов продаж как таковых, а определение наиболее конкурентоспособных из производимых товаров. Каждая организация должна уметь рационально анализировать ассортимент производимых ее товаров, чтобы адекватно оценивать ситуацию по поводу конкретного из них. Для проведения подобного анализа может быть использован метод, разработанный Бостонской консультационной группой, и состоящий в использовании бостонской матрицы. С помощью этой матрицы отражаются объемы продаж каждого из товаров организации, данные о темпах роста этих продаж и данные об объемах или доле рынка, занимаемой на каждом из товарных рынков, крупнейшим из конкурентов организации. Все товары, производимые организацией, делятся на четыре группы:

1) товары с особенно высокими темпами роста продаж и достаточно прибыльные для организации («звезды»);

2) товары, продаваемые с низкими темпами роста, вполне конкурентоспособные и приносящие высокую прибыль («дойные коровы»);

3) товары с более высоким ростом объемов продаж, чем в среднем на рынке, но требующие значительных инвестиций («знаки вопроса»);

4) товары с медленным по сравнению со средним на рынке ростом объемов продаж, с низкими темпами роста и прибыли и значительными потребностями в инвестициях («собаки»).

Наряду с моделью бостонской матрицы для принятия окончательного решения о направлениях повышения конкурентоспособности организации, целесообразно использовать еще один методический инструмент – матрицу, разработанную консультативной фирмой «Маккинзи». Основное ее назначение, как и бостонской матрицы, анализ конкурентной среды. Для построения такой модели (матрицы) проводится опрос экспертов, например, менеджеров самой организации и сотрудников ее службы маркетинга.

Первоначально эксперты отбирают факторы, в наибольшей мере влияющие на привлекательность того или иного товарного рынка для организации. Такими факторами могут быть:

– размер рынка;

– темп роста рынка;

– интенсивность конкуренции на рынке;

– уровень цен;

– прибыльность продаж;

– сложность технологии производства;

– степень государственного регулирования.

После этого экспертам предлагается оценить относительную значимость каждого из отобранных ими факторов для организации. Далее они определяют меру их влияния на возможности организации достичь успеха при продажах на этом рынке. На основе ранее полученных относительных оценок значимости факторов все результаты опроса взвешиваются и с учетом полученных результатов рынок относят к одной их трех категорий: с низкой, средней и высокой привлекательностью.

Аналогичная процедура применяется для оценки конкурентной позиции товара (или его привлекательности) организации, который предлагается ею на том или ином рынке. Оценка привлекательности товара может проводиться исходя из следующих факторов конкурентоспособности:

– размер сегмента, занимаемый товарами организации на рынке;

– темп роста продаж;

– доля в продажах на рынке по отношению к крупнейшему конкуренту;

– лояльность покупателей к товарной марке организации;

– наличие патентов, обеспечивающих уникальность товара;

– прибыльность продаж товара;

– эффективность системы организации продаж;

– простота технологии изготовления товара;

– навыки маркетинга, приобретенные при продвижении данного товара на рынке.

Конкурентная позиция товара на рынке оценивается также по шкале: низкая, средняя, высокая. В итоге мы получаем матрицу размером 3 х 3, в которой можно размещать освоенные организацией «продукто-рынки» в зависимости от комбинации полученных оценок. Матрица «Маккинзи» представлена на рис. 4.

Привлекательность рынка

 

Рис. 4. Матрица «Маккинзи»

Для каждой комбинации «продукт–рынок», приведенной в конкретном квадрате матрицы, стратегия может быть различной. Варианты этих стратегий, прономерованных в клеточках матрицы, таковы:

1. Лидер. Это оптимальный вариант – товар занимает сильную позицию на высокопривлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства и продаж.

2. Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования.

3. Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе неустойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке.

4. Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в его поддержку не нужны.

5. Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, поскольку он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен.

6. Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая селективная политика – от каких-то модификаций (типов) товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно.

7, 8. Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь невысоки и потому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операций организации.

9. Уход «по-английски». Здесь организация будет только терять деньги и поэтому от подобной комбинации «продукт–рынок» надо избавиться как можно быстрее.

Анализ с помощью бостонской матрицы и матрицы «Маккинзи» дает возможность провести четкую градацию ассортимента товаров организации и отобрать те из них, которые наиболее перспективны. Укрепление конкурентных позиций таких товаров – это основной элемент конкурентных стратегий организации.

Базовые стратегии М. Портера

Предлагаемые М. Портером общие стратегии исходят из понимания правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность.

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. Матрица Портера изображена на рис. 5.

 

 

 

Рис. 5. Матрица М. Портера

 

М. Портер выделяет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Организация, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор. Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижение издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, организация должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что организация сосредотачивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Лидерство в снижении издержек – наиболее характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что организация стремится стать производителем с низкими издержками. Поставки, которые осуществляет организация, отличаются большим разнообразием, и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой технологии или доступа к источникам сырья.

Организация, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не будут считать продукцию сравнимой с продукцией конкурентов, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов, и он может при этом потерять свое лидерство.

Дифференциация, по Портеру, означает, что организация стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах ее доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Организация, делающая ставку на дифференциацию, в то же время должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом – путем установления эффективной структуры издержек, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.

Третья разновидность стратегии состоит в сосредоточении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью стратегии организации лучше и эффективнее, чем это делают конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, организация, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Организация в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других организаций, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

3.3.3 Стратегия «продукт–рынок»

Схематическое представление о концепции базисной стратегии «продукт–рынок» дает матрица, известная под названием «продукция/рыночная определенность». Матрица представляет собой практический инструмент для классификации продукции и рынков (или потребителей) в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи конкретной продукции на конкретном рынке. Описываемую матрицу можно представить в виде схемы, которая наполняется потом нужным содержанием (табл. 3).

Таблица 3