Управление маркетингом в международной среде

 

Индустрия гостеприимства в последние десятилетия приобрела международный характер, что требует от спе­циалистов не только изучения местных рынков, где рас­положены отели и рестораны многонациональных ком­паний, но и понимания международных потребителей, которые прибывают сюда из разных географических зон с сильно различающимися культурами.

Маркетингу международной индустрии гостеприим­ства присущи как концептуальные, так и практические сложности. И многие компании, внедряющиеся на меж­дународный рынок, игнорируя это обстоятельство, мо­гут допустить существенные ошибки и упустить откры­вающиеся перед ними широкие возможности. Часто мно­гонациональные компании не могут ответить на про­стой вопрос: почему для своего бизнеса они выбрали именно этот, а не иной рынок? А их коммуникацион­ная политика иногда имеет не совсем определенную направленность или неправильно размещается.

В индустрии гостеприимства при вхождении на но­вый рынок очень сильной тактической ошибкой могут стать изначально завышенные цены. Наиболее вероят­ной общепринятой тактической ошибкой является так­же сокращение цен при уменьшении рынка или акти­визации конкуренции. В индустрии часто игнорируются экологические вопросы, пока они сами не дают о себе знать. Например, очень часто компании размещают свои отели и рестораны в экологически нечистых зонах без предварительного анализа местности.

Все это требует больших корректировок в стратеги­ческом планировании маркетинга. Многие ошибки, до­пускаемые компаниями индустрии гостеприимства на «чужих» просторах, могут быть предотвращены хорошим анализом ситуации и грамотным стратегическим пла­нированием.

В индустрии гостеприимства для осуществления стра­тегически важного маркетингового инструмента — сег­ментации на международной арене — разные отрасли применяют разные подходы. В гостиничном бизнесе сег­ментация имеет разнообразный характер. Например, цепи группы АККОР — Формула 1, Ибис, Новотель, относящиеся к относительно невысоким категориям, при выделении своих сегментов у себя на родине базируют­ся в основном на свой домашний рынок, т.е. на фран­цузский рынок. А другая цепь более высокой категории группы АККОР — Софитель — в основном ориентиру­ется на международных гостей. В США существует не­большое количество отелей, которые базируются на рынке международных гостей. Но, как только гостинич­ные цепи выходят на международную арену, картина резко меняется. Например, когда те же французские и американские гостиничные цепи выходят на зарубеж­ные рынки, они ориентируются на международных кли­ентов и среди них выявляют свой сегмент, который может быть очень разнообразным и состоять порой из несовместимых клиентов. Это особо ярко выражено, например, в Гонконге, где местные жители редко явля­ются потенциальными гостями отелей.

В ресторанном бизнесе часто допускается, чтобы меж­дународные стратегии сегментации разрабатывались ана­логично домашним. Что касается ресторанов, принад­лежащих гостиничным компаниям, то здесь применя­ются оба подхода вместе.

Осуществление сегментации в довольно большой гео­графической зоне является очень сложной задачей и может привести к определенным ошибкам (не все евро­пейцы или американцы одинаковы). Но все же некото­рые гостиничные ТНК осуществляют свои стратегии сегментации в глобальном масштабе. Например, благо­даря достижениям глобальной системы телекоммуни­кационных средств многие отели создали сегмент дело­вых гостей (довольно доходный), несмотря на то, что очень сложно обслуживать гостей, принадлежащих к разным этническим группам, со всего мира. Так, глав­ным рынком для отеля Сенчури Парк Шератон в Син­гапуре являются деловые путешественники из Европы,

Америки и соседней Японии. Несмотря на то что каж­дая этническая группа может иметь свои приоритеты, у них одинаковые потребности: наличие делового цент­ра, близкое расположение от деловой части города, на­личие объектов питания, баров и других средств развле­чения, совершенной коммуникационной инфраструк­туры.

По отношению к другому маркетинговому инстру­менту, тесно связанному с сегментацией, — позицио­нированию можно заметить, что при выходе на между­народную арену многие гостиничные компании пыта­ются занять на рынке позицию, соответствующую бо­лее высокой категории. В свое время таким образом за­полнялся рынок Юго-Восточной Азии. Однако теперь там замечается некоторая перенасыщенность отелями, соответственно появились сложности с обеспечением достаточной загруженности. Тем не менее некоторые компании усиливают свое присутствие в регионе. На­пример, Хаятт в течение последнего пятилетия уходя­щего века к своим 39 отелям в регионе планирует доба­вить еще 16 высококлассных отелей.

Многие отели в Юго-Восточной Азии (да и не толь­ко там) проблему увеличения загруженности решают, предлагая все новые виды дополнительных услуг. На­пример, долгое время Гонконг являлся большим рын­ком для гостиничного бизнеса, и в середине 80-х годов загруженность в отдельных высококлассных отелях зна­менитых международных цепей достигала 80%-ного уров­ня. А в начале 90-х годов номерной фонд отелей в городе вырос до трех десятков тысяч, тем самым значительно повысив уровень конкуренции между отелями. Теперь своих гостей представители некоторых отелей встреча­ют прямо в аэропорту и доставляют до места назначе­ния на машинах «роллс-ройс» (например, отели Ман­дарин и Пенинсула). Другие — предлагают кухни разных народов мира: традиционно высококлассные отели ре­гиона имеют пять ресторанов, которые обычно должны предоставлять китайскую, японскую и французскую кухни, а также национальную и итальянскую (или аме­риканскую). Наглядным примером может являться по­строенный в 1988 г. и находящийся в Конгрессном и Выставочном центре Гонконга отель Гранд Хаятт. Сей­час же на гонконгском рынке представлены такие знаменитые гостиничные цепи, как Хилтон Интернэшнл, Хаятт (два отеля), Шератон, Интер-Континенталь, Меридиен, Реджент, Холидей Инн (два отеля), Никко. При вхождении на рынок Западной Европы, напри­мер на рынки с большими традициями отельного биз­неса — Лондон, Париж, Вена или Женева, стратегии позиционирования гостиничных компаний меняются. Эти города имеют свои собственные классические оте­ли, которые своим неповторимым продуктом господ­ствуют на рынке высшей категории. Так что зарубежные гостиничные компании при вхождении на эти рынки пытаются занять своими отелями ниши относительно низких категорий. Например, группа АККОР в Лондоне сначала построила недорогой отель концепции Ибис.

При вхождении на зарубежные рынки некоторые гостиничные компании свою продукцию позициониру­ют с помощью торговой марки. Наиболее распростра­ненным способом является простое использование име­ни компании без указания концепции (например, Ха­ятт, Шератон, Хилтон и др.). Другим способом является использование разных названий без указания названия головной компании с целью разнообразить свой про­дукт (например, многие клиенты группы АККОР в раз­ных странах уверены, что ее гостиничные цепи Софитель и Новотель — это совершенно самостоятельные цепи). И последний способ, когда компания сохраняет собственное имя отеля (например, это отели Стрэнд Палас в Лондоне, Георг V в Париже, Риц в Мадриде, Плаза Атени в Нью-Йорке, которые принадлежат бри­танской компании Форте).

Процесс интернационализации индустрии гостепри­имства влияет как на процесс сегментации, так и на элементы маркетингового комплекса. Если до конца 80-х годов компании за рубежом в большинстве случаев стро­или крупные отели, которые предлагали широкий на­бор услуг (деловые центры, оздоровительные комплек­сы, теннисные корты, плавательные бассейны, конгрессные центры и др.), то в 90-х годах начали строиться отели более низкой категории с меньшим объемом до­полнительных услуг.

При разработке стратегии для своих новых продук­тов и услуг на зарубежных рынках компании индустрии гостеприимства начали четко определять свое отношение к стандартизации. Например, стандартизация про­дукта оказывает помощь компании Хилтон Интернэшнл при создании общего имиджа во всем мире. Поэтому в первую очередь определенный сегмент американских путешественников, а за ними и из других стран все боль­ше начинают искать отель, принадлежащий компании Хилтон, где это возможно.

Другим наиболее сложным для международной дея­тельности элементом маркетингового комплекса явля­ется ценообразование. Во-первых, сложность ценообра­зования в данном случае связана с постоянными, ежед­невными флуктуациями обменного курса валют разных стран. Во-вторых, на процесс ценообразования суще­ственно влияет тактика ценообразования местных кон­курентов.

В разных странах проблемы, связанные с изменени­ем обменного курса, решаются по-разному. Например, многие европейские страны применяют официальные и неофициальные обменные курсы. Также существует минимальная курсовая разница между курсами отелей разных категорий. Так что клиенты хорошо знают, что им предлагает тот или иной отель и по какому курсу будет установлена цена, если они выберут, скажем, отель «три звезды» или «пять звезд».

Когда в той или иной стране экономика находится на подъеме, цены тоже высокие. Когда экономическая ситуация ухудшается, местные отели начинают работать по демпинговым ценам. В этом случае в штаб-квартирах многонациональных компаний возникает соблазн вме­шаться и директивно скорректировать цены, что неред­ко приводит к провалу для компании.

Процесс ценообразования для многонациональных гостиничных компании является довольно-таки риско­ванным процессом и сильно зависит от состояния эко­номики страны, где они размещают свои отели. Не все­гда бывает оправданным использование дисконтных цен даже тогда, когда уровень спроса на средства размеще­ния недостаточно высок.

В ресторанном бизнесе немного иная ситуация. Насе­ление большинства европейских стран, части Азии и в чуть меньшей мере Америки, особенно представители среднего и высшего классов, предпочитают питаться не у себя дома. Это, естественно, увеличивает спрос на рестораны, а цены реагируют адекватно. В результате цены в большинстве ресторанов среднего класса уста­навливаются высокими, а в некоторых случаях и очень высокими. Если к этому местное население обычно при­выкает, то у гостей может вызвать, мягко говоря, удив­ление.

В международной среде коммуникационный комплекс (подробнее см. кн.: Папирян Г.А. Международные эко­номические отношения: Маркетинг в туризме. М.: Фи­нансы и статистика, 1999) находится под влиянием куль­турных различий. Координация коммуникационных средств с другими элементами маркетингового комп­лекса на международном рынке является непростой за­дачей. Например, глобальная реклама (реклама с исполь­зованием одинаковых рекламных материалов в разных странах) применяется небольшим количеством компа­ний. Этому процессу в первую очередь мешают культур­ные барьеры.

Многие многонациональные гостиничные компании за пределами своих стран, за исключением Европейс­кого континента, владеют или управляют новыми, со­временными отелями, предлагают аналогичные услуги и дают одинаковые обещания. Следовательно, трудно отличить их друг от друга, опираясь на рекламу. Поэто­му многие компании в своих рекламных материалах особо подчеркивают месторасположение и торговую марку. А в Европе отели многих гостиничных ТНК, таких, как Хилтон, Хаятт или Шератон, представляют собой ста­рые строения с собственной исторической атмосферой и шармом. В определенном смысле эти атрибуты дают преимущество при рекламе.

Принятие решения по поводу стандартизации рек­ламного процесса или, наоборот, ее адаптации для каж­дой страны является нелегким вопросом. С одной сторо­ны, сильные различия между странами или рынками заставляют разнообразить рекламу, но, с другой сторо­ны, всеобщая диверсификация может оказаться не со­всем дешевым мероприятием по сравнению со стандар­тизацией рекламы.

Тем не менее каждый отель применяет свою собствен­ную рекламу для специфичных рынков, тем самым осу­ществляя диверсификацию. Но во всех случаях отели на местах отталкиваются от корпоративного имиджа компании, которой они принадлежат, и ищут свою пози­цию на нужном им рынке, одновременно поддерживая эффективную коммуникацию с ним.

Многонациональные компании за рубежом более широко используют внешние каналы распределения, чем у себя дома. Для них работа в разных географических зонах и удовлетворение разнообразных потребностей с помощью эффективной рекламы и прямых продаж об­ходятся дорого. Поэтому многие гостиничные компании на местах пользуются услугами разных консалтинговых фирм, консорциумов, турагентств и т.д., которые хоро­шо знают местный рынок и его потребности, а также наилучшие методы коммуникации с ним и организа­цию продаж.

Обращение к услугам каналов распределения также имеет потребности, а также наилучшие методы комму­никации с ним и организацию продаж.

Обращение к услугам каналов распределения также имеет свои недостатки. Например, агенты клиентам ча­сто дают сложно выполнимые обещания, за невыпол­нение которых часто отель получает порицания. Также агенты могут бойкотировать отель, если он обратится к другим агентам. Тем не менее тесное сотрудничество с вышеназванными каналами распределения становится реальностью при выходе на международные рынки.

Компании индустрии гостеприимства для расшире­ния своей сети распределения также широко применя­ют международные франчайзинговые договоры. Все ре­сторанные ТНК имеют свои международные франшизы. Последние адаптируют продукт своего франчайзера на местном уровне. Например, как это делают рестораны компании Макдональдс во Франции, предлагая клиен­там вино.

Многие транснациональные компании индустрии гостеприимства, имея отделы или управления марке­тинга, которые осуществляли сегментацию рынка и позиционирование, только в начале 90-х годов поняли, что важной функцией маркетинга в первую очередь яв­ляется продажа. Компании, которые ориентированы на увеличение прибыли через увеличение продаж, интен­сивно используют такой элемент маркетингового комп­лекса, как продвижение. Однако в этом случае ориента­ция на клиента уходит на второй план. Поэтому для компаний становится актуальным сочетание обеих выше­названных функций маркетинга.

В прошлые десятилетия крупные гостиничные кор­порации, когда расширялись на международной арене, слишком увлекались продажей своих ноу-хау, техноло­гий, методов управления и забыли об ориентации на клиента. А другие представители индустрии гостепри­имства — компании ресторанного бизнеса слишком ув­леклись конкуренцией и также упустили клиента со сво­ими нуждами.

Компании, ориентированные на клиента, по неко­торым качествам отличаются от компаний, ориентиро­ванных на продажи. Первые, помимо направления сво­их усилий и ресурсов на получение прибыли и роста, сосредоточивают свое внимание на маркетинговых по­казателях успешного бизнеса, а именно на доле рынка, на клиентах, совершающих повторные покупки (лояль­ных клиентах) и на загруженности каналов обслужива­ния (номеров в отеле, столиков в ресторане, посадоч­ных мест в транспортных средствах). Но такие компании являются менее гибкими при разных экономических условиях.

В индустрии гостеприимства международные клиентно-ориентированные фирмы предлагают клиентам ус­луги, существенно отличающиеся от услуг, предлагае­мых со стороны конкурентов, давая возможность кли­ентам выбирать. Фирмы, ориентированные на продажи, часто злоупотребляют правом выбора клиентов, навя­зывая им свою продукцию. Они также уделяют относи­тельно больше внимания цене, чем доходам. Так, на заре глобальной экспансии крупные гостиничные цепи вместо отделов по маркетингу имели отделы по продажам которые в основном занимались регулированием цен, а управление доходами было оставлено на самотек. Те компании, которые до сих пор в условиях ожесточенной конкуренции злоупотребляют этим, с трудом завоевывают свою нишу на рынке.

Ориентированные на клиентов компании индустрии гостеприимства в отличие от компаний, ориентированных на продажи, нацелены на инновацию и не боятся риска и потерь, которые являются составными издержками бизнеса. Последние, боясь потерять, часто избегают новшества и копируют конкурентов.

Компании, ориентированные на клиентов, помимо рекламной кампании и продвижения, активно приме­няют систему мониторинга для изучения степени удов­летворенности клиента. А применяемая ими реклама от­ражает результаты этого исследования.

Одним из существенных последствий международной деятельности компании в индустрии гостеприимства по идее должна являться децентрализация функции мар­кетинга. А одной из основных причин, по которой про­исходит этот процесс, является то, что производство и потребление продукта в вышеуказанной сфере проис­ходят в одном и том же месте, т. е. в странах базирова­ния предприятий обслуживания международной ком­пании. Поэтому требуется контроль на местах, который отвечал бы программе по маркетингу, действиям со сто­роны конкурентов, адаптировался к изменениям усло­вий ведения бизнеса, местным культурным ценностям и др.

Однако существуют факторы, которые противостоят децентрализации функции маркетинга. Например, ком­пании в индустрии гостеприимства могут вести свои опе­рации за рубежом через контракт управления, особо распространенный в гостиничном хозяйстве, или через франчайзинговый договор, распространенный в ресто­ранном бизнесе. Они имеют сильное воздействие на цены на местах и склонны еще больше централизовать про­цесс ценообразования с помощью этих договоров или корпоративных стандартов для еще большего контроля над операциями. Что касается ресторанных компаний и их склонности к централизации в проведении марке­тинговых функций на корпоративном уровне, то все это обусловлено их более стандартизованной, менее гибкой, индивидуальной деятельностью.

Другими факторами могут являться большие издер­жки по перемещению функции маркетинга на местный уровень и недостаток опыта маркетинговых исследова­ний.

Исходя из вышеназванных факторов, а также для обеспечения гибкой системы управления, отвечающей изменениям местной среды и жесткой конкуренции, в транснациональных корпорациях все же найдется место определенному количеству специалистов, которые бу­дут заниматься маркетинговыми исследованиями для дочерних предприятий. Региональные структуры компа­нии также могут держать в своих руках некоторые фун­кции маркетинга для группы местных предприятий, например организацию рекламной кампании для груп­пы отелей в гостиничной многонациональной компа­нии. Региональные ресторанные организации в силу еще более сильной стандартизации в этом виде бизнеса, чем отели, стремятся забрать в свои руки весь процесс уп­равления маркетингом. Однако противовесом может слу­жить способность местных организаций найти достой­ный персонал среди местного населения.

Здесь уместно привести два примера из исследова­ния, проведенного американским ученым Чекитаном Девом из школы гостиничного администрирования Корнельского университета, посвященного практике мар­кетинга в гостиничных цепях.

Одна из крупнейших американских транснациональ­ных корпораций, которая представляет собой междуна­родный конгломерат и управляет отелями во всем мире через контракты управления и франчайзинговые дого­воры, а также владеет и собственными отелями, обыч­но начинает процесс планирования в апреле и заканчи­вает в июле. После этого планы направляются в регио­нальные офисы для ознакомления. Далее после подроб­ной проверки и обсуждения в разных комитетах в сен­тябре план по маркетингу утверждается на корпоратив­ном уровне и в октябре все планы по маркетингу ин­корпорируются в годовой план по маркетингу корпора­ции. Таким образом система управления корпорации составляет задачи и требования по годовому доходу для своих отелей, а отели получают ориентиры для своей деятельности.

Второй пример также относится к представителю крупной международной цепи, который управляет че­рез франчайзинговые договоры предприятиями средне­го размера, а также владеет несколькими собственными. Процесс составления плана по маркетингу компании начинается в июне на собрании корпорации, где ме­неджеры обсуждают годовые доходы отелей, их сред­нюю загруженность в день, а также ожидаемые доходы на будущий год. Они также проверяют текущий бюджет каждого отеля, изучают методы и этапы возможного прогнозирования. В июле отели на местах начинают раз­рабатывать планы по маркетингу. Исполнительные ко­митеты на региональном и местном уровнях собирают­ся для анализа ожидаемых доходов от каждого сегмента рынка. Окончательные варианты планов по маркетингу отелей готовятся к 15 сентября, когда начинается про­цесс утверждения бюджета. Этот процесс заканчивается в середине октября. Все планы по маркетингу в обяза­тельном порядке проходят утверждение на региональ­ном уровне перед их отправлением к руководству ком­пании.

Как видно из приведенных примеров, разные ком­пании, несмотря на их сходство в масштабах и филосо­фии бизнеса, могут применять различные варианты со­ставления плана по маркетингу.

 

7.4. Менеджмент персонала

в международной индустрии гостеприимства

 

Прежде отлично построенные системы управления персоналом компаний в наше время становятся неудов­летворительными перед усилением конкуренции в биз­несе. Управление персоналом становится интегрирован­ным элементом стратегии компании и мощным страте­гическим средством при испытании успешности разви­тия компании в глобальном масштабе. Поэтому управ­ление персоналом все активнее вовлекается в коммуни­кационный процесс компании через международные границы, а также в процесс утверждения моральных стандартов внутри компании.

Что касается департамента управления персоналом, который несет главную ответственность за выполнение всего вышесказанного, то его значимость и доверие к нему внутри компании в последние годы увеличились до предела. А сотрудники департамента стали работать бок о бок с другими менеджерами компании при под­готовке тех или иных решений.

Менеджеры по управлению персоналом все больше стали понимать, что каждая организация имеет свою индивидуальную характеристику и находится на разном уровне своего развития, поэтому начали применять разные стратегам управления персоналом. Примечательна модель альтернативных стратегий управления персона­лом, предложенная Ватсоном и Литтелджоном. Эта схе­ма оценивает как текущее положение дел в компании, так и показывает направление, по которому она должна двигаться, а также делит организации на три категории: этноцентрические; полицентрические и геоцентричес­кие. Компании, принадлежащие этноцентрическому виду, характеризуются централизованным подходом в управлении. Управление персоналом в полицентричес­ких компаниях децентрализовано на региональном или страновом уровне. И наконец, в геоцентрических ком­паниях управление персоналом строится на гибкой ос­нове, адаптированной к местным условиям (табл. 7.1). Многие европейские компании в индустрии гостеп­риимства более склонны применять этноцентрический

Таблица 7.1. Стратегии управления человеческими ресурсами

	Этноцентрические	Полицентрические	Геоцентрические
Определения	Аналогичные	Управление че-	Управление чело-
	Стратегии и	ловеческими ре-	веческими ресур-
	практики рабо-	сурсами децен-	сами в глобальном
	тают во всех странах	трализовано	масштабе
Характерис-	Высокий про-	Полномочия и	Гармонизация
тики	цент полномо-	принятие реше-	управления чело-
	чий и принима-	ний передаются	веческими ресур-
	ющихся реше-	с учетом мест-	сами, отзываясь
	ний у головного	ной обстановки	на факторы окру-
	офиса		жающей среды
Развитие	Менеджеры для	Местные менед-	Как итог позво-
управления	работы во всем	жеры для работы	лять развиваться
	мире набираются	на ключевых по-	лучшим людям
	и обучаются в	зициях обучаются	внутри компании
	стране, где нахо-	и развиваются
	дится головной	внутри своей
	офис (домашний компании	страны

 

подход, а при расширении в глобальном масштабе при­меняют экспансивно-отечественное управление. В отли­чие от них японские компании, например, в индустрии гостеприимства, да и вообще в других сферах бизнеса, в начале своей экспансии также применяющие экспан­сивно-отечественное управление, на последующих эта­пах своего развития применяют полицентрический под­ход и меняют команду, состоящую исключительно из собственных, отечественных менеджеров, на местные кадры.

Раньше департаменты управления персоналом в ос­новном укомплектовывались из сотрудников других под­разделений компании, которые долго или всю свою тру­довую жизнь работали в индустрии. Теперь транснацио­нальные компании придерживаются другого подхода и разрабатывают специальные критерии подбора кадров в департамент управления персоналом, ставя акцент на уровень культурного развития, владение иностранными языками, опыт работы за рубежом и др. Так как транс­национальные компании комплектуют свои департамен­ты управления персоналом людьми разных националь­ностей и культур и отношения между местными менед­жерами и компанией складываются не очень гладко, то межличностные отношения носят межкультурный ха­рактер и приобретают большое значение. Здесь особен­но важно то обстоятельство, что командировкам сотруд­ников головного офиса на места с разными целями не придается значение инспекции.

Анализ глобальной экспансии международных цепей индустрии гостеприимства позволяет выделить следую­щие ключевые результаты, которые должны достигать­ся при попытке развития функции управления персо­нала на международной арене, т. е. в разных культурных средах:

увеличение компетентности команды, занимающей­ся управлением персонала, усиление служебных взаи­моотношений, увеличение значимости обучения навы­кам межкультурного, межличностного общения;

повышение уровня культурного развития и сознатель­ности менеджеров, занимающихся управлением персо­нала, и старших линейных менеджеров компании, а так­же повышение их готовности брать на себя ответствен­ность в международной среде бизнеса;

увеличение мастерства частично с помощью тренин­га и частично в процессе комплектации;

в концепцию управления персоналом все больше должен вторгаться подход ориентации на клиента, чем подход бюрократической целесообразности.

Перед транснациональными компаниями стоит за­дача четкого определения способов предоставления своих программ развития менеджмента на местах. Они долж­ны заботиться об обеспечении международных менед­жеров необходимым образованием, чтобы те успешно оценивали экономические и демографические тенден­ции, рынки финансов и рабочей силы, экологические требования, технологический прогресс и др., одним словом, для обеспечения их мобильности в междуна­родном масштабе. В этом направлении большие усилия прилагает Международная ассоциация отелей для улуч­шения качества подготовки кадров во всем мире.

Британская международная гостиничная цепь «Фор­те» до августа 1992 г. управлялась или координировалась управляющими по персоналу и тренингу на уровне ру­ководящего офиса. Далее каждое гостиничное предпри­ятие имело своих менеджеров по персоналу и тренингу, и хотя они были подотчетны управляющим по персона­лу и тренингу цепи, на самом деле подчинялись своему генеральному менеджеру. Однако эта структура не пол­ностью удовлетворяла требованиям компании и созда­вала определенный круг проблем, поэтому компания преобразовала свою организационную структуру и фун­кции тренинга таким образом, что в настоящее время она имеет своих менеджеров по персоналу и своих ме­неджеров по тренингу на местах, которые в свою оче­редь курируют от четырех до одиннадцати точек в зави­симости от размера операций. Эти местные менеджеры теперь подотчетны региональным менеджерам, которые обслуживают около тридцати пунктов каждый.

Компания «Форте» на заре своего развития на меж­дународной арене создала учебный центр, назвав его академией, с новейшим учебным оборудованием не где-нибудь, а в отеле лондонского аэропорта «Хитроу». За­мысел был прост и заключался в удобстве приема ино­странных делегаций, для проведения конференций, се­минаров, тренингов менеджеров своих заморских оте­лей.

 

7.5. Управление международными финансами

Впоследние 30 лет, которые прошли под знаком гло­бализации экономики, транснациональные корпорации проложили путь для этой беспрецедентной экономичес­кой экспансии. В начале 90-х годов только американские ТНК владели во всем мире активами на сумму в 219 млрд. долл. и вели торговлю с оборотом на сумму 4400 млрд. Первый показатель превышает почти в три раза, а вто­рой — в два раза показатели конца 70-х годов. Что каса­ется деятельности американских ТНКв сфере индуст­рии гостеприимства, то они не очень четко были пред­ставлены в государственной статистике.

Данные в сфере производства питания были включе­ны в общую базу данных сферы торговли. Только отели и другие места проживания для гостей были представ­лены отдельно от других сфер услуг. Однако, вопреки недостаткам в собранных и опубликованных данных, очевидно, что в течение этих 30 лет индустрия гостеп­риимства США стала очень широко представлена во всех уголках мира. Покупка знаменитых американских гости­ничных и ресторанных цепей проводилась зарубежны­ми ТНК, например британским «Гранд Метрополитен» или швейцарской «Нестле». Около двух третей всех ос­новных американских отелей, купленных в 1991 г., были приобретены зарубежными инвесторами, такими, как компании «Новотель», «Свисотель», «Меридиан», «Омни» и т.д. Некоторые гостиничные ТНК, базирую­щиеся в других странах, вошли на американский ры­нок, построив отели в США под своими торговыми марками. Внедрение американских гостиничных и рес­торанных цепей на другие рынки также происходило быстро. Ресторанная цепь «Макдональдс» в 1994 г. более чем половину своей прибыли получила от зарубежных филиалов.

Усиление доминирующей роли ТНКв мире и глоба­лизация бизнеса в последние десятилетия выявили по­мимо различий в социально-культурной и политичес­кой среде, где функционируют ТНК,также и различия в деятельности в сфере финансов и учета в различных странах.

Оценивая воздействие глобальных изменений в ин­дустрии гостеприимства на ведение учета организация­ми — участниками ТНК, можно заметить, что общепринятые принципы бухгалтерского учета (ГААП), ко­торые в тех же США приняты как основные, считаются «святой» концепцией для ведения бухгалтерского учета и составления отчетов деятельности предприятий. Од­нако правила, которые приняты в США или Великоб­ритании, не применяются в некоторых других странах. Например, некоторые страны имеют очень мягкие пра­вила по отношению к амортизационным отчислениям, а также применяют разные показатели для учета иму­щества.

До роста ТНК не очень большое внимание уделяли тому, что различия в бухгалтерском учете, составлении отчетов, финансовых инструментов стали препятствием для коммерческой деятельности и причиной несогласо­ванности действий между бухгалтерами разных стран.

Вместе с проблемами, стоящими перед ТНК, свя­занными с различиями социально-политической, куль­турной, языковой среды функционирования его пред­приятий, существуют также другие проблемы, такие, как консолидация результатов деятельности, трансфер­тные цены, конвертирование валюты, составление бюд­жета.

Консолидация финансовых отчетов (баланс, отчет о доходах, отчет о поступлениях, отчет изменения фи­нансового положения) комбинирует доходы и расхо­ды, поступления и отчисления, проводимые головной компанией с теми, которые проводят дочерние и в соб­ственной стране, и в других странах. Например, налого­вое законодательство США требует, чтобы американс­кие ТНКпредставляли консолидированные отчеты до­черних компаний, где они имеют больше половины го­лосующих акций и активно их контролируют. Однако консолидация деятельности не требуется, если два пред­приятия действуют в невзаимосвязанных сферах (напри­мер, головная компания — в гостиничном бизнесе, а дочерняя — в продаже легковых автомобилей или в про­даже банковского оборудования) или если иностран­ная дочерняя компания находится в стране, которая проводит сокращение активов, репатриируемых голов­ной компанией.

В Великобритании Закон о компаниях, принятый в 1989 г., также требует опубликовывать консолидирован­ные финансовые отчеты.

Одна из проблем, связанных с консолидацией, — это ограниченное участие акционеров и кредиторов ино­странных филиалов, которые составляют меньшинство. Все данные, связанные с деятельностью филиалов, сме­шиваются с операционными данными родительской компании. Если ТНК высоко диверсифицируют свою де­ятельность не только в некоторых странах, но также в различных отраслях экономики, то тогда остается мало средств и сил для акционеров или потенциальных ин­весторов для подробной оценки деятельности предпри­ятий.

Трансфертные цены соответствуют ценам, установ­ленным одной частью корпорации для продуктов или услуг, переведенных на другую часть корпорации. Ос­новная цель для компании при трансфертном ценооб­разовании — это минимизация налогов, т. е. цена окон­чательных продуктов или полуфабрикатов должна со­кращать налоговые обязательства. ТНК пытаются пере­водить прибыль от филиалов в стране с высоким уров­нем налогов на филиалы в странах с низким уровнем налогов. Если продукт или услуга произведены в стране с низким уровнем налогов, то компания выиграет, если установит высокие трансфертные цены для этого про­дукта или услуги и продаст их филиалу в стране с высо­ким уровнем налогов. Таким образом, она будет перека­чивать прибыль из страны с высокими налогами в стра­ну с низкими.

Конвертация валют необходима при переводе иност­ранных валют и при отчете об активах филиалов, нахо­дящихся в других странах. Главная проблема с конверта­цией валюты, связанной с балансом, составлением от­четов, заключается в том, что обменный курс, по которому проводится конвертация, все время изменя­ется. Эти изменения и осложняют процесс конвертации. Очевидно, что переводы, финансовое положение и по­токи финансовых средств в сумме будут разными в за­висимости от того, какой обменный курс лежит в осно­ве расчетов —- прошлый, текущий или средний.

Существование разных обменных курсов позволяет применять различные подходы и методы при конверта­ции валют. Один из этих методов — это метод текущего обменного курса, который в данный момент очень ак­тивно применяется во всем мире. Этот метод конвертирует поступления и расходы в американские доллары, используя обменный курс так, чтобы любая статья их учета была узнаваема в течение всего периода. На прак­тике используют на этот период средний обменный курс. Доходы и расходы конвертируются по обменным кур­сам, преобладающим в балансовых данных. Счета по движению капитала используют обменный курс того периода, когда приобретался филиал. Для выплачива­ния дивидендов используется обменный курс даты про­ведения этих платежей. Заключительный баланс состав­ляется с помощью баланса и курса, использованных в предыдущем году, плюс чистый конвертированный до­ход, полученный от текущих доходов, минус выплачен­ные дивиденды.

Другая сфера проблем, стоящих перед ТНК, связана с управленческим учетом, который обеспечивает каче­ственной и количественной экономической информа­цией фирмы, точнее, их управляющий персонал, при составлении планов, организации деятельности и конт­роле операций.

Сам процесс планирования — очень сложная задача и ограничена определенными принципами. Принципы планирования в международном контексте не отлича­ются от планирования, которое проводится дома. В обо­их случаях компании собирают, обрабатывают и анали­зируют данные для прогнозирования будущего и пла­нируют, как действовать для этого. Так, что подходы планирования одинаковы в обоих случаях. Существуют различия только в практическом применении процесса планирования.

Существенные различия в планировании исходят из проблем, которые существуют на международной аре­не, но не из-за тех, которые есть дома. Во-первых, объем информации, который применяют в процессе планиро­вания, возрастает с увеличением количества стран, в которых компания организовывает свою деятельность. Информационные системы управления ТНК, от кото­рых зависит процесс планирования, обеспечивают ин­формацией с помощью синтеза данных, которые по­ступают от различных стран с разными культурами, язы­ковыми различиями и информационными системами. Политическая и экономическая неопределенность также создает сложность для планирования инфляция делает в некоторых странах сложным планирование цены сырья, стоимости труда и поступлений. Различия куль­туры ведения менеджмента также влияют на процесс планирования.

При составлении планов сложно предсказать обмен­ные курсы валют. Составление бюджета для междуна­родных операций взаимосвязано с тем, что бюджеты, включающие переводы капиталов и материалов между компаниями, базируются на оценке обменных курсов. Флуктуации обменных курсов делают ценообразование продуктов для составления бюджетов очень неопреде­ленным. Политические изменения после составления бюджетов могут ограничить возможности фирм, чьи бюджеты нацелены на переводы капиталов из одной страны в другую.

Изменение обменных курсов влияет на составление бюджета капиталов. Изменения обменных курсов, кото­рые меняются все время, превращают предсказания дол­госрочных потоков нереальными, а процесс составле­ния бюджета сложным

Контроль также является сложным процессом для ТНК. Неприемлем тот факт, что при расширении пред­приятий увеличивается централизированный контроль их деятельности. Операции в глобальном масштабе в ос­новном увеличивают размер и комплексность бизнеса. Различия в культуре, политике, создавая проблемы при планировании, исполнении плана и отчетности для ТНК, также создают сложности для контроля.

Процесс международного контроля хотя и очень ва­жен для ТНК, но он стоит дороже, чем в случае его проведения внутри страны. Например, международный аудит намного дороже аудита, проведенного корпора­циями у себя дома, из-за больших расстояний и слож­ностей, связанных с коммуникациями. Естественно, расходы при проведении аудита, скажем, американс­кой корпорации «Мариотт», которая действует во мно­гих странах, отличаются от расходов проведения аудита в гостиничной цепи, которая функционирует только в пределах своей страны.

Надо также признать, что система контроля обнару­живает и предотвращает мошенничество, обман и дру­гие криминальные дела, которые могут охватить компа­нию, нарушая закон. Многие корпорации у себя дома создают целые системы контроля, процедур аудита и соответственно направляют поведение управленцев и других работников. Очевидно то, что законно и допус­тимо в практике ведения бизнеса в одной стране, мо­жет быть незаконным в другой стране. Например, взят­ки незаконны в Европе, США, России, но применяют­ся на практике в некоторых других странах. Система кон­троля ТНК должна принимать во внимание эти различия.

 

ГЛABA 8. Трансферт технологий

Технологии и их трансферт

Технология представляет собой взаимосвязь органи­зационных процессов, определенных знаний, мастер­ства, навыков, методов для достижения желаемых ре­зультатов, а не только набор физических средств произ­водства. Такая характеристика технологии особенно ак­туальна для индустрии гостеприимства, где роль чело­веческого фактора особенно велика по сравнению с ак­тивно применяемыми в других сферах экономической деятельности оборудованием и машинами.

Процесс технологического трансферта имеет комп­лексный характер. Можно выделить три основных его компонента — физические составляющие, правовые и договорные условия, управляющие процессом трансфер­та, и человеческий аспект трансферта. В состав физичес­ких составляющих можно включить здания, оборудова­ние, инфраструктуру и др., а в человеческий аспект — людей, которые могут создавать и предлагать осязаемый или неосязаемый продукт с помощью наличных физи­ческих средств. Обеспечение первого компонента отно­сительно проще, для этого нужны необходимые финан­совые средства и способность правильно вложить эти средства в нужные проекты. Что касается второго ком­понента, то он может быть очень усложнен из-за суще­ствующих многочисленных соглашений между собствен­никами предприятий, организациями, финансистами, национальными и местными правительствами и др. Если первые два компонента очень важны для самого транс­ферта технологий, то третий компонент, человеческий фактор, играет самую значительную роль в его осуще­ствлении.

Процессу трансферта технологий посвящено много трудов зарубежных ученых, которые с той или иной оговоркой можно применять в индустрии гостеприим­ства в общем и в гостиничном бизнесе в частности. На­пример, Шельп, Стефенсон и др. считают, что для раз­вивающихся стран наиболее предпочитаемой концеп­цией трансферта технологий является получение некое­го «черного ящика», который имеет все необходимое. Но в действительности трансферт технологий зависит больше от возможности реципиента (получателя) аб­сорбировать их, чем от других факторов.

Стюарт и Нихей сравнивают трансферт технологий с зарубежными прямыми инвестициями и возможностя­ми местного населения применить новые технологии в своих организациях. Они выявили также два взаимосвя­занных друг с другом фактора, необходимых для осуще­ствления трансферта. Первый фактор — это общие зна­ния, т.е. знания и образование достаточного количества людей, которые необходимы для освоения новых тех­нологий. Второй фактор — склонность к адаптации но­вых продуктов и новых инструментов так, чтобы спо­собности абсорбции полностью реализовались и транс­ферт технологии мог действительно произойти.

Конечно, эти определения в первую очередь отно­сятся к проблемам трансферта из индустриально разви­тых стран в экономически слаборазвитые страны. Но их можно применять и для процесса трансферта в рамках одной страны, например, когда крупная компания стро­ит новое предприятие в собственной стране или в дру­гой индустриально развитой стране.

Обобщая вышеприведенные определения зарубежных авторов, можно отметить, что трансферт технологий в индустрии гостеприимства — это способность местного населения усваивать и приспосабливать существующие технологические системы, а также возможность строить новые системы для удовлетворения потребностей как отечественных, так и зарубежных клиентов

Изучение трансферта технологий в индустрии гос­теприимства показывает, что можно выделить три ос­новных уровня этого трансферта:

требуемая способность использовать технологии для управления предприятиями;

вклад требуемых способностей для создания новых предприятий;

инновационные способности — возможность улуч­шить и модифицировать методы обслуживания и сами услуги.

Разные уровни трансферта требуют разные институ­ты и ступени для исполнения. Если первые два уровня можно легко достичь с помощью учебы на рабочем ме­сте или формальной подготовки, то последний третий уровень может быть труднодоступен из-за требований наличия у работников не столько высокотехнических зна­ний, сколько воображения и умственных способностей.