Значение организационной структуры

 

Процесс управления и исполнения работ в индуст­рии гостеприимства происходит в рамках организаци­онной структуры гостиницы, ресторана или другого предприятия сферы гостеприимства. Структура — это модель взаимоотношений между должностями в компа­нии индустрии гостеприимства и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планирует­ся, организуется, направляется и контролируется. Сле­довательно, структура придает некую форму (очерта­ние) компании и обеспечивает ее соответствующей ба­зой для организационного процесса и выполнения ра­бот. Целью структуры является следующее:

• разделение труда;

• определение задач и обязанностей;

• определение ролей и взаимоотношений;

■ определение каналов взаимосвязи.

Исторически до начала нашего века в мировом гос­тиничном хозяйстве доминировала европейская клас­сическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей, а именно метрдотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаи­модействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся хозяином кухни и руководил за процессом вы­бора и подготовки блюд, предлагаемых отелем. Такая организационная структура отражает ту огромную роль, которую тогда играла служба производства питания.

В наши дни в маленьких отелях и ресторанах обычно существует мало проблем, связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение пол­номочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на пер­сональной и неформальной основе. Но большинство компаний индустрии гостеприимства требуют какую-нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных компаниях существует необходимость в аккуратно со­ставленной и целеустремленной организационной струк­туре (рис. 1.1 и 1.2).

В организационной структуре современных отелей вы­деляются два основных операционных подразделения: служба размещения и служба производства питания и напитков. Это в основном связано с тем, что отели пред­лагают своим гостям две главные услуги — безопасное и комфортное проживание, продавая номера, и вкусное питание, продавая разные блюда и напитки. Другим подразделениям отдается роль поддержки основной де­ятельности отеля. О роли и функциях этих видов служб разговор пойдет чуть дальше.

Для достижения поставленных целей и задач в ком­паниях индустрии гостеприимства должна быть разра­ботана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми ра­ботниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, опре­деления их подотчетности, обеспечения должных уси­лий со стороны персонала.

Корректная разработка организационной структуры — это главный показатель эффективного организаци­онного преобразования. Ясно, что хорошая организаци­онная структура сама собой не производит хорошие дей­ствия. Но плохая организационная структура делает не­возможной хорошую работу независимо от уровня ме­неджеров. Таким образом, совершенствуя организаци­онную структуру, можно совершенствовать и исполнение.

Организационная структура компаний индустрии гостеприимства определяет не только ее экономичес­кую эффективность, но и моральную и трудовую удов­летворенность персонала. Менеджерам необходимо оп­ределить влияние организационной структуры и мето­дов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура, как считает зарубеж

ный ученый Шаффер, также является главным компо­нентом эффективной корпоративной стратегии. Орга­низационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.

 

Организационные подходы

Много написано о разных подходах для обеспечения эффективной организации труда. Однако важно отме­тить, что нет общего и единственного подхода, обеспе­чивающего успех организационного конструирования. Существует множество классификаций этих подходов. Из них можно выделить четыре основные, а именно:

• классический подход, включающий в себя научный менеджмент;

• подход межличностных отношений;

• системный подход;

• подход контингентирования (рис. 1.3).

 

 

Рис. 1.3. Основные организационные структурные и управленческие подходы

 

Тейлор и его последователи ввели концепцию науч­ного подхода в менеджменте. Они использовали такие средства, как анализ труда, систематический отбор и тренинг, оплата по труду, контроль за производством и управление через исключение. Вопреки критике подхо­ды научного менеджмента нашли свое применение и в индустрии гостеприимства.

Так, в производственных подразделениях предприя­тий индустрии гостеприимства, например, таких, как производство питания, уборка номеров, эффективность зависит от четкого разделения труда и обязанностей, заранее предписанных методов работы и подходов в эко­номии труда. В частности, в гостиничном бизнесе важно иметь заранее подготовленные стандарты уборки каж­дого номера. Согласно этому стандарту персонал дол­жен убирать определенное количество номеров в каж­дую смену с дополнительным финансовым поощрени­ем за каждый дополнительный номер.

Подход межличностных отношений обозначает от­ход от точного научного менеджмента и базируется на идее увеличения производительности с помощью гума­низации процесса организации труда. По мнению за­падных ученых Торрингтона, Вейтмана и Джонса, клас­сический подход основывается на увеличении произво­дительности через формальную структуру и рационали­зацию организации труда. В подходе межличностных от­ношений признается важность неформальной органи­зации, которая будет представляться через формальную организационную структуру. Работники рассматривают­ся как отдельные личности и члены социальной груп­пы, а их поведение и отношения — как ключ эффектив­ности.

Исходя из природы индустрии гостеприимства и важ­ности для нее хороших взаимоотношений между работ­никами, необходимо создавать специальные програм­мы собеседования, которые особенно важны для ме­неджеров. Программа интервьюирования дает значитель­ный толчок развитию современного менеджмента пер­сонала и использованию консультативного собеседова­ния. Она также придала важность процессу прислуши­вания менеджеров к мнению работников. На самом деле многие сотрудники компаний приветствуют возможность иметь человека, который выслушал бы их и с которым они могли бы по-товарищески делиться своими про­блемами.

Классический подход, основанный на формальной структуре, является главным механизмом оптимизации организационной деятельности. Подход межличностных отношений основан на социальных потребностях людей на работе и на важности неформальной организации. Системный же подход пытается применять эти два под­хода. Здесь основное внимание сосредоточивается на общей работе организации, а также на взаимоотноше­ниях структуры и поведения работников. Системный подход рассматривает организацию вместе с ее внеш­ней средой и многочисленными каналами взаимодей­ствия со средой. Этот подход обращает внимание на важ­ность социально-технической системы. Изменения в одной части (скажем, технической или социальной) мо­гут повлиять на другую часть, а далее на всю организа­цию как на систему.

Подход контингентирования можно рассматривать как расширение системного подхода. Этот подход свое вни­мание фокусирует на то обстоятельство, что существует большое количество ситуационных параметров, кото­рые влияют на процесс разработки организационной структуры и на деятельность организации.

В индустрии гостеприимства ситуационные парамет­ры можно определять разными путями. Некоторые из них основаны на размере компании и характере ее дея­тельности, уровне ее персонала, стандартах обслужива­ния и видах предлагаемых услуг, используемых техно­логиях и воздействии внешней среды и, наконец, на характере самих клиентов.

Размер — это не простая переменная, которая может измеряться различными путями. Его можно определить, например, для отеля с помощью количества номеров, конечно, в связке с количеством персонала или коли­чеством предлагаемых дополнительных средств. Напри­мер, отель может иметь маленький номерной фонд, но может предлагать большую территорию для прогулок и отдыха, иметь большое количество спортивных площа­док.

Из числа организационных характеристик, демонст­рирующих прямое отношение технологии к процессу разработки организационной структуры, можно выделить показатель отношения количества менеджеров к общему количеству работников компании.

Окружающая среда со своей стороны оказывает со­ответствующее воздействие на организационную струк­туру и менеджмент предприятия. Из разных организа­ционных видов, применяемых компаниями в зависимо­сти от окружающей среды, можно выделить так называ­емые механический и органический виды. На практике многие предприятия (фирмы, компании) применяют одновременно оба эти вида организации.

Первый вид является жесткой иерархической струк­турой, которая характеризуется четко распределенны­ми обязанностями, применяемыми техническими ме­тодами, специализацией задач, централизованным вла­дением информацией на вершине иерархии, инструк­циями для руководителей и вертикальной схемой отно­шений между руководителями и подчиненными. Этот вид организации не в состоянии осуществлять быстрые изменения и может работать в стабильной среде. На­пример, высококлассные и дорогие отели работают, применяя классический способ и первый вид, и обслу­живают постоянных клиентов с хорошей репутацией.

Второй вид организации — органический может ра­ботать в турбулентной среде и имеет более гибкую струк­туру. Эта структура представляет собой схему контроля и руководства, используя побочные взаимосвязи, по­стоянные переопределения и совершенствование задач компании. Примером такого вида организации в индус­трии гостеприимства может служить туристический отель, обслуживающий отпускников с разными, непред­сказуемыми потребностями.

В индустрии гостеприимства в зависимости от эконо­мических условий и из-за быстрого роста информаци­онных технологий организации вынуждены сокращать количество уровней подчинения и количество своего персонала, особенно количество работников на полной ставке. В связи с этим в индустрии применяется концеп­ция, по которой персонал организации делится на три группы. С ее помощью определяется, какой контингент будет выполнять основные функции в организации, кто будет проводить управление и контроль за субподряд­ными работами и кто будет составлять гибкую рабочую силу. По утверждению автора этой концепции, каждая группа имеет свои ожидания от организации и должна управляться по-разному.

В сфере обслуживания значение последней группы имеет большое значение из-за ее дешевизны и удобства привлечения, особенно в сезоны пик, когда резко воз­растает спрос. Конечно, для поддержания высокого уров­ня обслуживания работников, представляющих эту груп­пу, надо привить им определенные навыки, соответ­ствующим образом подготовить и вознаградить, а также эффективно управлять ими.

Касаясь второй группы, при активном применении субподрядных договоров, которые часто практикуются в производстве питания, может значительно сократить­ся возможность выбора для клиента, а также изменить­ся специализация работников из-за высокого уровня стандартизации. Например, многие рестораны и отели покупают определенные виды продуктов у компаний, которые специализируются в производстве только этих продуктов. Следовательно, во-первых, ассортимент мо­жет уменьшаться, во-вторых, рестораны не держат у себя своего специалиста по этим продуктам.

В индустрии гостеприимства вышеназванная концеп­ция претерпевает модификацию, когда сокращается группа основных работников за счет, можно сказать, неформальных, неоплачиваемых субподрядчиков, а именно клиентов, которым предоставляется возможность поучаствовать в процессе обслуживания. Например, го­сти в отелях сами готовят себе разные напитки в номе­рах или обслуживаются у специально установленных автоматов, готовят себе завтрак в буфете. Некоторые рестораны начали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне.