Особливості сучасного кадрового менеджменту в контексті конфліктології

Управління будь-якою організацією визначається як інтеграційний процес, за допомогою якого професійно-підготовлені фахівці керують шляхом постановки цілей і розробки способів їх досягнення. Управління — це уміння добиватися встановлених цілей, шляхом координації праці, інтелекту, мотивів поведінки людей, що працюють в організації.

Однією з основних складових системи управління організацією є управління персоналом. У табл. 8.1 представлені основні підсистеми і функції системи управління персоналом організації у розрізі конфліктності.

Таблиця 8.1 – Конфліктність в підсистемах управління персоналом організації

	Функціо-нальні підсисте-ми:	Характеристика функціональних підсистем	Приклади причин конфліктних ситуацій

СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ	плануван-ня і мар-кетингу персона-лу	Þ розробка кадрової політики; Þ розробка стратегії управління персоналом; Þ аналіз кадрового потенціалу; Þ організація кадрового планування; Þ планування і прогнозування потреби в персоналі; Þ організація персоналу; Þ підтримка взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами.	Загострення «супер-ництва», яке веде до конфліктності. Низька точність в оці-нці потреби в кадрах може привести до пе-ревантаженості фак-тичних працівників і збільшення їх незадоволеності.
найму і обліку пер-соналу	Þ організація найму персоналу; Þ організація співбесіди, оцінки відбору і прийому персоналу; Þ облік, прийом, переміщення, заохочення і звільнення персоналу; Þ професійна орієнтація персоналу; Þ організація раціонального використання персоналу; Þ управління зайнятістю персоналу; Þ діловодне забезпечення системи управління персоналом.	Неможливість підбору «ідеального» кандидата, який успішно віллється в колектив по особово-психологічних характеристиках. Неправильне заохочення працівників на погляд членів колективу.
трудових відносин	Þ Аналіз регулювання групових та особових взаємостосунків; Þ аналіз і регулювання відносин керівництва; Þ управління виробничими конфліктами і стресами; Þ соціально-психологічна діагностика; Þ дотримання етичних норм взаємостосунків; Þ управління взаємодією з профспілками.	Страйки. Не дотримання етичних норм і традицій окремими членами колективу, що приводить до суспільного обурення.
умов праці	Þ Дотримання вимог психофізіології праці; Þ дотримання вимог ергономіки праці; Þ дотримання вимог технічної естетики; Þ охорона праці і техніка безпеки; Þ охорона навколишнього середовища; Þ воєнізована охорона організації і окремих посадовців.	Несприятливі умови праці. Погіршення морального клімату.

Продовження таблиці 8.1


СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ	розвитку персона-лу	Þ Навчання персоналу; Þ перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу; Þ вступ на посаду та адаптація нових працівників; Þ оцінка кандидатів на вакантну посаду, поточна періодична оцінка кадрів; Þ організація раціоналізації і винахідництва; Þ раціоналізація ділової кар'єри і службово-професійного просування; Þ організація роботи з кадровим резервом.	Період адаптації зовнішніх джерел набору персоналу триваліший. Незадоволення цілями кар'єри працівників. Заздрість швидкому розвитку кар'єри окремих працівників.
мотивації поведінки персона-лу	Þ Управління мотивацією трудової поведінки; Þ нормування і тарифікація трудового процесу; Þ розробка систем оплати праці; Þ розробка форм участі персоналу в прибутках; Þ розробка форм морального заохочення персоналу; Þ організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.	Не справедлива система оплати праці. Низька ефективність морального заохочення персоналу.
соціаль-ного розвитку	Þ Організація громадського харчування; Þ управління житлово-побутовим обслуговуванням; Þ розвиток культури і фізичного виховання; Þ забезпечення охорони здоров'я і відпочинку; Þ забезпечення дитячими установами; Þ управління соціальними конфліктами і стресами; Þ організація соціального страхування; Þ організація продажу продуктів харчування і товарів народного споживання.	Не дотримання черговості при житлово-побутовому забезпеченні працівників.
розвитку оргструк-тури уп-равління	Þ Аналіз склалася оргструктури управління; Þ проектування нової оргструктури управління; Þ розробка штатного розкладу; Þ формування нової оргструктур управління; Þ розробка і реалізація рекомендацій з розвитку стилю і методів керівництва.	Відсутність взаємодії між підрозділами. Надмірно авторитар-ний стиль управління і використання дикта-торських методів в управлінні.
правового забезпечення	Þ Рішення правових питань трудових відносин; Þ узгодження розпорядчих документів з управління персоналом; Þ рішення правових питань господарської діяльності; Þ проведення консультацій з юридичних питань.	Порушення правових норм трудових відно-син. Низька письмен-ність фахівців про правову тонкість гос-подарської діяльності.
інформа-ційного забезпе-чення	Þ Облік і статистика персоналу; Þ інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом; Þ забезпечення персоналу науково-технічною інформацією; Þ організація патентно-ліцензійної діяльності; Þ організація роботи органів масової інформації організації.	Неповне і нерегулярне надходження інформації.

Щонайменше в двох з підсистем — трудових відносин і соціального розвитку — присутні функції (відповідно) управління виробничими і соціальними конфліктами, а також стресами.

Слід зазначити, що в Україні до останнього часу в системах управління організаціями більшості підприємств відсутні работникі-конфліктологи, а в посадових інструкціях керівників і фахівців функції попередження і вирішення конфліктів не значиться. У їх обов'язок входить лише створення «нормального морально-психологічного клімату», фактично це означає маскування наявності неминучих в колективі суперечностей і конфліктних зіткнень. Там, де конфлікти виникали, їх вирішення покладався на профспілкові та інші суспільні організації.

Залагоджувати конфлікти доводилося і керівникам. Той або інший результат втручання залежав від особистого досвіду та інтуїції керівника.

Суспільне життя немислиме без зіткнення ідей, життєвих позицій, цілей, як окремих людей, так малих і великих колективів, інших співтовариств. Постійно виникають розбіжності і суперечності різних сторін, які нерідко переростають в конфлікти. Необхідне відповідне управління цим процесом, задачею якого повинне бути попередження виникнення небажаних, негативного плану конфліктів, додання неминучим конфліктним ситуаціям конструктивного характеру.

В даний час служби управління персоналом, разом з іншими повинні виконувати наступні функції:

• соціально-психологічну діагностику;

• аналіз і регулювання групових та особистих взаємостосунків, відносин керівництва;

• управління виробничими і соціальними конфліктами чи стресами.

В умовах командно-адміністративної системи перераховані функції розглядалися як другорядні. При переході до ринку вони висувалися на перший план.

Особлива увага, слід приділити методам забезпечення безболісної адаптації членів колективу до нових вимог і умов праці, яка буває двох видів:

- Первинної (пристосування молодих співробітників, що не мають досвіду роботи (випускників учбових закладів). Методи, що слід застосовувати: оцінка ступеня підготовленості; ознайомлення з обов'язками і вимогами адміністрації; пристосування фахівця до нового статусу; перехід до самостійної роботи.

- Вторинної (пристосування після зміни об'єкту діяльності або посади). Методи: бесіда про історію і традиції підприємства; ознайомлення з організаційною структурою і виробничими задачами; роз'яснення системи заробітної платні, правил внутрішнього трудового розпорядку; призначення наставника; налагодження виробничих контактів з членами групи; створення умов для самостійної роботи.