Организационные структуры по связям с общественностью

1. Независимый консультант по связям с общественностью

2. Корпоративный консультант по связям с общественностью в компании

3. Независимое агентство

4. Консалтинговая фирма по связям с общественностью

5. Международная или транснациональная компания в области «public relations»

6. Международная сеть агентств или консалтинговых фирм по связям с общественностью

7. Профессиональные международные ассоциации и общества

Основными причинами возникновения отделов по связям с общественностью в компаниях являются:

· необходимость оперативных действий в кризисных ситуациях;

· осознание руководством необходимости постоянной деятельности по связям с общественностью;

· понимание того, что чем лучше PR специалист будет знать саму компанию, тем лучше будет говорить от ее имени.

· сложная структура организации: работа в высококонкурентной среде, восприимчивость к текущей политике, общественному мнению;

· ориентирование на конкурентов: у них есть, и нам нужно;

· осознание некоторых недостатков работы с внешними консультантами: затраты средств, времени и отвлечение собственного персонала для ввода консультантов в курс дел; незнание чужой фирмой всех тонкостей компании; риск, связанный с предоставлением сведений, составляющих коммерческую тайну; отсутствие гарантий, что ответственный специалист не уволится из консультирующей фирмы и многие другие.

достоинствами наличия PR-отдела в организации являются:

· Сотрудники отдела являются служащими той или иной компании

· Знание деятельности и самой организации в целом

· Экономия средств

· Доступность для сотрудников, близость к руководству

Недостатками наличия PR-отдела в организации можно считать:

· Неспособность объективно оценивать ситуацию

· Риск оказаться в полнейшей зависимости от начальства и превратиться в его угодника

· Путаница относительно миссии и ролей

· Постоянные дополнительные расходы

Можно выделить следующие достоинства PR-агентства:

· Более широкий кругозор

· Знание рынка услуг по связям с общественностью

· Объективность

· Возможность прервать контакт

· Эффект «свежего взгляда»

Недостатками PR-агентства являются:

· Затраты средств и времени на ввод специалиста в курс дела

· Отвлечение собственного персонала для ввода в курс дела и дальнейшей работы

· Незнание фирмы и тонкостей работы в ней

· Риск, связанный с предоставлением сведений, составляющих коммерческую тайну

· Отсутствие гарантий, что ответственный специалист не уволится из консультирующей фирмы

· Невозможность решать вопросы внутреннего PR

Типология PR-агентствСовременная PR-практика насчитывает следующие наиболее крупные виды агентств:

- Классическое (типовое) агентство, предоставляющее услуги исключительно в сфере связей с общественностью. Ярким примером является международное агентство Edelman PR Worldwide, входящее в пятерку крупнейших агентств мира и его российское аффилированное агентство "Имиджленд Public Relations".
- Агентство полного цикла (full service/circle agency), которое предоставляет услуги как в области "public relations", так и в области имиджевой рекламы, маркетинга и promotion.
- Агентство широкого профиля, осуществляющее PR-поддержку самых различных секторов современного бизнеса: фармацевтика, финансы, индустрия, торговля, туризм и т.д. Не редко такие агентства могут даже работать как в бизнес-PR, так и в политическом консалтинге.
- Специализированное агентство, выбравшее в качестве главного направления своей деятельности одну или несколько смежных и родственных областей (высокие технологии, телекоммуникации, отношения с инвесторами, управление репутацией и создание привлекательного имиджа, корпоративный PR).
- Агентство политконсалтинга (обслуживает клиентов в области политических PR) и агентство бизнес-PR (обслуживает главным образом коммерческие структуры).
- Агентство одного клиента — оператор рынка, обслуживающий огромную сильно разветвленную компанию с ее многочисленными брендами. Этим агентствам поручают часто довольно деликатные проекты, когда компания-патрон в силу разных причин не хотела бы "светить" свое имя (например, в работе в остро конкурентной среде). В случае осложнений компания-клиент отмежевывается от агентства, сваливая на него все последствия провалов. Нередко такие агентства в своих PR-технологиях используют тактику "пробного шара" с целью определения реакции общественности на от или иной шаг или решение заказчика.
- Сетевое агентство, как правило входит в состав крупной международной сети независимых и самостоятельных агентств. Обычно сетевые агентства объединяются в единую ассоциацию или корпорацию с целью более эффективного обслуживания через региональные партнерские агентства крупных клиентов в разных частях мира для совместной реализации крупных глобальных проектов (например, международных организаций), для единой маркетинговой политики и специализации.
- Независимое международное агентство (их осталось на рынке очень мало), которое, в отличие от международной PR-сети, обслуживает крупных клиентов не через партнеров, а через собственные региональные офисы и отделения.
- Аффилиированное агентство обычно действует на основе эксклюзивного договора с крупной международной PR-фирмой, представляя ее интересы и обслуживая ее клиентов на местных рынках. По прошествии определенного срока, если работа агентства соответствует международным стандартам и уровню профессионализма компании-патрона и ее клиентов, международная PR-фирма может постепенно (25% —> 50% —> 75% —> 100% акций) выкупить аффилированное агентство в свою собственность, превратив его в региональное отделение или представительство

9/2 Технологии распространения информационных материалов.

Презентации, демонстрации, дегустации

Распространение листовок

Эффективность распространения листовок обеспечивается за счет точного охвата практически любой целевой аудитории, и высокого отклика среди потенциальных клиентов.

Адресные почтовые рассылки, безадресные почтовые рассылки, адресная курьерская доставка с вручением адресата или Безадресные почтовые рассылки характеризются отсутствием четкого определения целевой аудитории.

Пресс-конференция — мероприятие для СМИ, проводимое в случаях, когда есть общественно значимая новость, и организация или отдельная известная личность, непосредственно связанные с этой новостью, желают дать свои комментарии по этой новости, которые были бы интересны и важны для общественности.

Обычно в ходе пресс-конференции её участники отвечают на вопросы журналистов, прямо или косвенно связанные с темой пресс-конференции.

Брифинг (англ. briefing от англ. brief — короткий, недолгий) — короткое информационное сообщение, которое делается обычно официальным лицом, представителем правительства, международных организаций, коммерческих структур и других высоких инстанций с представителями средств массовой информации, в целях информирования их о важных событиях, ходе международных переговоров, конференций, симпозиумов, семинаров, о позициях и взглядах участников и достигнутых результатах.

 

9/3 Подготовка к кризису. Этапы процесса управления кризисом.

С точки зрения кризисного менеджмента, кризис – это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьёзное происшествие, обладающее потенциалом повредить репутации компании или даже разрушить её. Для специалиста по коммуникациям его значение заключается в том, что в результате некоторого прецедента компания оказывается в центре не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, к которым относятся акционеры, политики, общественные организации, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями компании. К возникновению кризисной ситуации можно подготовиться, запланировав определённые шаги по управлению компанией или её подразделением в случае кризиса.

Для эффективного антикризисного мониторинга необходима систематизация потенциальных источников кризиса. Обычно в их число входят:

▪ ▪ органы государственной власти и местного самоуправления;

▪ ▪ средства массовой информации;

▪ ▪ конкуренты;

▪ ▪ общественные и политические объединения;

▪ ▪ непосредственные потребители результатов деятельности организации;

▪ ▪ сторонники и деловые партнёры;

▪ ▪ сотрудники компании;

▪ ▪ так называемые «факторы внезапности» (зависят от индивидуальных особенностей организации).

Антикризисный мониторинг предполагает анализ возможного влияния перечисленных источников на деятельность организации.

При разработке генеральной стратегии выхода из кризиса большое внимание следует уделить антикризисной команде. Её состав зависит от типа кризиса. А её участниками должны стать те сотрудники, которые наиболее компетентны в возникших в связи с данной ситуацией вопросах. Заранее необходимо определить основные направления деятельности, а также сферы ответственности участников антикризисной команды. Для PR-специалистов следует выделить следующие направления:

▪ ▪ коммуникации с клиентами компании;

▪ ▪ коммуникации с партнёрами компании;

▪ ▪ отношения с сотрудниками;

▪ ▪ работа с правительственными структурами;

▪ ▪ работа со СМИ.

Кроме того, PR-специалисты в составе антикризисной команды отвечают за сбор и анализ информации, развитие коммуникационной стратегии, анализ источников информации, распространение сообщений о сложившейся ситуации, привлечение третьих сторон для поддержки позиции компании.

Выделим следующие подходы в управлении конфликтами:

▪ ▪ Морально-правовой или нормативный. При таком подходе присутствует общее желание сторон уладить конфликт, используя набор правовых или моральных норм, существующих в обществе.

▪ ▪ Принудительно-переговорный или реалистический. При этом подходе успеха добивается тот из участников конфликта, который обладает большими материальными, интеллектуальными, а нередко и силовыми ресурсами. То есть побеждает сильнейший из участников.

▪ ▪ Идеалистический подход. Все заинтересованные стороны независимо от их ресурсов устанавливают взаимоотношения, приемлемые для участников конфликта.

▪ ▪ Индифферентный подход. При данном подходе конфликт попросту игнорируется. Требования групп, вовлечённых в конфликт, не находят своего выражения.

▪ ▪ Интегративный подход. Каждая из сторон, забывая о своих предыдущих целях, находит новые, приемлемые для всех участников конфликта.

Антикризисное планирование является стадией антикризисного управления и осуществляется чаще всего в условиях недостатка времени, ресурсов, в том числе финансовых, неблагоприятного климата на предприятии, ухудшения отношений с кредиторами, постоянного изменения условий деятельности. Целью является финансовое оздоровление предприятия, т.е. решение проблем финансового характера, недоиспользования имеющихся ресурсов, плохого управления, отставания в технологиях и т.д. Основные принципы антикризисного планирования:
— критическая оценка бизнеса и управленческой команды с целью выявления проблем предприятия;
— разработка стратегии фирмы, основных ориентиров;
— включение в процесс планирования новых планов, таких как: «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «План финансового оздоровления предприятия»;
— четкость и конкретность содержания всех планов;
— контроль выполнения комплекса намеченных мероприятий;
— постоянное отслеживание изменения ситуации и внесение корректив в планы;
— принцип приоритетности целей и задач;
— разработка альтернатив, оценка экономической эффективности всех вариантов.

ВРЕМЯ КРИЗИСА

Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений: Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает "не дергаться", мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, "заметая проблему под ковер". Это ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется. Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

· топ-менеджеры компании; в этом случае директор организации становится руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно.

· в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.

Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда фирма заботится о стратегическом планировании и заранее назначила антикризисную команду либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что, "вырастив" сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4. Нанимается агентство со стороны.

В период кризиса фирма находится в состоянии так называемого "повышенного хаоса". Добавив "инородное тело" в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя "заморозить" на время.

Алгоритм боевых действий

Компания решила бороться с кризисом. В данной ситуации необходимо быстро думать и хладнокровно действовать.

Первый шаг - выделение целевой аудитории, которая является наиболее значимой для бизнеса. Предлагается следующий вариант классификации аудитории:

Внутренняя среда:

1. Главный управляющий фирмы.

2. Топ-менеджеры и руководители фирмы.

3. Сотрудники фирмы.

Внешняя среда:

1. Клиенты фирмы.

2. Партнеры и инвесторы.

3. Пресса.

4. Власти.

Следующий шаг - определение тех сегментов, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

Работа с внутренней средой. В первую очередь нужно внушить сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра (в идеале - "приключение для фирмы"), а фирма - это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды. Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ-менеджерами. Нужно учесть, что команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3-7 дней, иначе она будет неактуальна. Затем для своих сотрудников необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.

Работа с внешней средой. В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через секторы аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, которая имеет право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты.

Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ. Для ньюс-мейкеров готовятся специальные материалы, в которых содержится статистическая информация, информация о фирме, сотрудниках, о сложившейся ситуации, а также готовые ответы на сложные вопросы.