Загальні стратегії конкуренції

Для створення стійкого становища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції і, отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень підприємства розробили багато різних підходів, та найкраща стратегія для окремого підприємства в остаточному підсумку є унікальна конструкція, що визначається конкретними обставинами. Проте на найвищому рівні можна визначити три внутрішньо узгоджені загальні стратегії (якими можна скористатися поодинці чи в комплексі) для створення такого надійного становища в довготривалому періоді та подолання конкурентів в галузі.

У процесі подолання п'яти чинників конкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними загальними стратегічними підходами:

- найменші сукупні витрати;

- диференціація;

- зосередження.

Найменші сукупні витрати – перша із стратегій найпоширеніша в 1970-х роках через популяризацію концепції кривої досвіду, - прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набір функціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сфері вимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом, енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю за накладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізації витрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, робота торговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна велика частка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівняні з конкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можна нехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами. [5, с.196]

Становище низько затратної компанії дає підприємству прибуток вище середнього в галузі, незважаючи на наявність сильних чинників конкуренції. Таке становище захищає підприємство від суперництва конкурентів, оскільки її низькі витрати означають, що вона так само може одержувати прибутки після того, як конкуренти втратили свої прибутки в процесі боротьби. Становище низькозатратного підприємства захищає його від впливових покупців, оскільки покупці можуть застосувати свій вплив лише для збивання цін до рівня найбільш ефективного конкурента.

Досягнення підприємством становища низькозатратного часто вимагає володіння значною часткою ринку чи інших переваг, таких як сприятливий доступ до сировини. Таке становище може також вимагати дизайну товарів, які було б нескладно виробляти, підтримання широкого асортименту споріднених продуктів для розподілу витрат та обслуговування всіх основних груп покупців з метою нарощування обсягу збуту. Водночас впровадження низькозатратної стратегії може потребувати значних попередніх капіталовкладень в устаткування, наступальне ціноутворення і витрати на старті з метою завоювати частку ринку. Велика частка ринку, в свою чергу, може сприяти економії при закупках, що й далі зменшує витрати.

Стратегія мінімуму витрат накладає суворі випробування на підприємство, що прагне утримати свої позиції, а це означає реінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів, уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконалення технології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи не відбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієї можливої економії за рахунок масштабів. [7, с.57] Стратегія мінімуму витрат є вразливою до ризику покладання на масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар'єри.

Певний ступінь ризику криють у собі:

технологічна зміна, що зводить нанівець попередні інвестиції чи досвід;

використання стратегії мінімуму витрат новачками галузі чи
наступниками шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестувати у відповідні потужності; нездатність побачити необхідність зміну товарі чи комплексі маркетингу через зосередженні уваги на рівні витрат;знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможність підприємства
підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважати марочний імідж
конкурентів або інші підходи до диференціації.

Другою загальною стратегією є диференціація продукту чи послуги підприємства у вигляді пропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне. Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу, дизайну чи марки тощо. В ідеальному випадку підприємство проводить диференціацію в кількох вимірах.

Слід наголосити, що стратегія диференціації не дозволяє підприємству нехтувати витратами, а точніше, зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою. Диференціація є надійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі, оскільки вона дає реальну можливість упоратися з п’ятьма чинниками конкуренції, хоча в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантує захист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та, як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а не знімає необхідність для конкурентів створити власний оригінальний товар. Диференціація дає більші прибутки, що змінює позиції підприємства у переговорах з постачальниками, і вона, очевидно, послаблює вплив покупців, оскільки останні не матимуть гідних альтернатив, а тому не так чутливо реагуватимуть на ціну. Нарешті, підприємство, що провело самодиференціацію з метою досягнення прихильності покупців, позиціонуватиметься краще щодо замінників, аніж її конкуренти.

Однак, і диференціація також має певний ризик: різниця цін між низькозатратними конкурентами і диференційованим підприємством виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки
марочної прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками, послугами чи іміджем, які пропонує диференційоване підприємство з метою заощадження на витратах; потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може статися з
нагромадженням досвіду покупців;

наслідування звужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це часто трапляється при старінні галузі.

Останньою із загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті чи товарній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація, зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат і диференціація спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, мета комплексної стратегії зосередження - найкраще обслужити конкретну цільову групу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди пам'ятати це. Стратегія ґрунтується на припущенні, що підприємство, таким чином, спроможне досягти вузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля яких розпорошуються. Завдяки цьому підприємство досягає диференціації внаслідок повнішого задоволення потреб конкретної групи чи менших витрат при обслуговуванні даної групи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяє зменшити витрати чи досягти однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи. [5, с.198]

Підприємство, що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки в своїй галузі, вищі середнього рівня. Його зосередженість означає, що підприємство або користується становищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високою диференціацією товару, або працює в обох цих напрямках. Як вже зазначалось в контексті найменших витрат і диференціації, такі стратегії забезпечують захист від кожного чинника конкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливих до замінників, чи тих, де конкуренти найслабші, можна також скористатися стратегією зосередження.

Стратегія зосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку. Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як і стратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низьких витрат.

Стратегія зосередження приховує такі види ризику:

різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених
підприємств збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегію зосередження;

відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються
стратегічному сегментові і ринкові в цілому, стираються;

конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку підприємства - зосереджувача і перевершують останнього.

Три загальні стратегії конкуренції відрізняються за вимірами в іншому аспекті, ніж за своїми функціями, про які йшлося вище. Успішне впровадження цих стратегій вимагає різних ресурсів та навичок. Загальні стратегії конкуренції також передбачають різні організаційні заходи, процедури контролю та системи винахідництва. Тому для досягнення успіху необхідно дотримуватися однієї з цих стратегій як першочергової мети. Нижче подаються деякі поширені характеристики загальних стратегій у цих сферах.

Таблиця 1.1 - Характеристика загальних стратегій конкуренції

Стратегія	Необхідні навички та ресурси	Загальні організаційні вимоги
Найменші сукупні витрати	Необхідні капітальні інвестиції та доступ до капіталу. Навики у виробничому процесі. Інтенсивний контроль за роботою.	Суворий контроль за витратами. Регулярні детальні звіти про наслідки контролю. Стимули, що ґрунтуються на дотриманні чітких кількісних цілей.
Диференціація	Сильні маркетингові спроможності. Творчі здібності. Великі здатності у сфері фундаментальних досліджень. Корпоративна репутація високої якості чи технологічного лідерства. Довгострокові традиції в галузі чи унікальна комбінація навичок, узятих з інших сфер бізнесу.	Чітка координація функцій у дослідно-конструкторській роботі, створення товару та маркетинг. Суб’єктивні критерії показників. Схильність приваблювати висококваліфіковану працю, науковців або творчих осіб.
Зосередження	Комбінація вищенаведених політик, спрямована на досягнення конкретної стратегічної мети.	Комбінація вищенаведених політик, спрямована на досягнення конкретної стратегічної мети.

 

Конкурентні стратегії можуть, крім того, потребувати різних стилів лідерства і можуть реалізовуватися в умовах різних корпоративних культур та в різній атмосфері. У їх реалізації братимуть участь різні особи.

 

 

Аналіз конкуренції

Стратегія конкуренції передбачає позиціонування на ринку для максимального використання ознак, що відрізняють підприємство від її конкурентів. Звідси випливає, що центральним аспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз конкуренції. Мета цього аналізу - зрозуміти природу ймовірних змін у стратегії кожного конкурента та успіх цих змін, ймовірну реакцію кожного конкурента на комплекс здійснених стратегічних ходів інших підприємств, на сукупність змін в галузі та ширші зміни в зовнішньому середовищі.

Незважаючи на чітку потребу в глибокому аналізі конкуренції при формуванні стратегії, подібний аналіз на практиці іноді проводиться нечітко або незрозуміло. Поглиблений аналіз конкуренції вимагає значного обсягу інформації, яку неможливо отримати без важкої праці. Більшість підприємств не займається систематичним збором інформації про конкурентів, а діє на основі неофіційних вражень, припущень та інтуїції, керуючись випадковими даними, які кожен менеджер отримує про своїх конкурентів. Однак нестача ґрунтовної інформації не дає змоги провести глибокий аналіз конкуренції.

Є чотири діагностичні компоненти аналізу конкуренції: майбутні цілі, поточна стратегія, припущення та можливості. Розуміння цих чотирьох компонентів дозволить передбачити характер реакції конкурента, що виділено як ключовий пункт на мал. 1.1. Більшість підприємств розробляють принаймні інтуїтивне відчуття поточних стратегій, сильних і слабких місць своїх конкурентів (як показано в правій частині мал. 1.1), значно менше уваги приділяється лівій частині, тобто розумінню фактичного стимулятора поведінки конкурента - його майбутніх цілей та його припущень стосовно свого власного становища і характеру галузі. Ці рушійні фактори набагато важче простежити, ніж фактичну поведінку конкурента, хоча вони часто визначають його поведінку в майбутньому.

Що стимулює? Що робить і може

діяльність конкурентів зробити конкурент?

 

МАЙБУТНІ ЦІЛІ ПОТОЧНА СТРАТЕГІЯ

 

На всіх рівнях управління та в Як фірма веде конкурентну

багатьох вимірниках боротьбу зараз

 

 

ХАРАКТЕР РЕАКЦІЇ КОНКУРЕНТА

 

Чи задоволений конкурент своїм сьогоднішнім становищем? На які дії чи зміни в стратегії може піти конкурент?

Яке найвразливіше місце конкурента? Якою буде найсильніша та найефективніша реакція з боку конкурента?

 

ПРИПУЩЕННЯ МОЖЛИВОСТІ

Що стосується самого підприємства Сильні та слабкі місця

 

Рис. 1.1. Компоненти аналізу конкуренції

Перед обговоренням кожного компонента аналізу конкуренції важливо визначити, яких саме конкурентів ми маємо на увазі. Мабуть, треба аналізувати всіх значних існуючих конкурентів. Однак деколи важливо згадати й потенційних конкурентів, які можуть вийти на сцену. Прогнозування дій потенційних конкурентів є нелегкою справою, проте їх часто можна поділити на такі групи:

підприємства, які не увійшли до галузі, але можуть досить легко подолати вхідні бар'єри;

підприємства, для яких перебування в галузі створює очевидну синергію;

підприємства, для яких конкуренція в галузі є очевидним продовженням корпоративної стратегії;

покупці або постачальники, що можуть інтегруватися вертикально чи
горизонтально.

Корисно також спробувати передбачити ймовірні випадки злиття або придбання чи то серед існуючих конкурентів, чи серед новачків, що входять до ринку. Злиття може миттєво зробити слабкого конкурента відомою компанією або зміцнити позиції й без того грізного суперника.

Майбутні цілі. Діагностика цілей конкурентів (а також способу досягнення ними цих цілей), тобто перший компонент аналізу конкуренції, є важливим з багатьох причин. Знання цілей дозволить передбачити задоволення чи незадоволення кожного конкурента своїм становищем та результатами фінансової діяльності і, отже, те, наскільки ймовірною є зміна конкурентом своєї стратегії та сили реакції на зовнішні чинники (наприклад, діловий цикл) і на ходи інших підприємств.

Знання цілей конкурента, крім того, допоможе передбачати його реакцію на зміни в стратегії. Деякі стратегічні зміни загрожуватимуть конкурентові більше, ніж інші, за наявності цілей корпоративного керівництва і тиску з його боку. Такий ступінь загрози впливатиме на ймовірність відсічі.

Один з підходів до формулювання стратегії - це погляд на позиції на ринку, де підприємство може досягти своїх цілей, не загрожуючи конкурентам. Коли цілі конкурента добре зрозумілі, на ринку може існувати таке місце, де кожен є відносно задоволеним.

Аналіз цілей конкурентів є вирішальним, оскільки він допомагає підприємству уникати стратегічних ходів, що можуть спровокувати запекле протистояння з конкурентом, яке підприємству заважатиме досягти ключових цілей. Наприклад, аналіз портфеля може допомогти відокремити підрозділи, що дають найбільше готівки, від тих, що перебувають у стадії зростання. Часто цілком можливо здобути позицію проти „дійної корови”, якщо це не загрожує готівковим надходженням корпорації, але намагання протиставити свій варіант перспективному, зростаючому підрозділу компанії-конкурента (чи підрозділу, з яким верхівку пов'язують емоційні стосунки) може призвести до конфлікту. Аналогічно, підрозділ, відомий у корпорації стабільним рівнем збуту, може запекло захищати цю репутацію навіть за рахунок зменшення прибутків, тоді, як він досить мляво реагуватиме на прагнення конкурента відвоювати в нього частку прибутків, залишивши його частку ринку незмінною. На рис. 1.1 саме подано декілька прикладів того, як починати аналіз цілей, щоб відповісти на питання про поведінку конкурента. [11, с. 19]

Припущення. Другим вирішальним компонентом аналізу конкуренції є визнання припущень кожного конкурента. Вони поділяються на дві головні категорії:

припущення конкурента щодо самого себе;

припущення конкурента щодо галузі та інших компаній в галузі.

Кожне підприємство оперує, спираючись на перелік припущень щодо своєї власної ситуації. Наприклад, воно може розглядати себе як суспільно відомим, лідер галузі, як низьковитратний виробник, як підприємство з найкращим торговельним персоналом тощо. Такі припущення стосовно свого становища вкажуть на те, як поводиться підприємство та як реагувало на події. Якщо воно розглядає себе, наприклад, як виробник з малими витратами, то може прагнути „поставити на місце” інше підприємство, що збиває його ціни, власним зниженням цін. Припущення конкурента щодо своєї власної ситуації можуть відповідати дійсності або й ні. В останньому випадку вони можуть створити значну нагоду для стратегічного ходу. Якщо, всупереч дійсності, конкурент вважає, що його товари користуються найбільшою прихильністю споживачів, то провокаційне зниження цін може виявитися значною нагодою для здобуття позицій. Конкурент цілком може відмовитися наслідувати зниження цін, упевнений, що це особливо не вплине на його частку ринку, а поки він усвідомить хибність свого припущення, його ринкове становище значно похитнеться.

Так само як кожен має якісь припущення щодо самого себе, підприємство діє, виходячи з припущень стосовно своєї галузі та конкурентів. Такі припущення так само можуть бути об'єктивними або й ні.

Вивчення різних припущень може допомогти визначити відхилення чи „сліпі плями”, що можуть завадити менеджерові правильно бачити своє оточення. „Сліпі плями” - це сфери, де конкурент або зовсім не помітить важливості подій (таких, як стратегічний хід), витлумачить їх неправильно або відреагує на них із запізненням. Виділення цих „сліпих плям” допоможе підприємству ідентифікувати ходи з нижчою ймовірністю негайної відсічі і ті, де відсіч не матиме особливого успіху.

Визначити припущення конкурентів, а також сфери, де вони, ймовірно, не виявляються цілком об'єктивними чи реалістичними, допоможуть такі питання:

Що конкурент, ймовірно, думає про своє відносне становище - свої витрати, якість товарів, технологічні інновації та інші ключові аспекти його бізнесу - виходячи з його публічних заяв, претензій менеджменту чи торговельного персоналу та інших свідчень? Що він вважає своїми сильними та слабкими місцями? Чи відповідають його припущення дійсності?

Чи користується конкурент міцною історичною або емоційною ідентифікацією з конкретними товарами чи конкретною функціональною політикою, а також як підхід до дизайну товару, прагнення поліпшити якість товару, місце розташування виробництва, торговельна політика, організація розподілу тощо?

Чи існують культурні, регіональні або національні відмінності, що вплинуть на спосіб, який конкуренти сприймають та оцінюють події?

Чи існують організаційні цінності або канони, що стали нормою поведінки і впливають на сприйняття конкурентом подій?

Що конкурент думає про майбутній попит на товар і про значущість тенденцій, які існують в галузі?

Що конкурент думає про цілі та можливості свого конкурента? Як він поставиться

до деяких з них - переоцінить чи недооцінить їх?

Чи схильний конкурент вірити в „традиційну мудрість”?

Припущення конкурента може зазнавати непомітного впливу з боку поточної стратегії, а також відбиватися в цій стратегії. Конкурент може розглядати події в галузі через призму своїх обставин у минулому та сьогодні, а такий погляд може хибувати на суб’єктивність.

Одним з найсильніших сигналів про цілі та припущення конкурента стосовно бізнесу є історія його бізнесу. Іншим основним показником цілей, припущень та можливих майбутніх ходів конкурента є походження керівної верхівки, а також біографічні дані та дані про особисті успіхи і невдачі менеджерів.

Поточна стратегія. Третім компонентом діяльності конкурента є виведення висновків про поточну стратегію кожного конкурента. Стратегію конкурента, як правило, доцільно уявити як перелік основних оперативних прийомів у кожній функціональній сфері бізнесу, а також як прагнення конкурента пов'язати ці функції. Стратегія може бути експліцитною чи імпліцитною.

Спроможності. Реалістична оцінка спроможностей кожного конкурента є остаточним діагностичним кроком в його аналізі. Цілі, припущення та поточна стратегія конкурента впливатимуть на ймовірність, час, природу та інтенсивність його реакції. Слабкі та сильні місця конкурента визначатимуть його спроможність робити чи відреагувати на перший стратегічний хід і пристосуватися до зовнішніх умов чи умов галузі.

В широкому розумінні сильні та слабкі місця можна оцінити, досліджуючи позицію конкурента щодо п'яти чинників конкуренції.

Знаючи аналіз майбутніх цілей, припущень, поточних стратегій та спроможностей конкурента, ми можемо поставити вирішальні питання, відповіді на які дадуть уявлення про характер можливої реакції конкурента.

Перший крок - передбачення стратегічних змін, до яких може вдатися конкурент:

1. Задоволення існуючим становищем. Що ми можемо сказати, порівнявши цілі конкурента з його існуючим становищем? Чи прагнутиме конкурент розпочати зміни в стратегії?

2. Ймовірні ходи. Що ми можемо сказати про найімовірніші стратегічні зміни
конкурента, знаючи про цілі, припущення та здатності конкурента стосовно його існуючого становища? Відповіді відбиватимуть погляди конкурента на майбутнє, яких суперників він вважає вразливими. Яку йому подобається вести конкурентну боротьбу, яку ділову політику проводить.

3. Сила та серйозність ходів. Аналізом цілей та спроможностей конкурента можна
скористатися для оцінки очікуваної сили цих ймовірних ходів. Важливо також звернути увагу на можливі здобутки конкурента внаслідок ходу. Аналіз ймовірного здобутку внаслідок ходу, поєднаний зі знанням цілей конкурента, допоможе зрозуміти серйозність його намірів.

Наступним кроком в оцінці характеру реакції конкурента є створення списку реальних стратегічних ходів, які підприємство галузі може зробити, а також списку можливих змін у галузі та зовнішньому оточенні. Наведені нижче критерії дають можливість визначити захисну здатність конкурента.

Вразливість. До яких стратегічних ходів, регулятивних дій уряду та подій у макроекономічному середовищі чи галузі конкурент виявиться найуразливішим?

Провокування. Які кроки чи події провокуватимуть відсіч з боку конкурентів, навіть якщо вона коштуватиме дуже дорого і призведе до граничної фінансової напруженості? У більшості конкурентів виявляться гарячі точки, тобто сфери бізнесу, де загроза призведе до неадекватної відсічі. „Гарячі точки” відображають найважливіші цілі, емоційні зв'язки тощо. Там, де це можливо, їх слід уникати.

Ефективність відсічі. На які ходи чи події конкурент не зможе відреагувати швидко та ефективно за наявності певних цілей, стратегії, існуючих спроможностей? В якому випадку конкурент виявиться неефективним, якщо він намагатиметься наслідувати нашу стратегію чи протидіяти їй?

За умови, що конкурент реагуватиме на ініціативи підприємства, його стратегічним завданням є вибір найкращого місця боротьби зі своїми конкурентами. Це місце боротьби є ринковим сегментом чи певною стратегією, до яких конкуренти не готові, не виявляють ентузіазму або відчувають дискомфорт щодо конкуренції. Найкращим місцем боротьби може бути конкуренція, що ґрунтується на зменшенні витрат, зосереджена на високому чи низькому кінці товарного асортименту або в інших сферах.

Ідеальним випадком є знаходження такої стратегії, на яку конкуренти, з огляду на існуючі обставини, не зможуть відреагувати. Внаслідок минулої та сьогоднішньої стратегії конкурента він не зможе наслідувати деякі ходи через надмірні витрати, в той час як ці ходи обійдуться підприємству-ініціатору значно дешевше і простіше.

Іншою ключовою стратегічною концепцією, що бере початок від аналізу конкуренції є створення ситуації змішаних мотивів або конфліктних цілей для конкурентів. Ця стратегія передбачає виявлення кроків, реакція на які, завдасть шкоди основній позиції конкурента. Створення для конкурента ситуації конфліктних цілей може виявитися дуже ефективним стратегічним підходом для наступу на вкорінені підприємства, що успішно діють на своїх ринках. Невеликі фірми та фірми новачки часто мають дуже незначний досвід в існуючих стратегіях у галузі і можуть одержувати великі прибутки від виявлення тих стратегій, які стануть несподіваним ударом по конкурентних - прихильниках старих методів.

Аналізом кожного існуючого та потенційно значного конкурента можна скористатися для прогнозування майбутнього становища в галузі. Знання ймовірних ходів кожного конкурента і спроможність відреагувати на зміни можна підсумувати, а конкурентів розглядати як таких, що взаємодіють один з одним на змодельованій основі.

Для аналізу конкуренції створюється величезна потреба в інформації, яка як правило, надходить по краплі, а не потоком, і її необхідно протягом часу систематизувати, щоб одержати чітку картину становища конкурента. Нагромадження даних для поглибленого аналізу, очевидно, вимагатиме більшого, ніж просто важкої праці.

Ефективність потребує організованого механізму - певного типу системи дослідження конкурента. Елементи системи дослідження конкурента можуть змінюватися залежно від потреб конкретного підприємства, що випливають із специфіки галузі, можливостей його персоналу, а також інтересів та здібностей його керівництва. Яким би не був механізм збирання даних конкуренції, все ж від офіційного механізму, в якому задіяно певну документацію, можна отримати користь. Нерегулярні та безсистемні дані можуть легко губитися, та й саме лише комбінування таких даних дасть мало користі. Аналіз конкуренції - надто важлива справа, щоб робити її безсистемно.

 

 

Ринкові сигнали

Ринковий сигнал — це будь-яка дія конкурента, що прямо чи опосередковано свідчить про його наміри, мотиви, цілі або внутрішню ситуацію. Поведінка конкурента сигналізує нам багатьма способами. Одні сигнали - блеф, інші служать попередженням, а ще інші свідчать про серйозні наміри конкурента діяти. Ринкові сигнали є непрямим способом комунікації на ринку, і поведінка конкурента може часто, якщо не завжди, містити інформацію, що допомагає в проведенні аналізу конкуренції та формулюванні стратегії.

Ринкові сигнали виконують дві докорінно різні функції: вони можуть служити надійними показниками мотивів, намірів та цілей конкурента або ж виявитися блефом. Блеф - це сигнал, призначений для введення в оману інших фірм з метою одержання власної вигоди. Визначення різниці між блефом і правдивими сигналами може часто вимагати тонкого розуміння. Ринкові сигнали набувають різноманітних форм залежно від поведінки певного конкурента та задіяного посередника. При обговоренні різних форм сигналів важливо врахувати те, як їх використовують як блеф, а також, як можна розрізнити блеф і фактичний сигнал. [7, с.91]

Найважливіші форми ринкових сигналів такі:

Попередні заяви про дії. Потенційними сигналами можуть бути форма, характер і час попереднього оприлюднення. Попередня заява - це офіційна форма комунікації, проведена конкурентом, який вдаватиметься чи ні до певних дій, таких як будівництво заводу, зміни в ціні тощо. Оприлюднення не обов'язково гарантує наступну дію; можуть робитися заяви, які не реалізовуватимуться на практиці тому, що нічого не було зроблено, або пізніші заяви звели нанівець усі дії.

Загалом попередні заяви можуть виконувати кілька сигнальних функцій, які не виключають одна одну. По-перше, це можуть бути спроби взяти на себе зобов'язання дії з метою випередити інших конкурентів.

По-друге, заяви можуть мати форму загроз, які здійсняться, якщо конкурент продовжуватиме заплановану ним діяльність. Якщо, наприклад, підприємство А дізнається про наміри конкурента Б знизити ціни на певні вироби в його товарному асортименті (чи якщо конкурент Б оголошує про свої наміри), тоді А може оприлюднити свій намір знизити ціни значно нижче, ніж Б. Така заява може стримати підприємство Б від зниження цін, оскільки Б тепер знає, що А нижчі ціни не вигідні, а тому вона може почати цінову війну.

По-третє, заяви можуть бути перевіркою витримки конкурентів, і перевагою при цьому є той факт, що свої наміри зовсім необов'язково реалізовувати. Підприємство А може оголосити нову програму гарантій, щоб простежити за реакцією інших підприємств у галузі. Якщо підприємства відреагують адекватно, тоді А далі втілюватиме свій план в реальність. Якщо ж конкуренти виявляють незадоволення чи проголосять про відміну від А програму гарантій, то А може або відмовитися від свого задуму, або проголосити переглянуту програму гарантій, яка наслідуватиме програми конкурентів.

Така послідовність дій визначає четверту роль заяв, споріднену з їхньою роллю в якості загроз. Заяви можуть бути засобами висловлення задоволення чи незадоволення конкурентними подіями в галузі. Оголошення кроку, що узгоджується з кроком конкурентів, може свідчити про задоволення, тоді як заява про контрзахід або про радикально відмінний підхід до цієї справи може свідчити про незадоволення.

П'ята і найпоширеніша функція заяв - кроки до примирення, спрямовані намінімальне провокування конкурента до поправок у його стратегії. Мета такого проголошення – уникнути того, щоб із стратегічної поправки розпочався раунд небажаної битви. Заяви відіграють таку роль особливо часто тоді, коли необхідна поправка до стратегії компанії не має агресивного характеру. Проте до подібних заяв можуть вдаватися з метою приспати пильність конкурента і підготувати грунт для наступу. Це один з прикладів того, коли сигнал може виявитися палицею з двома кінцями.

Шоста функція заяв - уникнути одночасних ходів, що дорого коштують у таких сферах, як нарощування виробничих потужностей, де будівництво нових заводів може призвести до надлишкової продуктивності. Підприємства можуть оприлюднити свої плани експансії далеко наперед, їхній приклад наслідуватимуть конкуренти, а така послідовність подій допоможе підприємству-ініціатору мінімізувати вартість надлишкових потужностей.

Заключною функцією заяв може бути, комунікація з фінансовим світом з метою підняття цін на акції чи поліпшення репутації компанії. Така поширена практика означає, що підприємства часто керуються мотивом громадських зв'язків, подаючи своє становище в найкращому світлі. Подібні заяви можуть спричинити неприємності, оскільки надсилатимуть конкурентам неадекватні сигнали.

Вирішальну роль для правильного вибору дій має визначення ролі попередньої заяви конкурента: це може бути спроба захопити лідерство або ж крок до примирення. Стартовим пунктом у такому розмежуванні є аналіз тривалих прибутків, які конкурент може отримати внаслідок захоплення лідерства. Якщо такі тривалі прибутки існують, то мотив лідерства може реалізуватися на практиці. З другого боку, якщо ринок не обіцяє значного виграшу або якщо конкурент, діючи у своїх вузьких інтересах, міг би досягти більшого несподіваним ходом, це може свідчити про прагнення до мирного співіснування. Іншим ключем до розпізнавання мотивів є час оголошення відносно часу фактичного початку дій. Заява, зроблена набагато раніше за фактичний крок, як правило має на меті примирення, хоча робити повне узагальнення складно.

Слід чітко наголосити, що заяви можуть виявитися блефом, оскільки їх необов'язково завжди виконувати.

Попередні заяви конкурентів можуть оприлюднюватися в багатьох засобах масової інформації: офіційних прес-релізах, промовах менеджерів до аналітиків безпеки, інтерв'ю представникам преси тощо. Засіб інформації, вибраний конкурентом для заяви, може дати ключ до розуміння його базових мотивів. [7, с.94]

Обговорення результатів чи наслідків дій. Підприємства часто проголошують свої наміри будувати додаткові потужності, інформацію про обсяги збуту та інші результати дій уже після їх реалізації. Такі заяви можуть нести сигнали, особливо якщо вони розкривають інформацію, яку важко отримати десь-інде або є несподіванкою для широкого загалу. Заява постфактум має ту функцію, що вона гарантує іншим підприємствам обізнаність з інформацією та її фіксацію, а це може вплинути на їхню поведінку.

Як і будь-яке оголошення, оприлюднена заява може бути неправильно чи, ймовірніше, оманливою, хоча це, здається не є поширеною практикою. Підприємства іноді проголошують хибні дані, якщо вони вірять, що такі дані допоможуть їм захопити лідерство чи оприлюднити свої наміри. Якщо підприємство може довідатися про таку оманливу практику чи простежити її, то це нестиме важливі сигнали про цілі конкурента і його фактичні можливості.

Публічне обговорення конкурентами стану справ у галузі. Підприємства-конкуренти часто коментують умови в галузі. Подібний коментар насичений сигналами, оскільки він може виявляти припущення підприємства - коментатора щодо галузі, в якій воно, очевидно, будує свою стратегію. У такому вигляді ця дискусія може бути свідомою чи несвідомою спробою спонукати інші підприємства діяти за такими ж припущеннями, а отже, мінімізувати ймовірність неправильного витлумачення мотивів на початку боротьби.

Іноді підприємства схвально відгукуються про своїх певних конкурентів або про галузь у цілому. Така похвала, як правило, є кроком до примирення, спрямованим на послаблення напруженості чи уникнення небажаного розвитку подій. Найчастіше такі заяви робляться в галузях, де всі підприємства в очах групи покупців чи фінансових організацій є представниками певного колективного іміджу галузі.

Пояснюючи чи обговорюючи свої дії, підприємство свідомо чи несвідомо переслідує принаймні три цілі. По-перше, це може бути прагнення того, щоб інші підприємства побачили логіку ходу і, отже, наслідували його, або прагнення показати, що хід не є провокацією. По-друге, пояснення чи обговорення дій може бути прагненням до лідерства. Підприємства, упроваджують новий товар або виходять на новий ринок, іноді заповнюють сторінки газет розповідями про свої витрати і проблеми, пов'язані з таким кроком. Це робиться для того, щоб стримати інші підприємства від подібних спроб. Нарешті, таке обговорення ходів може бути спробою висвітлити свої наміри. Конкурент може наголосити на великих сумах витрачених коштів та своїй рішучості й надалі діяти в певній сфері бізнесу, а цим самим він прагне переконати суперників у серйозності своїх намірів. [7, с. 98]

Тактика конкурентів у порівнянні з їхніми можливостями. Витрати на рекламу, рівні цін, обсяг додаткових потужностей, специфічні характеристики товару — все це у порівнянні з реальними альтернативами конкурента може містити важливі сигнали щодо його мотивів. Якщо конкурент зробив такий вибір стратегічних змінних, щоб завдати найбільших збитків іншим підприємствам, це є чітким сигналом про його агресивні наміри. Якщо ж конкурент мав реальну можливість дошкулити своїм суперникам більше, а натомість скористався іншою стратегією (наприклад, призначив ціни, набагато вищі від своїх витрат), це є потенційним сигналом до примирення. Поведінка конкурента, що якоюсь мірою не узгоджується з його вузько егоїстичним інтересами, також може бути прихованим прагненням до примирення.

Спосіб, у який починають впроваджуватися стратегічні зміни. Новий товар конкурента може спочатку продаватися на периферійному ринку або агресивно пропонуватися основним покупцям своїх суперників. Спочатку ціна може змінюватися на ті товари, що перебувають у центрі асортименту конкурента, або ж на ті товари чи в тих сегментах ринку, до яких конкурент не виявляє особливого інтересу. Такий крок може здійснюватися в найсприятливіший для цінових поправок період року, а може й ні. Це лише приклади того, як спосіб, у який впроваджується певна стратегічна зміна, може допомогти розмежувати прагнення конкурента покарати своїх суперників та його бажання діяти на користь інтересам галузі в цілому. Як правило, там де існують такі мотиви, існує й ризик блефу.

Відхилення від попередніх цілей. Якщо конкурент до цього часу виробляв товари тільки першочергового значення, то його пропозиція другорядної продукції є свідченням можливого різкого повороту від попередніх цілей та припущень. Таке відхилення від минулих цілей дає ж таку інформацію і в будь-якій іншій стратегічній сфері. Ці відхилення, очевидно, змусять підприємству приділити максимум уваги сигналам конкурента і аналізові конкуренції.

Відхилення від норм, прийнятих в галузі. Крок, який не узгоджується з нормами поведінки, прийнятими в галузі, означає, як правило, агресивний сигнал. Прикладами є зниження цін на товари, які в цій галузі ніколи не продавалися зі знижкою, та будівництво заводу в зовсім новому географічному регіоні чи за кордоном.

Обмін ударами - це ситуація, коли одне підприємство робить крок у певній сфері бізнесу, а конкурент реагує на нього в іншій сфері ходом, що позначається на підприємстві-ініціаторі. Подібні випадки часто трапляються тоді, коли підприємства конкурують в різних географічних регіонах або випускають товари в множинних асортиментах.

Обмін ударами означає рішення підприємства, що захищається, відреагувати на хід суперника не прямо, а опосередковано. Реагуючи таким чином, підприємство, що захищається, може прагнути не допустити розгортання серії взаємних ударів ринку - об'єктові прагнень конкурента, а натомість висловити незадоволення та погрозу наступної серйозної відсічі.

Якщо обмін ударами спрямовано на один з початкових ринків, що має для ініціатора життєво важливе значення, це можна витлумачити як серйозне попередження. Якщо ж удар спрямовано на ринок невеликого значення, це може бути попередженням про майбутній наступ, проте також і давати надію, що ініціатор не вдаватиметься до непродуманих чи поспішних кроків, які матимуть важкі наслідки.

Обмін ударами може бути особливо ефективним способом дисциплінувати конкурента за умови значної різниці в частках ринку. Наприклад, якщо обмін ударами включає зниження цін, то збитки від такого зниження для підприємства з великою часткою ринку можуть бути значно більшими, ніж для підприємства-сигналізатора. Тому на підприємство-агресора може чинитися тиск з вимогою відмовитися від своїх намірів.[ 7, с.100]

З даного аналізу можна зробити висновок, що утримання невеликої частки на таких перехресних ринках може виявитися ефективним вхідним бар’єром.

Боротьба торгових марок. Форма сигналу, споріднена з обміном ударами - боротьба торгових марок. Підприємство, якому загрожує чи може загрожувати конкурент, може впровадити торгову марку, розраховуючи покарати чи залякати такого конкурента. Боротьбу марок можна уявити як попередження чи створення перешкоди або як прийняття окремим загоном на себе головного удару конкурента. Марки також часто виводяться на ринок з незначною підтримкою до початку серйозного наступу, а це служить попередженням. Боротьбою марок можна також скористатися як наступальною зброєю в рамках великомасштабної кампанії.

Приватні антимонопольні позови. Якщо підприємство подає до суду приватний антимонопольний позов на свого конкурента, це можна витлумачити як сигнал незадоволення або, в деяких випадках, як тактику виснаження конкурента або зволікання. Приватні позови, таким чином, у багатьох випадках схожі на обмін ударами. Оскільки підприємство-ініціатор може припинити приватний позов у будь-який час, він є потенційно слабким сигналом незадоволення порівняно, наприклад, з конкурентними зниженнями цін. Якщо слабше підприємство подає позов на сильніше, то позов може виявитися способом поставити останню „ на місце ”, поки триває процес. Якщо сильніше підприємство відчуває дію закону, його влада може ефективно нейтралізуватися.

Якщо позов подають великі підприємства на малі, приватні антимонопольні позови можуть бути ледве завуальованим способом покарання. Позови змушують слабше підприємство нести надзвичайно високі судові витрати протягом певного періоду часу, а також відвернути його увагу від конкурентної боротьби на ринку. Позов до суду, який ще не набрав чинності, можна відкладати юридичними маневрами і знову активізувати, якщо слабше підприємство реагує на цей сигнал неадекватно.

Ринкові сигнали можуть виявитися великим внеском у знання підприємства своїх конкурентів, а отже, поліпшити якість цих припущень. Ігнорування їх означатиме ігнорування конкурентів взагалі. [7, с.102]