Компании, занятые оказанием услуг в сфере нематериального производства

По мере сокращения доли сельскохозяйственного и промышленного производства в валовом национальном продукте (общей стоимости производства страны) роль услуг заметно возросла. Это вызвало к жизни теоретические исследования компаний, занятых нематериальным производством, реализующих услуги и ноу-хау.

Компании, занятые оказанием услуг, интересует, как правило, их стоимость.

Услуги часто противопоставляются продукции. Они могут быть неквалифицированными и иметь промышленный характер, а могут быть квалифицированными и удовлетворять личные потребности.

Принадлежность компании к сфере услуг сама по себе ничего не говорит о конкретном содержании услуг или ноу-хау, являющихся продукцией этой компании.

Некоторые услуги, как, например, компьютеризованные банковские услуги или воздушные сообщения, требуют огромных капитальных вложений. Другие же, такие как медицинское обслуживание или консультации по управлению, требуют небольших объемов капитала или совсем его не требуют, но зато отличаются высоким уровнем профессионализма работников.

Возрастает роль обслуживания в отраслях промыш-

­ Конец страницы 142 ­

¯ Начало страницы 143 ¯

Рис. 15. Компании, функционирующие в сфере нематериального производства, распадаются на четыре основные группы. Агентство — это самое подходящее место для профессионалов, но оно имеет слабый жизненный потенциал. Секретариат мало опирается на профессиональное мастерство и управленческие навыки. Фабрика может не зависеть от способности людей решать проблемы. Профессиональная организация является идеальным окружением для совершенствования служащих, имеющих новые навыки

 

ленного производства. Оно может включать ремонт оборудования, послепродажное обслуживание, финансовые и другие услуги, которые связаны с фактической поставкой продукции.

Именно поэтому в практику вошло понятие нематериального производства. Это понятие позволяет проводить различия между массовым производством стандартной продукции с низким уровнем информационного обеспечения и единичным производством товаров или услуг с высоким его уровнем.

Специфические проблемы, которые стоят перед компаниями, занятыми в нематериальном производстве, связаны с трудностями комбинирования профессионального мастерства, с умением управлять. В экстремальных случаях профессиональное мастерство равнозначно корпоративной миссии. Высокотехнологичные компании постоянно испытывают трудности с приемом на работу людей, желающих и способных взять на себя роль главных исполнителей.

­ Конец страницы 143 ­

¯ Начало страницы 144 ¯

Понятие компании, функционирующей в сфере нематериального производства, следует употреблять с некоторой осторожностью, поскольку производство многих промышленных продуктов сопровождается в настоящее время оказанием большого круга услуг. Пока опыт различных отраслей промышленности с высокой технологией не дает возможностей для широких обобщений, но в дальнейшем, несомненно, появятся новые, более точные определения.

Как писал Френсис Бэкон, «знание — сила».

Стратегическое управление

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие пяти элементов.

Первый — умение смоделировать ситуацию. Понятие голистического (целостного) представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность выявить необходимость изменений. Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.

­ Конец страницы 144 ­

¯ Начало страницы 145 ¯

Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

1) готовности реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов в данной отрасли;

2) интеллекта и творческой жилки, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных величин приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

В соответствии с простыми, но неверными выводами завтрашняя ситуация не будет отличаться от сегодняшней. Формируя модель будущего, все мы склонны следовать принципу «точно так же, как сегодня, только еще больше».

Третий момент — способность разработать стратегию изменений. Определение или формулировка стратегии есть и интеллектуальный процесс, процесс поиска приемлемого варианта, и творческий процесс. Большая часть»той книги посвящена искусству стратегии.

Четвертым элементом способности к стратегическому управлению является способность использовать в ходе изменений надежные методы. Знание того, из чего строится стратегическое управление, и знакомство с традиционными подходами к вопросам стратегии могут служить хорошим подспорьем грамотному менеджменту. Многие стратегические модели основаны на методе исследования операций, который в свете нового мышления вызывает сомнения. Но за неимением другого, хорошая подготовка в области стратегии должна включать знание старого и нового вариантов матрицы Бостонской консультативной группы, модели Мак-Кинси и кривой опыта (см. главу «Модели»). Некоторые модели этого типа имеют большое значение для понимания многих процессов, особенно в ряде областей стратегического анализа.

И наконец, последнее — это способность воплощать стратегию в жизнь. Все умственные и творческие усилия, которые Вы вкладываете в разработку стратегии, могут оказаться пустой тратой времени, если Вы не сумеете реализовать Ваши идеи. Это совершенно очевидное утверждение не было столь очевидным на практике, и с этим связано столь пристальное внимание, которое придается в последние годы проблеме реализации стратегии. В то же время и действие, не подкрепленное мыслью, обычно оказывается бесполезным. Мчаться на огромной скорости, не определив вначале маршрут, так же неэффективно,

­ Конец страницы 145 ­

¯ Начало страницы 146 ¯

как не подкреплять делами мощный процесс мышления. Иначе говоря, верная структура и динамизм — два дополняющие друг друга условия, которые обеспечивают успех.

Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

­ Конец страницы 146 ­

¯ Начало страницы 147 ¯

Стратегия

Понятие стратегии взято из военного лексикона, где оно обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

Это понятие употребляется и в общем смысле, обозначая принятие широких долгосрочных мер или подхода.

Оно вошло в лексикон делового управления, где постепенно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой.

Долгое время под стратегией подразумевалось управление ресурсами. Такое понимание стратегии восходит к идеям офицера американской армии, служившего в 1926 г. в военно-воздушных силах на базе Райт Паттерсон в Дайтоне, штат Огайо. Он выяснил, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20 %-. На этой основе была введена так называемая кривая опыта (см. главу «Модели»), которая в свою очередь породила ряд моделей, основанных на крупносерийном производстве и снижении издержек производства на единицу продукции. Одна из них — матрица Бостонской консультативной группы — рассмотрена ниже. Идея, заложенная в эту модель, состояла в том, что завоевание большой доли рынка позволяет рационализировать производство на основе крупносерийного выпуска продукции и тем самым достичь снижения затрат на единицу продукции, что в свою очередь ведет к повышению конкурентоспособности и рентабельности.

Это вполне отражало ситуацию, преобладавшую до середины 70-х годов, когда давление конкуренции было меньше, чем теперь. Главные проблемы организационной деятельности во время и после второй мировой войны были связаны с управлением большими массами людей, капитала и материалов. Были усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Проблемы оптимизации, т. е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования операций.

После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации эффективное исследование управления ресурсами

­ Конец страницы 147 ­

¯ Начало страницы 148 ¯

было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.

 

Портфельная стратегия

 

В самом общем виде портфельная стратегия связана со следующими моментами:

1) приобретения в новых отраслях;

2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;

3) постепенный выход из нежелательных отраслей;

4) продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;

6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления;

7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на уровень предприятий. Проблемы управления предприятиями имеют совершенно иной характер, и стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь поставленных целей.

 

Деловая стратегия

 

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Процесс разработки стратегии включает: 1) определение корпоративной миссии;

­ Конец страницы 148 ­

¯ Начало страницы 149 ¯

2) конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

3) формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.

Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов отделов и служб компании. Важно подразделять портфельную стратегию на ряд деловых стратегий и затем — на функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне. Основными функциями управления являются развитие, производство, маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из функций поручается ряду специальных отделов, таких как отдел информации, отдел кадров или отдел электронной обработки данных.

Рассмотрение проблем стратегии часто осложняется, поскольку то, что на более высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на относительно низких уровнях оказывается целью. Это явление можно назвать иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в компании установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия в свою очередь разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или иного предприятия выступают в качестве набора целей.

В соответствии с существующей в настоящее время практикой за разработкой стратегии обычно следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры, направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию.

Сформировалась вполне отчетливая тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от собственно предпринимательской деятельности. На мой взгляд, это пагубная тенденция, поскольку предпринимательство и деятельность стратега — по существу одно и то же, при той лишь разнице, что последняя требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности.

­ Конец страницы 149 ­

¯ Начало страницы 150 ¯

Анализ стратегии

Менеджеры и исполнители часто пытаются анализировать организацию дела в рамках такой структуры, которая обрисовала бы всю ситуацию в целом. Консультантами по управлению разработаны для этого следующие структуры:

1) портфель ценных бумаг;

2) логика отрасли;

3) предприятие.

Предприятие может в свою очередь рассматриваться в четырех аспектах: с точки зрения идеологической основы, внешней эффективности, внутренней эффективности и стратегического управления, которые также подразделяются на подпункты.

1. Идеологическая основа:

а) видение;

б) цели;

в) корпоративная миссия и стратегия;

г) потребительская оценка.

2. Внешняя эффективность (рынки):

а) потребности;

б) доля на рынке;

в) новые отрасли предпринимательства;

г) потребительская оценка качества.

3. Внутренняя эффективность (ресурсы):

а) затраты;

б) капитал;

в) производительность.

4. Стратегическое управление:

а) способность наметить курс;

б) способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом;

в) способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе.

К этому сводятся моменты, которые главный управляющий компании должен иметь в виду, чтобы понять дело, которое он ведет. Компания — это юридический субъект, обычно она представляет собой своего рода портфель, т. е. совокупность предприятий. Весь портфель в целом, в отличие от входящих в него отдельных предприятий, не связан с какой-либо одной отраслью производства. Анализ, таким образом, следует начинать с

­ Конец страницы 150 ­

¯ Начало страницы 151 ¯

характеристики портфеля. Он включает некоторое число предприятий, основными характеристиками которых являются:

1) привлекательность отрасли с точки зрения рентабельности и возможностей развития;

2) положение данного предприятия в отрасли.

Определение понятия логики отрасли дано в Глоссарии. Этим понятием часто пренебрегают, но правильное понимание закономерностей развития отрасли может дать Вам более широкое и ясное представление о том, чем Вы занимаетесь.

Основным объектом анализа, конечно, является предприятие. Для того чтобы лучше понять его суть, необходимо проанализировать следующие основные моменты: идеологическая основа, внешняя эффективность, внутренняя эффективность и стратегическое управление.

Идеологическая основа — это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, в соответствие с которым лидер хочет привести свое дело. Он движется по этому пути, достигая определенных целей (вех на пути), которые могут иметь конкретное воплощение в деньгах, определенной доле рынка или потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как корпоративная миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется потребностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных преимуществ.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей компании на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также создание новых сфер предпринимательства и способность к их организации, демонстрирует деловые возможности компании и ее потенциал.

Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия с точки зрения затрат, использования капитала и динамики производительности. В некоторой степени эти показатели могут быть связаны с результатами работы конкурентов.

Характеристика способности к стратегическому управлению применяется относительно недавно. Она позволяет оценить, как руководство компании справляется с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только положения, существующего на момент исследования, но и возможностей развития ситуации. Руководст-

­ Конец страницы 151 ­

¯ Начало страницы 152 ¯

во должно быть способно выбрать правильный курс и вести этим курсом всю организацию.

Этот подход доказал свою эффективность на практике. Методы анализа могут быть усовершенствованы, а его процедуру необходимо адаптировать к конкретным ситуациям. Очень важно иметь представление обо всей картине в целом и не увязать в мелких деталях.

Синергия

Это слово образовано от термина «синергизм», который в биологии означает сотрудничество между различными органами. Синергия означает стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий.

Многие менеджеры избегают употреблять термин «синергия». Существует несколько его синонимов, лишь слегка отличающихся по значению:

1) стратегический рычаг;

2) взаимосвязи;

3) стоимостные преимущества;

4) достижения рационализации.

Термин «синергия» был введен в обиход Игорем Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компаний. В 50-е и 60-е годы были взлеты многих конгломератов, т. е. акционерных объединений совершенно разных по своему профилю предприятий. В это время решения вырабатывались и принимались централизованно в высших эшелонах корпоративного управления. В итоге началось разбухание штатов в центральном аппарате управления. Таким образом, объем накладных расходов возрос, в этих условиях стало легко обнаружить синергический эффект. Корпорации часто испытывали необходимость оправдать их глобальное расширение. Когда они приобретали какую-нибудь компанию, они должны были объяснить себе и всему миру, почему они приобрели эту компанию.

На самом деле мир полон синергий, на которые ссылаются как на оправдание приобретений. Рост посредством приобретений часто кажется стимулирующим и соб-

­ Конец страницы 152 ­

¯ Начало страницы 153 ¯

лазнительным и, конечно, плодотворным для рыночной экономики. Приобретение как метод роста, в противоположность органическому росту, есть вид предпринимательства для людей, склонных к структурным решениям. Через приобретение и продажу прав они высвобождают ценности, которые фондовая биржа могла так или иначе упустить из виду. Иногда это называется корпоративным вторжением, многие это считают беспощадной эксплуатацией людей и деловых структур, которые построил кто-то другой. Может возникнуть искушение ссылаться на синергии различного рода как на мотивы для покупки компании. На самом деле это происходит так часто, что термин синергия приобрел плохую репутацию и поэтому люди предпочитают употреблять другие выражения.

Синергический портфель — это группа предпринимательских подразделений, принадлежащих одному владельцу и стратегически связанных друг с другом. Ее противоположностью является диверсифицированный портфель, или конгломерат. Примером синергического портфеля является авиакомпания, которая владеет гостиницами, наземным транспортом и обслуживанием аэропортов. Другим примером может быть консультативная фирма, предлагающая менеджмент, компьютерную систему и услуги по консультированию маркетинга. Синергию можно обнаружить в различных функциях относительно стоимости и добавленной стоимости для клиентов. Примерами таких функций являются: научные исследования и опытные разработки, производство, продажа, реклама и администрация. В недавнем слиянии двух маклерских фирм меньшая из них должна была сделать значительные вклады в компьютерные системы, в то время как большая только что сделала это. В этом случае синергия достигается путем разделения новых ресурсов.

Другой вид синергии — когда большая авиакомпания приобретает сеть гостиниц, чтобы иметь возможность предложить полный комплект услуг для пассажиров. Добавленная стоимость с точки зрения путешественников будет больше, чем сумма, которую авиакомпания и гостиницы могли бы предложить отдельно друг от друга.

В заключение отметим, что читатель должен остерегаться безгранично верить в синергические эффекты. Компромиссы, недостаток гибкости и задержки часто

­ Конец страницы 153 ­

¯ Начало страницы 154 ¯

поглощают все заранее высчитанные стоимостные преимущества. Экономия, обусловленная ростом масштабов производства, часто подчиняется закону Гресхама: количественный анализ всегда вытесняет качественный. Это означает, что величину экономии, обусловленной ростом масштаба производства, в которой не принимается в расчет создание покупательского блага, легко подсчитать, а восприятие ценности этого блага — нельзя.

Логика отрасли

Понимание логики отрасли, которую иногда называют деловой логикой отрасли, может оказать неоценимую помощь при разработке деловой стратегии, поскольку оно позволяет сформировать представление о ключевых факторах успешной деятельности в данной отрасли.

Понять логику отрасли — это значит понять, от каких факторов в первую очередь зависит устойчивая рентабельность данной отрасли, верно подойти к процессу разработки стратегии и проведению стратегического анализа.

Ниже мы даем определение логики отрасли с помощью пяти вопросов (общепринятого определения этого понятия пока не существует, поэтому его значение может интерпретироваться в соответствии с конкретными задачами).

1. Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?

2. Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с непостижимыми, иррациональными причинами?

3. Какова структура отрасли?

4. Каковы входные и выходные барьеры?

5. Каковы ключевые факторы успеха в данной отрасли?

Под структурой отрасли (3-й вопрос) понимается совокупность технологических и экономических факторов, определяющих характер и остроту конкуренции в отрасли. Она формируется в результате взаимодействия различных сил, таких как:

1) поставщики;

2) потребители;

3) конкуренты;

4) товары-субституты;

­ Конец страницы 154 ­

¯ Начало страницы 155 ¯

5) влияние правительства и местных властей;

6) образование новых компаний;

7) исчезновение существующих компаний.

На основе приведенных выше критериев можно проводить сравнительный анализ отраслей в целях оценки риска и их потенциальной прибыльности.

Иногда бывает полезно дать оценку социальной значимости отрасли. Например, производство паровых двигателей имело огромную важность 100 лет назад, а железнодорожный транспорт — 50 лет назад. Пик интереса к системам обработки данных уже миновал, а электронная промышленность пока еще переживает подъем.

Человеку, занимающемуся стратегическим управлением, понимание логики отрасли совершенно необходимо. Оно дает ему огромные шансы на успех. Хотя надо заметить, что быстрое продвижение менеджеров в компании часто ведет к назначениям работников, недостаточно осведомленных о логике соответствующей отрасли и не способных поэтому осуществлять эффективное руководство.

Менеджерам, получившим новое назначение, часто приходится немало потрудиться, чтобы изучить характерные для данной отрасли факторы успеха. Дело в том, что логика многих отраслей весьма сложна, и ее постижение невозможно без глубокого анализа. Можно добавить, что изучение этих проблем относится к числу наиболее сложных задач, которые приходится решать специалистам по деловому консультированию.

Торговый знак (марка)

Торговый знак — это слово, марка, символ или дизайн, которые отличают компанию и ее продукцию от других компаний и их продукции.

Значение торгового знака долго недооценивалось, особенно в обрабатывающей промышленности. Торговые знаки типа «BMW», «ICI» и «IBM» сами по себе обладают огромной значимостью, потому что влияют на восприятие потенциальным заказчиком той реальности, которую представляет собой продукция этих компаний. Торговый знак несет в себе образ (внешнее восприятие реальности).

Функция торгового знака — способствовать маркетингу (созданию спроса). Устанавливая надежную тор-

­ Конец страницы 155 ­

¯ Начало страницы 156 ¯

говую марку, компания может создавать спрос без крупных дополнительных затрат на маркетинг.

Другим важным моментом является то, что торговый знак порождает у потребителя определенные ожидания. Это может привести к одному из двух результатов:

1) покупатель хочет приобрести товар или услуги, потому что его ожидания порождены слухами или собственным опытом;

2) если ожидания, вызываемые торговым знаком, не оправдываются реальным качеством продукта, покупатель легко в нем разочаровывается.

Во времена технократического, рационального менеджмента торговым знаком пренебрегали, его важность для маркетинга полностью не осознавалась. Например, на торговые марки не обращали внимания сберегательные банки, которые когда-то ассоциировались с идеей регулярных сбережений, осуществлявшихся с самого рождения человека. В результате сберегательные банки, вопринимавшиеся когда-то как нечто само собой разумеющееся, теперь утеряли свою роль учреждений, где частные лица держали свои деньги с колыбели до гробовой доски.

В последнее время торговым знакам снова придается большое значение, теперь они становятся серьезным оружием в арсенале деловой стратегии.

Торговые знаки оказывают двоякое влияние:

1) создают спрос и являются подспорьем маркетингу;

2) вызывают ожидания, которые должны оправдаться.

Идея образа (восприятия действительности) оказывает сильное влияние на ту реакцию, которую вызывает торговый знак у потребителей. Когда люди слышат такие названия, как «Фиат», «Мерседес», САС или Аэрофлот, у них возникают ассоциации, порождающие

Рис. 16. Примеры торговых марок

­ Конец страницы 156 ­

¯ Начало страницы 157 ¯

довольно определенные ожидания. Таким образом, установление и сохранение торгового знака являются совершенно необходимыми элементами делового управления и предполагают проведение опросов покупателей, а также заботу о повышении качества.

Если Вы отвечаете за функционирование какого-либо отдела, входящего в большую организацию, Вам необходимо заботиться о том, какие ассоциации вызывает Ваше подразделение у других членов этой организации.

Потребительная стоимость

Одним из старых понятий, получивших новый импульс в связи с усиливающейся конкуренцией с конца 70-х годов, является понятие потребительной стоимости, или потребительской оценки качества товара. Есть и другие понятия, но в основе идеи предпринимательства лежит именно это понятие.

Выходя на рынок — независимо от того, являетесь ли Вы политическим деятелем, бизнесменом, профсоюзным лидером, или возглавляете религиозную организацию, — Вы предлагаете соответствующим лицам (назовем их покупателями) продукцию или услугу, представляющую для них определенную ценность, т. е. определенное благо. Чтобы получить это благо, покупатель должен чем-то пожертвовать (оплатить цену товара).

На вертикальной оси графика представлены значения величины, отражающей полезность товара, на горизонтальной оси — уплаченные за товар цены. При попадании указанных величин внутрь заштрихованной полосы покупатель полагает, что полученное им благо стоит затраченных на него денег. При этом нижней части заштрихованной полосы соответствует ситуация, когда покупатели получают относительно небольшую потребительную стоимость, но и платят за нее невысокую цену. Так, например, обстоит дело при приобретении небольших автомобилей массового производства (типа «Форд», «Рено», «Фиат» или «Фольксваген»).

Верхняя часть заштрихованной полосы соответствует тем случаям, когда покупатели приобретают значительную потребительную стоимость за высокую цену. Это относится к тем, кто покупает «Мерседес-Бенц»,

­ Конец страницы 157 ­

¯ Начало страницы 158 ¯

Рис. 17. На графике показана взаимосвязь между ценой продукта и его полезностью для потребителей. При значениях переменных, находящихся внутри заштрихованной полосы, потребитель ощущает, что за свои деньги он получает соответствующее благо

 

«Сааб 9000 СД» или «Роллс Ройс». Такую классификацию можно построить для любой отрасли.

Левая верхняя зона выше заштрихованной полосы соответствует ситуации, когда покупатели приобретают больше, чем отдают. Они считают, что совершили удачную сделку. Компаниям же в таких случаях удается увеличить свою долю на рынке. В действительности подобная шкала ценностей, построенная для любой отрасли, должна показывать единообразное распределение продукции различных компаний. Какие-то виды продукции получат у покупателей более высокую оценку, чем другие, реализуемые за ту же цену.

Компания, оказавшаяся в зоне ниже заштрихованной полосы, находится в незавидном положении. Ее продук-

­ Конец страницы 158 ­

¯ Начало страницы 159 ¯

ция (товары или услуги) оценивается потребителями как не соответствующая цене, и потребители убеждены, что переплачивают за нее.

В нижней правой части я поместил точку с двумя стрелками, расходящимися в разные стороны. Классическая стратегия компании, находящейся в этом положении, предполагает движение в левую сторону графика, т. е. рационализацию управления ресурсами в целях снижения цен и повышения конкурентоспособности.

Управление ресурсами всегда представляет большую важность, и руководство должно уделять ему постоянное внимание. Это классический вариант действий в условиях нерентабельности. В практике компании САС до 1981 г. он получил название «принципа сырорезки». Шведскому движению потребительской кооперации пришлось в течение более чем десяти лет осуществлять управление ресурсами и поддерживать массовое производство в целях снижения удельных затрат. Компания «Дженерал моторс» в течение долгого времени предпочитала массовое производство таких деталей автомобилей, как задние оси, коробки передач и двигатели.

Существует, однако, еще один возможный способ сближения потребительской оценки продукции и ее цены. Можно двигаться вверх по графику, с тем чтобы вернуть продукцию в зону конкурентоспособности, повышая полезность ее товара. Возникающая здесь трудность обусловлена тем, что попытка изменить потребительную стоимость, или потребительскую оценку качеств продукции, связана с коммерческим риском и плохо поддается математическому моделированию. Для тoгo чтобы разобраться в том, что именно представляет ценность для потребителя, необходимо иное мышление, подходы и методы, отличные от тех, которые применяются при управлении ресурсами.

Причина, по которой вопросы управления ресурсами так долго оставались в центре внимания академических институтов, состоит в том, что оно легко поддается математическому моделированию. Если компания решит уволить 50 служащих, она заранее знает, как это скажется на ее счете прибылей и убытков. Также предсказуемы последствия продажи части активов, уменьшения оборотных запасов или погашения задолженности. С точки прения статической эффективности, т. е. компетентного управления в условиях статус-кво, это вполне приемлемые решения. Однако подобные меры не способ-

­ Конец страницы 159 ­

¯ Начало страницы 160 ¯

ствуют развитию компании, так как любое сокращение капитала или затрат уменьшает масштабы дела.

Существует немало приемов, когда компании слишком концентрировали свои усилия на рационализации затрат. Основанная на кривой опыта убежденность в том, что удвоение объема производства позволяет на 20 % снизить удельные затраты, склоняет компании к увеличению объема производства и сокращению удельных затрат, несмотря на то, что это ведет к снижению потребительной стоимости товаров.

Пример 1. С середины 70-х годов (в целях рационализации) Шведское движение потребительской кооперации присоединяло к себе новые кооперативные общества, добивалось экономии на масштабах производства, которая достигалась на принадлежащих ему распределительных базах и других объектах, обеспечивающих поставку товаров в розничную торговлю. В тот период доля Шведского движения потребительской кооперации на рынке неуклонно снижалась, поскольку ему не удалось изменить потребительной стоимости своей продукции, сделать сам процесс ее покупки приятным для потребителей.

Пример 2. Авиалиния купила четыре широкофюзеляжных аэробуса для того, чтобы снизить стоимость каждого пассажирского места на частых, коротких рейсах. Идея казалась вполне разумной — заменить некоторое количество вылетов ДС-9 на меньшее число вылетов аэробуса, что означало бы увеличение количества перевезенных пассажиров при меньших затратах на каждое пассажирское место. Рациональная сама по себе идея не дала ожидаемого результата: более длинные интервалы между рейсами ограничили свободу выбора пассажиров, оценка ими предлагаемой услуги снизилась.

Пример 3. Компания «Дженерал моторс» была образована в 1908 г. несколькими фирмами, производившими автомобили. Они опасались проиграть в конкурентной борьбе компании «Форд», которая руководствовалась правилом: «Вы можете выбрать любой цвет, какой Вам нравится, пока он черный». Это высказывание, приписываемое Генри Форду, знаменовало победу требований рационализации производства над запросами покупателей. Причина, по которой Форд предпочитал черную краску, состояла в том, что она сохла быстрее и при ее использовании непрерывное движение конвейера не замедлялось.

­ Конец страницы 160 ­

¯ Начало страницы 161 ¯

В компании «Дженерал моторс» под руководством Альфреда П. Слоуна в начале 30-х годов была выработана иная корпоративная миссия: «Сделаем автомобиль на любой вкус и любой кошелек». Это положило начало дифференциации. Выпуск компанией «Дженерал моторс» разнообразной продукции, отвечавшей требованиям различных покупателей, едва не привел к краху компанию «Форд».

Сейчас, 50 лет спустя, у «Дженерал моторс» есть ряд трудностей. В корпорацию обращаются многочисленные владельцы автомобилей, купивших «Бьюик» и обнаруживших клеймо «Шевроле» на моторе. Уплатив за «Бьюик», они не довольны моторами «Шевроле». «Дженерал моторс» попала в ту же ловушку, что и «Форд» в 20-е годы. Компания так далеко зашла в рационализации производства, что ей пришлось фактически отказаться от идеи дифференциации продукции в зависимости от запросов потребителей, и ее машины стали слишком похожи.

Эти примеры иллюстрируют опасность чрезмерного увлечения рационализацией использования ресурсов, крайностей, диктуемых стремлением увеличить объем производства и снизить затраты на производство единицы продукции. Искусство современного управления состоит в том, чтобы бороться за оптимальное сочетание рационального использования ресурсов с высокими потребительскими качествами продукции. Потребительная стоимость — явление гораздо более сложное, чем кажется на первый взгляд. За ней стоит структура потребностей, характер которых может быть весьма и весьма изощренным.

Только около 20 % персональных компьютеров приобретается в соответствии с рациональными соображениями, на основе сопоставления цены с потребительскими качества товара.

По данным «ЭППЛ Компьютере», в США почти в 80 % случаев покупатели руководствуются нерациональными мотивами. Известен пример компании, у которой имелась партия залежавшихся на складах персональных компьютеров и которая, обновив упаковку и заметно повысив цену, смогла быстро реализовать эти остатки. Потребность в покупке персональных компьютеров часто связана с желанием продемонстрировать деловой успех. В удовлетворении этой потребности персональные компьютеры конкурируют с авто-

­ Конец страницы 161 ­

¯ Начало страницы 162 ¯

мобилями с турбонаддувом, телефонами для автомобилей и костюмами от Армани.

Едва уловимые компоненты потребительной стоимости трудно постигаются людьми, сориентированными на рациональность, а между тем понимание этих компонентов является важнейшей частью предпринимательства.

Формирование холистического, целостного представления о предпринимательстве в качестве необходимого элемента, включающего понимание природы потребительских оценок продукции, может представлять определенную проблему. Дело в том, что для этого требуются человеческие качества, отличные от тех, которые необходимы для рационального управления ресурсами. Ума, образования и аналитических способностей здесь недостаточно. Вы должны уметь сопереживать, обладать способностью поставить себя на место другого человека. На микроуровне Вы должны быть заинтересованы в клиентах и инстинктивно улавливать те ценностные ориентиры, которые определяют выбор ими поставщиков.

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция означает, что рыночные сделки заменяются внутрифирменными поставками.

В свое время вертикальная интеграция, как и диверсификация, была в моде у менеджеров, но она прошла пик популярности несколько десятилетий назад. Классическим примером вертикальной интеграции является «Зингер», американская компания по производству швейных машин, которая в один из периодов своей деятельности осуществляла весь цикл производства — от добычи и обработки первичных сырьевых ресурсов (леса и железной руды) до выпуска готовых швейных машин.

Многие отрасли к настоящему времени вступили в период снижения уровня интеграции, в течение которого они стали производить самостоятельно меньше готовых изделий и приобретать больше компонентов на стороне.

Теоретически любая производственная функция может выполняться в рамках самостоятельной компании.

­ Конец страницы 162 ­

¯ Начало страницы 163 ¯

Можно вычленить компьютерный отдел, фабрику, компанию по продаже и другие части административного аппарата. Решение о вертикальной интеграции по сути представляет собой выбор: производить ли самому, или купить все на стороне. Решения такого рода сходны с решениями об образовании компаний и сводятся к вопросу о том, что более выгодно: покупать или производить. И это вопрос не только рентабельности, но и в значительной степени стратегии.

Недостатки далеко ушедшей вертикальной интеграции с течением времени становятся все более очевидными. Проблемы, связанные с чрезмерной вертикальной интеграцией, беспокоят М. Горбачева в Кремле не меньше, чем директоров «Дженерал моторс» в Детройте. Среди мировых производителей автомобилей «Дженерал моторс» отличается наиболее высокой степенью вертикальной интеграции. Собственные продукция и услуги компании составляют около 65 % всей стоимости выпускаемого автомобиля. Коробка передач, двигатели — все производится на заводах «Дженерал моторс». За этим последовала неоправданно высокая ставка на достижение экономии на масштабах производства, которая привела к судебным искам от покупателей автомобилей «Бьюик», обнаруживших в них моторы «Шевроле». Покупатели не были готовы к этому. «Дженерал моторс» сама поставила себя в такую ситуацию, пожертвовав разнообразием продукции ради рационализации производства, в результате чего снизилась потребительская оценка продукции и вместе с ней доля компании на рынке.

По общему наблюдению, рыночные сделки гораздо более эффективны, чем внутренние. Поэтому многие компании сокращают свои штаты, обнаружив, что могут более эффективно развивать производство и повышать производительность, покупая услуги на стороне. Организации, централизованные по своей природе, желающие все делать самостоятельно, попадают в плен иллюзорных оценок своих собственных возможностей.

Организации, стремящиеся установить более широкие связи, напротив, демонстрируют противоположную тенденцию и путем покупки того, что им требуется у других компаний, делают всю цепочку взаимоотношений более эффективной.

Наиболее очевидными недостатками далеко зашедшей вертикальной интеграции являются следующие:

­ Конец страницы 163 ­

¯ Начало страницы 164 ¯

1) она устраняет действие рыночных сил и порождаемый ими эффект очищения от балласта;

2) вертикальная интеграция порождает искушение ввести субсидии, которые искажают картину конкуренции и затрудняют рациональное обоснование существования тех или иных предприятий;

3) она создает видимость прочного положения, не соответствующего реальным позициям предприятий на свободном рынке;

4) она создает взаимную зависимость, которая в случае каких-либо затруднений может поставить в невыгодное положение любое из функциональных подразделений;

5) ограниченный рынок (гарантированная возможность сбыта), который создает вертикальная интеграция, внушает ложное чувство безопасности;

6) ложное чувство безопасности притупляет желание и сокращает возможности организации поддерживать свою конкурентоспособность.

 

Иллюзии

 

Даже сегодня во многих случаях вертикальная интеграция является результатом самообмана или ошибочных представлений. Наиболее распространенное заблуждение состоит в том, что конкуренцию в том или ином звене цепочки можно устранить путем ее подавления. Некоторые из заблуждений, связанные с вертикальной интеграцией, сводятся к следующим:

1) сильные рыночные позиции, завоеванные предприятиями и подразделениями, осуществляющими какую-либо одну стадию производственного процесса, якобы автоматически распространяются на остальные звенья производственной цепочки. Такое заблуждение нередко приводило к ошибочным решениям об инвестициях, принимавшихся Шведским движением потребительской кооперации и другими объединениями, которые впоследствии приобрели все перечисленные выше недостатки;

2) преобладание внутрифирменных торговых сделок над внешними как будто бы позволяет сократить численность торговых агентов и таким образом удешевить сделки. Это классическое кредо экономиста-плановика, который руководствуется догмой централизованного контроля, предав анафеме свободный рынок;

­ Конец страницы 164 ­

¯ Начало страницы 165 ¯

3) слабое звено производственной цепочки якобы может быть спасено путем установления полного контроля над смежными стадиями производства. Такое действительно возможно, но лишь в исключительно редких случаях. О логике каждой из отраслей следует судить по ее собственным меркам, и это применимо и к данному случаю, если только речь не идет о диверсификации, направленной на распределение риска;

4 ) знание отрасли якобы может быть использовано для достижения конкурентных преимуществ в смежных отраслях. Это может оказаться верным, но все же во избежание ошибочных решений было бы полезно тщательно взвесить ожидаемый эффект.

Известно множество примеров заметного повышения рентабельности компании, достигнутого путем разрушения вертикально интегрированных структур. Этим, по-видимому, объясняется то, что бизнес в целом развивается в направлении снижения уровня интеграции. Изготовители автомобилей, располагающие собственным морским транспортом, несут не меньшие затраты, связанные с доставкой автомобилей на зарубежный рынок, чем те компании, которые прибегают к услугам независимых судовладельцев. Производство коробок передач в рамках вертикально-интегрированных структур оказывается также не дешевле, чем у специализированных изготовителей. Подобных примеров можно привести немало.

Одна из причин популярности вертикальной интеграции в технократическую эпоху состояла, я думаю, в том, что экономию, обусловленную ростом масштаба производства, можно было ощутить и подсчитать, в то время как преимущества меньших масштабов, такие как дух предпринимательства и стимулы к конкуренции, нельзя прямо выразить в цифрах.

В отдельных случаях вертикальная интеграция дает определенный положительный эффект, особенно в ситуациях, когда контроль над ключевым видом ресурсов усиливает конкурентоспособность. В таких случаях вертикальная интеграция может создать ряд преимуществ, среди которых:

1) сочетание лучшей координации действий с большими возможностями контроля;

2) более тесный контакт с конечными потребителями, достигаемый путем интеграции, осуществляемой «вверх» по технологической цепочке;

­ Конец страницы 165 ­

¯ Начало страницы 166 ¯

3) стабильность хозяйственных связей;

4) доступ к технологическим ноу-хау, имеющим первостепенное значение для данной отрасли;

5) гарантированные поставки основной продукции и услуг.

Крупное европейское агентство путешествий внедрилось в гостиничный бизнес, построив деревни для отдыха туристов на курортах. Такая разновидность экспансии — от продажи путевок до обеспечения удобств для отдыхающих — должна была обеспечить компании стратегические преимущества. Другим примером могут служить инвестиции в гостиничное хозяйство, сделанные компанией «Юнайтед эрлайнс». Можно отметить и интеграцию, осуществляющуюся компанией ИКЕА — интеграцию «вниз» по технологической цепочке, от продажи мебели до ее проектирования и производственного планирования, сбалансированную интеграцией «вверх» по цепочке, охватывавшей все звенья, вплоть до сборки готовой мебели, которую производят сами потребители.

Вертикальная интеграция часто диктуется соображениями расширения ради расширения или честолюбивыми амбициями, так что если Вы стремитесь к интеграции, проанализируйте Ваши мотивы.

Вúдение

Вúдение — это понятие, обозначающее картину относительно отдаленного будущего, гипотетическая ситуация, в которой бизнес развивается в наиболее благоприятных условиях и в соответствии с надеждами и мечтами его владельца или руководителя. Видение позволяет установить желаемую «высоту планки» для данного дела и может служить ориентиром для определения уровня притязаний при стратегическом планировании. Более подробно оно обсуждается в разделе «Цели и видение».

­ Конец страницы 166 ­

¯ Начало страницы 167 ¯

МОДЕЛИ