Опишите отечественные АСУ методы производственного управления

Опишите историю развития ИС

Понятие ИС (информационных систем) на протяжении своего существования претерпело значительные изменения. История развития ИС и цели их использования на разных периодах представлены в таблице.

Таблица1 - Изменение подхода к использованию ИС - информационных систем

Период времени	Концепция использования информации	Вид информационной системы - ИС	Цель использования ИС
1950 ­ 1960 гг.	Бумажный поток расчетных документов	ИТ обработки расчетных документов на электромеханических бухгалтерских машинах	Повышение скорости обработки документов. Упрощение процедуры обработки счетов и расчета зарплаты
1960 - 1970 гг.	Основная помощь в подготовке отчетов	Управленческие ИТ для производственной информации	Ускорение процесса подготовки отчетности
1970 ­1980 гг.	Управленческий контроль реализации (продаж)	Системы поддержки принятия решений. Системы для высшего звена управления.	Выработка наиболее рационального решения
1980 ­ 2000 гг.	Информация - стратегический ресурс, обеспечивающий конкурентное преимущество	Стратегические ИТ. Автоматизированные подразделения	Повышение конкурентоспособности предприятия

В 50-е гг. была осознана роль информации как важнейшего ресурса предприятия, организации, региона, общества в целом; начали разрабатывать автоматизированные ИС разного рода. Первые ИС были предназначены исключительно для обработки счетов и расчета зарплаты, а реализовывались на электромеханических бухгалтерских счетных машинах. Это приводило к некоторому сокращению затрат и времени на подготовку бумажных документов.

60-е гг. знаменуются изменением отношения к ИС. Информация, полученная из них, стала применяться для периодической отчетности по многим параметрам. Для этого организациям требовалось компьютерное оборудование широкого назначения, способное обслуживать множество функций, а не только обрабатывать счета и считать зарплату, как было ранее.

В 70-х - начале 80-х гг. ИС предприятий начинают использоваться в качестве средства управления производством, поддерживающего и ускоряющего процесс подготовки и принятия решений. В своем большинстве ИС этого периода предназначались для решения установившихся задач, которые четко определялись на этапе создания системы и затем практически не изменялись. Появление персональных ЭВМ приводит к корректировке идеи АСУ; от ВЦ и централизации управления к распределенному вычислительному ресурсу и децентрализации управления.

К концу 80-х гг. концепция использования ИС вновь изменяется. Они становятся стратегическим источником информации и используются на всех уровнях предприятия любого профиля. ИТ этого периода, предоставляя вовремя нужную информацию, помогают организации достичь успеха в своей деятельности, создавать новые товары и услуги, находить новые рынки сбыта, обеспечивать себе достойных партнеров, организовывать выпуск продукции высокого качества и по низкой цене и др. Стремление преодолеть недостатки предыдущего поколения ИС породило технологию создания и управления базами данных. База данных создается для группы взаимосвязанных задач, для многих пользователей и это позволяет частично решить проблемы ранее созданных ИС.

 

 

2. Что такое проблемы измеряемости в процессе работы ERP системы?

3. Что такое производственные исполнительные системы MES? Отличие MES от ERP?

MES-системы — специализированные программные продукты, применяемые для детального пооперационного планирования (расчета производственных расписаний) и оперативного диспетчерского контроля материальных потоков на уровне отдельных подразделений предприятия.

 

MES — автоматизированная система управления и оптимизации производственной деятельности, которая в режиме реального времени:
— инициирует;
— отслеживает;
— оптимизирует;
— документирует
производственные процессы от начала выполнения заказа до выпуска готовой продукции (определение MESA International).

Отличие MES от ERP

Главное отличие MES от ERP заключается в том, что MES-системы, оперируя исключительно производственной информацией, позволяют корректировать либо полностью перерассчитывать производственное расписание в течение рабочей смены столько раз, сколько это необходимо. В ERP-системахпо причине большого объема административно-хозяйственной и учетно-финансовой информации, которая, непосредственного влияния на производственный процесс не оказывает, перепланирование может осуществляться не чаще одного раза в сутки.

За счет быстрой реакции на происходящие события и применения математических методов компенсации отклонений от производственного расписания, MES-системы позволяют оптимизировать производство и сделать его более рентабельным.

MES-системы, собирая и обобщая данные, полученные от различных производственных систем и технологических линий (нижний уровень пирамиды), выводят на более высокий уровень организацию всей производственной деятельности, начиная от формирования производственного заказа и до отгрузки готовой продукции на склады.

MES-системы реализуют связь в реальном времени производственных процессов с бизнес процессами предприятия и улучшают финансовые показатели предприятия (cash flow), включая повышение отдачи основных фондов, ускорение оборота денежных средств, снижение себестоимости, своевременность поставок, повышение размера прибыли и производительности.

MES-системы формируют данные о текущих производственных показателях, включая реальную себестоимость продукции, необходимые для более качественного функционирования ERP-систем.

Таким образом, MES — это связующее звено между ориентированными на финансово-хозяйственные операции ERP-системами и оперативной производственной деятельностью предприятия на уровне цеха, участка или производственной линии.

4. Охарактеризуйте развитие организационной модели управления предприятием?

Предприятие (организацию) как объект стратегического управления можно представить совокупностью различных моделей. Предприятие является стратегической хозяйственной системой, его деятельность охватывает всю цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг, распределение, продажи, сервис, и его структуру можно представить, состоящей из подсистем (бизнес-единиц).

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) предприятием - это деятельность, связанная с постановкой целей и задач, исходя из видения и миссии предприятия, с поддержанием взаимоотношений между предприятием и его окружением, которые позволяют ему добиться своих целей, соответствуют его внутренним возможностям и позволяют ей оставаться восприимчивым к внешним требованиям.

В процессе стратегического управления выделяют следующие основные этапы (рис. 4.12):

· анализ внешней и внутренней среды,

· формулирование миссии предприятия,

· определение целей,

· стратегический анализ и разработка стратегий для достижения этих целей на основе концепции корпоративной стратегии,

· реализация стратегий,

· стратегический контроллинг (анализ) реализации стратегий (определение необходимости коррекции миссии, целей, стратегий или мероприятий по их осуществлению).

 

Рис. 4.12. Этапы стратегического управления

 

Базовые стратегии (рис. 4.13): корпоративная, продуктовая, производственная, менеджмента, ресурсная.

Способность компании к стратегическому менеджменту и возможность реализации сформулированных стратегий характеризуется элементами, определяющими умение:

1) моделировать ситуацию (требует наличия бизнес-моделей компании, внешней среды и процесса их взаимодействия);

2) выявлять необходимость изменений;

3) разработать стратегию изменений;

4) использовать в ходе изменений надежные методы управления проектами;

5) воплощать стратегию в жизнь.

Рис. 4.13. Базовые стратегии предприятия

 

Формирование бизнес-модели предприятия. Опираясь на базовые стратегии, строится бизнес-модель компании (рис. 4.14), которая представляет собой совокупность различного вида моделей (управленческих, информационных, экономико-математических, моделей потоков работ/операций для процессного управления и др.), обеспечивающих необходимую полноту и точность описания бизнеса компании.

На основе построенной бизнес-модели формируются все необходимые регламенты предприятия.

Управление организационным развитием предприятия. Для этого в бизнес-модель вносятся упреждающие корректировки не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений.

Менеджеры получают на основе бизнес-модели необходимые распорядительные документы (должностные инструкции, положения, другие управленческие регламенты, оперативные и стратегические отчеты о наличии и движении ресурсов в предприятии и т.д.).

 

Опишите отечественные АСУ методы производственного управления.

Существует несколько взглядов на иерархию задач планирования.

С точки зрения горизонта планирования эти задачи делят на:

· долгосрочные (более 5 лет);

· перспективные и стратегические (3–5 лет);

· текущие (1–2 года);

· оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена);

· диспетчерские (сменное планирование и организация выполнения сменных планов).

По степени детализации выделяют следующие виды планирования:

· объемное — определение производственной мощности предприятия, определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов;

· объемно-календарное — согласование планов по объему выпуска и времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска;

· оперативное — составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов.

 

 

Теоретическая база и математический аппарат производственного

планирования были хорошо разработаны в СССР и продолжают использоваться на ряде предприятий. Традиционная отечественная методика производственного планирования представляется в виде описанной выше иерархии задач. Однако эта иерархия на практике не была реализована в рамках единой системы. Возможно, одной из причин была сложность создания в то время системы планирования

как компонента единой интегрированной системы управления предприятием, работающей в реальном времени.

 

При переходе от ручного планирования к автоматизированному планирование производства было централизованным и выполнялось на уровне дирекции и в вычислительном центре — отделе АСУ.

 

При этом, в силу ограниченности вычислительных мощностей и ориентации руководства предприятия на интегральные производственные показатели, централизованное планирование на практике было укрупненным, что приводило к «разрывам» в системе планирования.

 

В традиционных АСУП разрывы в процессе производственного планирования могли возникать в случае, когда в централизованной заводской системе планирования решались лишь некоторые задачи планирования и применялась детализация, требуемая только для заводского уровня планирования и учета. В результате на предприятии фактически создавалась не одна, а несколько программных систем планирования.

С одной стороны, например, в отделе АСУ завода работала общезаводская система, которая формировала техпромфинплан, производственные программы, а также оперативные (на декаду или на месяц) планы для цехов. Оперативный учет тоже велся по месяцам или декадам. Потребителями этой плановой информации были дирекция, службы снабжения и сбыта, управления предприятия, бухгалтерия. Нормативная информация была также укрупненная, например, с технологическим маршрутом, составленным по цеховым переделам.

 

С другой стороны, для цехов такой детализации планирования не

хватало. Например, для единичного и мелкосерийного производства

непосредственно в цехах вынужденно создавались свои системы организационно-технологического управления, оперативного планирования и диспетчирования. В рамках этих систем велось формирование сменных заданий, планирование переналадок технологического оборудования, работа транспортно-складских систем и учет хода производства. В некоторых случаях в технологическом бюро

цеха появлялся свой комплект технологической документации на изделия (сначала — более детальный, чем в отделе АСУ, а со временем и отличающийся по описаниям технологического оборудования, нормам времени и расхода материалов). Служб, в производственные обязанности которых входило бы согласование «заводского» и «цехового» комплектов нормативной и технологической информации систем оперативного планирования, не было. По цеховым системам велось управление ходом производства в цехе, а межцеховые передачи заказов, управление складом готовой продукции, расчет зарплаты, материально-техническое снабжение велись централизованно в рамках АСУ.

 

6. Что такое иерархия задач производственного планирования?

7. Каковы возможности систем классов MRP и MRP-2? Их отличия.

MRP

[Краткая концепция MRP – Material Resource Planning (Планирование потребностей в материальных ресурсах). Основная концепция MRP в том, чтобы минимизировать издержки, связанные со складскими запасами (в том числе и на различных участках в производстве). В основе этой концепции лежит следующее понятие - Bill Of Material (BOM - спецификация изделия, за которую отвечает конструкторский отдел), который показывает зависимость спроса на сырье, полуфабрикаты и пр. в зависимости от плана выпуска (бюджета реализации) готовой продукции. При этом очень важную роль играет время. Для того, чтобы учитывать время, системе необходимо знать технологию выпуска продукции (или технологическую цепочку, т.е. последовательность операций и их продолжительность). На основании плана выпуска продукции, BOM и технологической цепочки осуществляется расчет потребностей в материалах, привязанный к конкретным срокам.]

Сначала с помощью MRP-систем просто формировался на основе утвержденной производственной программы план заказов на определенный период. Это не вполне удовлетворяло возрастающие потребности предприятий. С целью повышения эффективности планирования в конце 70-х гг. в MRP-системах была реализована идея воспроизведения замкнутого цикла (Cloosed Loop Material Requirment Planning), подразумевающая составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне. К базовым функциям планирования производственных мощностей и планирования потребностей в материалах были добавлены дополнительные функции (например, контроля соответствия количества произведенной продукции количеству использованных в процессе сборки комплектующих, составления регулярных отчетов о задержках заказов, об объемах и динамике продаж продукции, о поставщиках и др.). Cозданные в процессе работы модифицированной MRP-системы отчеты анализировались и учитывались на дальнейших этапах планирования, изменяя (при необходимости) программу производства и план заказов (обеспечивая, тем самым, гибкость планирования по отношению к таким внешним факторам, как уровень спроса, текущее состояние дел у поставщиков комплектующих и др.).

MRP II

[Краткая концепция MRP II - Manufacturing Resource Planing (Планирование производственных ресурсов) У MRP есть серьезный недостаток. Его суть в том, что, рассчитывая потребность в материалах, мы не учитываем (как минимум) производственные мощности, их загрузку, стоимость рабочей силы и т.д. Поэтому, возникла концепция MRP II (Manufacturing Resource Planing - планирование производственных ресурсов). MRP II позволял планировать все производственные ресурсы предприятия (сырье, материалы, оборудование, персонал и т.д.). Впоследствии концепция MRP II развивалась, и к ней постепенно добавлялись возможности по учету остальных затрат предприятия - появилась концепция ERP (Enterprise Resource Planning - Планирование ресурсов предприятия), называемая иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning).]

MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый.

По стандарту APICS, MRP II включает следующие функции:

Sales and Operation Planning – Планирование продаж и производства;
Demand Management – Управление спросом;
Master Production Scheduling – Составление плана производства;
Material Requirement Planning – Планирование потребностей в сырье и материалах;
Bill of Materials – Спецификации продукции;
Inventory Transaction Subsystem – Складская подсистема;
Scheduled Receipts Subsystem – Отгрузка готовой продукции;
Shop Flow Control – Управление производством на цеховом уровне;
Capacity Requirement Planning – Планирование производственных мощностей;
Input/output control – Контроль входа/выхода;
Purchasing – Материально-техническое снабжение;
Distribution Resource Planning – Планирование запасов сбытовой сети;
Tooling Planning and Control – Планирование и управление инструментальными средствами;
Financial Planning – Финансовое планирование;
Simulation – Моделирование;
Performance Measurement – Оценка результатов деятельности.

 

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II - имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т.д.

 

8. Что представляет собой требования к ИС?

 

Начало формирования требований связано уже с первой (предпроектной) стадией создания системы, когда проводится обоснование целесообразности разработки.

Чем полнее, обоснования будут сформулированы требования на начальном этапе (на стадии ТЗ), тем успешнее (быстрее, дешевле) может оказаться процесс создания системы. Требования к автоматизированной системе делят на три группы.