Типы людей с точки зрения отношения к нормам и ценностям поведения

Одни полностью их принимают и стремятся им соответствовать (сознательные конформисты).

Другие, хотя внутренне их отвергают, на практике придерживаются, пока это выгодно, чтобы не потерять расположение коллектива (целесообразные конформисты).

 

Характерные черты приспособленцев:

¨ слабость, негибкость, ограниченность интеллекта;

¨ беспокойство, эмоциональная скованность, неумение владеть собой в сложных условиях;

¨ отсутствие веры в себя, чувство неполноценности;

¨ повышенная озабоченность мнением других;

¨ пассивность;

¨ обыденность личных установок.

 

Третьи внутренне согласны с нормами, но по тем или иным причинам выступают против них (нонконформисты).

Четвертые их не принимают внутренне и не стараются этого скрывать (негативисты). Конечно, коллектив стремится от них избавиться, но это не всегда возможно, ибо их качества могут быть незаменимыми, и тогда приходится уступать.

 

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

 

Глава 6.3. Руководитель

Функции руководителей

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования. Но руководитель ¾ это не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки.

Сам руководитель должен делать только ту работу, с которой не могут справиться подчиненные или выполнение которой даст возможность разобраться в специфике проблемы. В условиях глубокого разделения труда от него уже не требуется быть лучшим специалистом. Его задача ¾ определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии условно можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга структурой выполняемых функций, формой и средствами деятельности, объемом полномочий и возможностей.

 

В «Дженерал электрик» и других ведущих корпорациях при разработке перспективных планов в первую очередь определяются возможности обеспечения их руководителями нужного масштаба и типа.

 

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их деятельность требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

У руководителей высшего уровня преобладает безличная форма связи с подчиненными, эпизодичность контактов с ними, постоянное личное взаимодействие с другими менеджерами.

Основные обязанности высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности и формировании структуры и системы управления, в общем контроле, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Все это требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются. Поэтому сегодня в крупной организации первые лица единолично уже не могут принимать все решения и переходят к руководству процессом их выработки в составе команды.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или, по-другому, главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

 

Обязанности первого руководителя:

¨ организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами;

¨ распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности;

¨ заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках;

¨ решение кадровых вопросов;

¨ стимулирование подчиненных руководителей.

 

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их работа в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач.

 

Через подчиненных руководители низового уровня управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, оценку и вознаграждение персонала, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда и быта, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм; поддерживают благоприятный морально-психологический климат, оказывают помощь подчиненным. Им предоставлено право решать кадровые вопросы (самостоятельно или выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

 

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом.

 

Они осуществляют:

¨ распределение заданий, разработку графиков работы, организацию и координацию труда подчиненных;

¨ обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий;

¨ контроль хода их осуществления, соблюдения сроков, рационального использования оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, соблюдения техники безопасности;

¨ содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

 

Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более 2 недель. Около половины времени мастера затрачивают на общение с работниками.

На практике целесообразно составлять карту ключевых задач руководителя, котораявключает следующее:

1. Общие данные (ФИО, должность, место в организации, основные функции, сферы ответственности, права и обязанности).

2. Перечень ключевых задач, оформляемый в виде таблицы.

3. Перечень обязанностей, связанных с решением ключевых задач.

4. Сведения о решении задач.

5. Информация, на основе которой можно определить участок работы, где руководитель нуждается в помощи, и ее возможные формы.

6. Направления и способы повышения квалификации.

7. Недостатки организационной и управленческой структуры.

8. Недостатки в основной, вспомогательной деятельности и управлении.

9. Направления улучшения работы.

 

Типы результатов деятельности руководителя (фирмы):

¨ коммерческие (оборот, издержки, рентабельность);

¨ функциональные (количество и качество продукции, использование мощностей и проч.);

¨ атмосфера в организации, использование времени и проч.

 

Любой руководитель несет ответственность не только за настоящие, но и за будущие результаты. Поэтому, например, председатель правления должен обладать видением будущего и способностью ставить ключевые задачи на срок более 20 лет, члены правления ¾ на срок 15-20 лет, руководители самостоятельных подразделений ¾ на срок до 10 лет, несамостоятельных подразделений ¾ на срок до 5 лет, руководители групп ¾ на срок до полугода. Рядовые сотрудники определяют задачи на один месяц.

 

Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут обязанности неофициальные. Они должны:

¨ придерживаться заведенного в организации порядка (если он не устраивает ¾ его следует изменить);

¨ уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не попрекать недостатками, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и проч.;

¨ не подчеркивать во всем свою ведущую роль;

¨ не перекладывать на других свои обязанности и не выполнять чужие;

¨ не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;

¨ самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать у себя в подчинении;

¨ заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, об их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

¨ не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову»;

¨ не допускать фаворитизма;

¨ не относиться высокомерно к менее опытным коллегам;

¨ не решать вопросы за других;

¨ не высказывать категоричные оценки, язвительные замечания.

 

Выполнение неофициальных обязанностей очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

 

Считается, что руководитель входит в курс дела примерно год. 2,5-3 года продолжается стадия оптимальной продуктивности. Снижение эффективности начинается через 6-7 лет, а после 20 лет наступает консерватизм.

После 10-15 лет работы в фирме у большинства руководителей возникают следующие синдромы:

¨ перегорание в результате переутомления и стрессовых нагрузок;

¨ профессиональное самоубийство (безразличное отношение к срывам);

¨ приобретенная беспомощность (преувеличение трудностей, оправдание инертности, отказ от решения проблем);

¨ карьерный кризис (ощущение разочарования, жизненного сбоя).

 

Подлинный критерий оценки руководителя ¾ результат действия коллектива, его удовлетворенность, мотивированность, авторитет.

Согласно исследованиям наиболее эффективными являются руководители со средним уровнем интеллекта (статистически больше половины из них имеют интеллект ниже среднего).

 

Приведем факторы, снижающие эффективность работы менеджера:

¨ отсутствие плана рабочего дня;

¨ выполнение только знакомой и приятной работы;

¨ неумение использовать подчиненных, недоверие к ним и выполнение их обязанностей;

¨ указания вместо постановки задач;

¨ плохое знание подчиненных, нежелание с ними откровенно разговаривать;

¨ неумение определять приоритетность дел.