Откуда что берется, или О роли личности в менеджменте

Наверное, многим руководителям будет трудно согласить­ся с тем, что, когда плановая экономика начала стреми­тельно разрушаться, все предприятия оказались в одина­ково сложной ситуации. Нам могут сказать, что у тех пред­приятий, которые попали в список успешных, ситуация была особой. Например, хорошая конъюнктура, или об­новленные в последние годы советской власти за государ­ственные деньги основные фонды, или близость руковод­ства к источникам государственных денег. Но это совсем не так.

Например, возьмем «Хлебный дом». Казалось бы, хлеб все­гда покупали и будут покупать, но вот только после отме­ны дотаций потребление хлеба уменьшилось почти на 30%. И делает его пока «Хлебный дом» на печах, которые пере­жили блокаду.

Или, скажем, завод СПУ. Отличный завод, строили фин­ны, напичкан новейшим оборудованием. Но когда завод построили, оказалось, что его продукция вообще никому не нужна. Потому что делать он должен был системы ЧПУ для советских станкостроительных заводов, которые, как известно, стоят. «Завод, которого не должно было быть», — говорит о своем предприятии его директор Владимир Стряпин. И он прав.

Удостроечной стенки «Балтийского завода» в 1992 г. стоял атомный ракетный крейсер «Петр Великий». Его строили по государственному заказу, на государственные, соответ­ственно, деньги. Денег не стало.

Завод «Красный выборжец» всю жизнь, помимо прочего, производил монетную ленту. Ту самую, из которой чека­нили копейки и рубли. Потом десятки рублей. Потом «пол­тинники» и «стольники». А потом в России перестали де­лать монеты.

Возьмем «Первомайскую зарю» или Фабрику одежды Санкт-Петербурга (бывшую им. Володарского). Очевидно, что, когда либерализовали импорт, предприятия легкой про­мышленности легче всего было бы закрыть.

У «Русских самоцветов» в 1991 г. 52% объемов составляли обручальные кольца. Потому что кольца эти, по словам Александра Горыни, «покупали связками и коробками» — в целях накопления. Теперь кольца покупают исключитель­но на свадьбы, да и тех стало намного меньше, чем рань­ше. Плюс совершенно абсурдный налог с прибыли от пе­реоценки драгметаллов в запасах и незавершенке.

Знаменитый теперь на всю страну пивоваренный завод «Бал­тика» строили двенадцать лет. Оборудование, изготовлен­ное в братской Чехословакии, все эти годы пролежало на стройплощадке. Директор «Балтики» Таймураз Боллоев на­чал с того, что менял ржавые трубы. А потом, чтобы полу­чить кредит на покупку сырья (своих денег не было), ему пришлось заложить весь завод. И даже банк не верил, что получит деньги назад.

А еще есть завод «Звезда», который производил дизельные двигатели для боевых кораблей и подводных лодок, судо­строительная фирма «Алмаз», которая делала быстроход­ные ракетные катера и десантные корабли на воздушной подушке, завод турбинных лопаток, который делал лопат­ки для энергетических турбин, ЦНИИ технологии судо­строения...

Руководитель любого из названных предприятий, без сомне­ния, нашел бы миллион объективных причин, чтобы объяснить, почему они неуспешны. Но эти предприятия успешны. Почему?

Вспомним начало 90-х, когда в стране мгновенно разру­шилось старое и начало появляться нечто новое. В этой си­туации у каждого руководителя был выбор. И каждый этот выбор сделал.

Можно было пытаться не замечать, что происходит. Ждать стабильности — той, которая была прежде. Многие так по­ступают до сих пор. «Минимум 50% руководителей до сих пор не работают, а выжидают. Сейчас ждут выборов прези­дента, потом объявят новое событие, которого будут ждать», — говорит Валерий Чернышев, директор ЗТЛ.

Те, с кем разговаривали мы, повели себя по-другому. «Сна­чала я везде выступала. Я искричалась, изнервничалась. Ни-че-го. Я ушла отовсюду и занялась фабрикой. Потому что поняла: никто не поможет. Если сам не выкрутишься, ни­чего не получится», — рассказывала директор «Первомай­ской зари» Галина Синцова. Да, в начале 90-х внешняя среда в одночасье стала агрессивной. Но, как ни крути, у каждо­го предприятия были внутренние возможности — и свобо­да. «Все зависит от меня» — в этом суть выбора, который сделали «успешные».

«Единственно, что мы точно знали, что все меняется, и меняется непредсказуемо. А мы хотим в этой ситуации вы­живать и по возможности максимально эффективно рабо­тать в тех условиях, которые созданы», — говорит дирек­тор ФОСП Владимир Михеев, и это стало стержнем их фи­лософии управления.

Видимо, и впрямь стране не нужно столько фабрик, кото­рые, подобно ФОСП, шьют мужские пиджаки. Допустим, макроэкономический анализ показывает, что из каждых десяти таких фабрик должна остаться только одна. Но ка­кая из десяти должна остаться? От чего это зависит?

Проведенное исследование убедило нас в том, что на пере­ломном этапе, когда старые советские предприятия фак­тически должны были родиться заново, абсолютно все за-

Висело от «мягких» факторов. И прежде всего таким фак­тором была личность руководителя. Его готовность взять на себя ответственность за будущее организации, форму­лировать направление движения в условиях, когда все нео­пределенно, и, конечно, готовность меняться по ходу этого движения.

 

 

А что такое успех?

Успешна ли компания, которая увеличивает объемы про­даж, но при этом не вкладывает ни рубля в совершенство­вание технологии или разработку новых товаров? Успешен ли банк, купивший волею судеб пакет акций крупного пред­приятия, но не знающий толком, что нужно с этим пред­приятием делать, кроме как зарабатывать на контроле за его финансовыми потоками?

Нам кажется, что говорить об успешности, опираясь только на финансовые показатели, имеет смысл, лишь рассматривая существенно больший, временной интервал, нежели тот про­межуток времени, который прошел с момента начала реформ в России.

Почти у всех обследованных нами предприятий на протя­жении ряда последних лет наблюдается положительная ди­намика такого важного показателя, как объем продаж. Од­нако от других компаний, с которыми мы сталкивались, их отличает не только и даже не столько это.

Мы понимаем «успех», «рост» как синоним слова «разви­тие» и вкладываем в него прежде всего качественный смысл. Если у организации появляется знание своего потребите­ля, или способность быстро переналадить производство на выпуск пользующегося спросом нового изделия, или сис­тема финансового планирования, помогающая осознанно управлять финансами, — одним словом, если у организа­ции появляются те качества, которых не было раньше, — можно точно сказать, что организация развивается.

«Сейчас мы стали думать, зачем мы тут работаем, зачем приходим сюда каждый день. Сначала это прибыль, дос­тойная жизнь. А теперь я поняла, что основная наша цель — чтобы фабрика могла долго-долго работать в любых усло­виях», — сказала нам Галина Синцова. Знание своего по­требителя, новые каналы сбыта, подготовленный персонал — это те новые качества, которых не было у «Перво­майской зари» всего несколько лет назад. Это — рост.

Когда менеджер говорит, что однажды понял: слово «вы­живать» должно исчезнуть из нашего лексикона, выживать уже нельзя, необходимо работать, — как сказал нам ди­ректор «Балтийского завода» Олег Шуляковский, — это в на­шем понимании тоже свидетельство роста. Потому что «хва­тит выживать» означает появление у организации важнейше­го качества — готовности не приспосабливаться к окружаю­щей действительности, а воспринимать внешнюю среду лишь как условия, в которых организация будет развиваться.

Характерно, что никто из наших собеседников не форму­лировал свои цели в виде количественных показателей. «Это фабрика, которая поставила себе целью шить хорошие ко­стюмы. Это должно быть непрерывно проводящееся сей­час и в будущем совершенствование самого производства». «Наш завод должен внутренне и внешне представлять со­бой евростандарт». «Мне бы хотелось, чтобы нашу продук­цию с гордостью покупали женщины».

«Успешные менеджеры» формулируют свои цели в виде образов. Но зато цели в их формулировке требуют прида­ния организации тех свойств, которых у нее не было до сих пор. Для них за этими целями-образами — конкретные дей­ствия, которые необходимо предпринять.

Когда Олег Шуляковский говорит о том, что главный по­казатель, который он отслеживает, это объем продаж, при­ходящийся на одного работника, — это тоже цель-образ, предполагающая конкретное действие. Потому что он ви­дит свой завод в системе мирового судостроительного рын­ка, точно знает, какой объем продаж приходится на одно­го работника на лучших верфях мира и, главное, что конк­ретно ему надо делать, чтобы если не достигнуть, то хотя бы приблизиться к среднемировому показателю.

Суть менеджмента роста, как мы его определяем, — в целе­направленном создании новых качеств организации. Поскольку изменения в организации — процесс трудный и длительный, менеджмент роста ориентирован на длительную перспекти­ву. Как следствие, происходят принципиальные изменения в содержании работы руководителя — это уже не ситуатив­ное реагирование на уже свершившийся факт и даже не по­пытка прогнозировать будущее, а выстраивание будущего.