Условия успешного делегирования

• Желание вышестоящего менеджера передать часть властных полномочий подчиненному.

• Решимость вышестоящею менеджера это сделать.

• Желание подчиненного принять на себя полномочия и соответствующую ответствен­ность.

• Готовность подчиненного эффективно использовать новые властные полномочия.

Анализ приведенных выше условий делегирования помо­гает понять причины отмеченного выше нежелания многих менеджеров использовать этот прием для более эффектив­ного использования своего рабочего времени. Например, часто приходится слышать, что менеджер с удовольствием делегировал бы часть своих полномочий «вниз», но... Далее обычно приводится множество аргументов, почему это де­лать нецелесообразно. Наиболее распространенные из них: «я это сделаю лучше и быстрее», «подчиненные не готовы к использованию полномочий», «делегирование приведет к потере контроля». Удивительно, но чаще всего эти аргу­менты вполне реальны. Следует ли из этого, что делегиро­вание нецелесообразно? Вовсе нет.

Решая вопрос о целесообразности делегирования, прежде всего необходимо выяснить: «Как часто подчиненный бу­дет использовать переданные ему полномочия?» Этот воп­рос важен потому, что если это будет происходить редко, от случая к случаю, то вполне вероятно, что делегировать полномочия не стоит. Действительно, чтобы делегирова­ние «заработало», нужно научить подчиненного пользовать­ся предоставленными ему полномочиями. На это уходит вре­мя и силы. Произойдет ли в случае редкого использования полномочий «возврат инвестиций»? Это сомнение зачас­тую и снижает решимость вышестоящих менеджеров ис­пользовать делегирование.

Однако если передаваемые полномочия связаны с повсед­невными, рутинными действиями, то, очевидно, делеги­рование себя оправдает. В этом случае необходимо мотиви­ровать подчиненного принять на себя новые полномочия и подготовить его к их использованию. Следует иметь в виду, что далеко не всегда новые полномочия (и новая ответ­ственность!) будут для подчиненного привлекательными. Часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда пол­номочия формально переданы, но не используются. В этом случае наступает паралич власти в организации.

Целесообразность делегирования может выглядеть по-разному даже тогда, когда речь идет о передаче одних и тех же функций. Сравните, например, две ситуации.

Руководитель небольшой исследовательской организации получил кредит на закупку но­вого научного оборудования. Он сам не является специалистом по всем видам приборов, кото­рые собирается приобрести. Целесообразно ли в данном случае делегировать право принимать решения о закупке определенных моделей приборов специалистам в соответствующих областях?

Директор книжного магазина при известном издательстве решил продавать в магазине про­фильную литературу других издательств, многие из которых не имеют своих сетей сбыта и гото­вы предоставлять свою печатную продукцию на реализацию на весьма выгодных условиях. Целе­сообразно ли делегирование полномочий, касающихся принятия решений относительно приема конкретных изданий на реализацию, ведущему товароведу магазина или директору стоит сохра­нить эти полномочия за собой?

Ответы на поставленные вопросы ясны. В первом случае делегирование явно нецелесооб­разно, поскольку речь идет о единовременной закупке оборудования, причем сумма кредита, естественно, офаничена и, следовательно, необходима увязка стоимости моделей приборов раз­личных типов, которую может системно осуществить лишь руководитель организации. Во втором случае делегирование просто необходимо, но, прежде чем его осуществить, директор должен выработать и согласовать со старшим товароведом политику в отношении приема литературы сторонних издательств на реализацию.

Выводы

Описанные в этом модуле навыки необходимы менедже­рам в бизнесе, они весьма полезны и в повседневной жиз­ни. Проблема состоит в том, чтобы систематически, целе­направленно осваивать эти навыки. При этом основой это­го освоения должно стать самосознание менеджера. Не слу­чайно один из классиков современного менеджмента Пи­тер Дракер посвятил целую статью в Harvard Business Review этой теме.

Дракер утверждает, что проблема самопознания резко обо­стряется в наши дни, поскольку все большее число людей попадают в категорию так называемых работников знания (knowledge workers), которые, в отличие от работников про­шлого, могут выбирать, чем и как заниматься. Чтобы пра­вильно делать этот выбор, нужно владеть всем спектром описанных навыков.