Прийняття рішення - кульмінація наради

Існують наступні способи підготовки проекту рішення і варіантів його прийняття:

1) до початку наради керівник, його помічники або ініціативна група готують проект рішення, який вручають учасникам, обговорюють у ході наради і приймають із змінами і доповненнями, внесеними під час обговорення; при обговоренні такий порядок може бути принципово змінений;

2) проект готують до початку наради, проте учасників з ним не ознайомлюють; його автори у ході наради вносять у проект зміни і доповнення, а потім пропонують його для обговорення і прийняття;

3) ведучий наради готує рішення на основі узагальнення думок учасників; як правило, такі рішення мають компромісний характер і є прийнятними для представників різних поглядів;

4) проект рішення готують у ході наради на основі внесених пропозицій; таких проектів рішення може бути декілька;

5) проект рішення готує керівник, переконуючи потім учасників у доцільності його прийняття;

6) рішення приймають на основі єдиноначальності; керівник формулює його, ігноруючи пропозиції усіх або більшості учасників, викладаючи при цьому лише аргументи, що зумовили таке рішення.

До складання проекту рішення слід залучати найактивніших учасників наради, зокрема, тих, чиї пропозиції ввійшли у цей проект.

Керівник (ведучий наради) зобов΄язаний своєчасно підписати протокол, а технічний секретар (референт, інспектор з діловодства або інший працівник) - виконати комплекс операцій щодо контролю за виконанням прийнятих рішень, своєчасного їх доведення до зацікавлених осіб.

При вивченні третього питання “Особливості проведення нарад різних видів” студенту слід засвоїти наступне.

Мета інструктивної наради - передавання її учасникам вказівок і розпоряджень, роз'яснення і деталізація їх щодо конкретних умов роботи, встановлення методів і строків виконання вказівок, визначення завдань підрозділів і виконавців.

Проводити інструктивну нараду доцільно, якщо запропонована увазі присутніх інформація багатоаспектна, передбачає неоднозначні способи дій, відрізняється неординарністю. Така нарада необхідна, якщо інформацію не можна довести до виконавців у письмовому вигляді.

Оперативна нарада (п'ятихвилинка) відрізняється від інших стабільним складом учасників, постійним місцем і часом проведення, відсутністю заздалегідь підготовленого порядку денного, відносною нетривалістю (20-30 хв.). Основне завдання такої наради - одержання інформації «знизу» про стан справ. За мірою надходження і обговорення її керівник приймає оперативні рішення безпосередньо на нараді. Здебільшого вони стосуються перерозподілу ресурсів, погодження дій, вибору пріоритетів і розв'язання інших питань господарської діяльності організацій.

Рішення, які приймають на оперативній нараді, коротко протоколюють. Звичайно для цього використовують спеціальний журнал. При цьому фіксують не виступи і полеміку, а тільки прийняті керівником рішення з метою їх контролю і однозначного тлумачення. Доцільно оперативну нараду починати з короткого звіту (інформації) про стан справ, підсумку минулого періоду (дня, тижня), виконання рішень попередньої наради, труднощів, що виникли.

За допомогою наради методом «мозкової атаки» дістають кількісні оцінки і дані за умови чіткого формулювання проблеми.

Особливості методу полягають у тому, що він дає змогу мобілізувати учасників наради, зосередити їхню увагу на розв'язанні одного завдання, виробити рішення, яке б задовольняло усіх учасників і свідомо приймалося ними.

Техніка проведення подібних нарад полягає у наступному. Нараду присвячують тільки одній проблемі, як правило, досить серйозній (наприклад, з якої раніш дійти загальної думки не вдалося). Учасники наради уточнюють формулювання проблеми, після чого її фіксують на дошці або плакаті. У подальшому кожен учасник наради висловлюється тільки з цієї проблеми. При уточненні предмету обговорення голова відповідає на запитання, дає необхідні пояснення і довідки. За відносно короткий час слід знайти якомога більшу кількість варіантів розв'язання проблеми, запропонованих учасниками без попередньої підготовки.

У такій нараді беруть участь не більш як 10-12 чол.

Запрошують, по-перше, осіб, зацікавлених у розв'язанні проблеми, а по-друге, працівників, що відрізняються високим інтелектом, самостійністю і незалежністю суджень, знанням предмету дискусії. З проблеми висловлюється кожен учасник наради. Причому основою кожного виступу є конструктивна пропозиція. Допускається вносити будь-які пропозиції, аж до парадоксальних. Бажано, щоб пропозицій було якомога більше. Критика внесених пропозицій заборонена.

Усі пропозиції систематизують, виходячи з певних критеріїв - вартість, оригінальність та ін. Потім їх у скороченому вигляді фіксують на дошці у вигляді пунктів проекту рішення.

Пункти, з яких досягнуто загальної згоди, фіксують у протоколі засідання, який підписують усі учасники. У свою чергу, пункти, з яких згоди не досягнуто, фіксують для подальшого їх доопрацювання та обговорення.

“Нарада без наради” проводиться в три етапи:

1) керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає колективного рішення;

2) підбираються необхідні дані і вихідні матеріали для рішення проблеми, а також складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку оптимальних рішень, їм висилають бланки з письмовим формулюванням проблеми і вказівкою місцезнаходження матеріалів для її можливого рішення;

3) кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призначений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом, розмовляє з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає остаточне рішення щодо вирішення проблеми. У рішенні складних питань бере участь керівник.

Поєднання можливостей телефону, телебачення та обчислювальної техніки дало змогу створити новий тип комунікацій, що набув значного поширення, - телеконференції.

Телеконференція дає змогу її учасникам, не збираючись в одному залі і не відриваючись від своїх робочих місць, спілкуватися. При цьому учасники конференції можуть бачити і слухати один одного, обговорювати поставлені згідно з порядком денним запитання, дискутувати.

Телеконференції проводять в обладнаному великому телеекранному залі, де розміщується телевізійна й акустична апаратура.

Порівняно з традиційною технікою проведення конференцій телеконференції мають ряд наступних переваг:

1. Економія коштів.

2. Висока оперативність організації телеконференції.

3. У телеконференції може взяти участь більша кількість працівників, ніж у звичайній конференції.

4. Кожен учасник конференції може використати будь-які матеріали - графіки, діаграми, схеми, плакати, тексти та ін.

Тема 11. ДІЛОВІ КОНТАКТИ В ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРА

1. Ділові контакти в діяльності менеджера.

2. Проведення ділових переговорів.

3. Проведення ділових бесід в діяльності менеджера.

4. Техніка прийому відвідувачів.

5.Техніка контактів з підлеглими.

6. Основи взаємодії керівника і секретаря-референта.

7. Етикет ділових контактів.

В процесі вивчення першого питання “Ділові контакти в діяльності менеджера” студент повинен запам’ятати, що характер роботи менеджера значною мірою орієнтований на ділове спілкування з широким колом людей. Форми таких контактів різні - інструктаж, прийом відвідувачів, відвідування робочих місць підлеглих, видавання завдань, звіти про їх виконання та ін. Нерідко такі контакти називають «діловими бесідами».

Практика виробила методи і прийоми, вміле використання яких дає змогу зробити ділове спілкування керівника більш результативним і раціональним.