Конкуренция среди ресторанов быстрого питания

 

Рестораны быстрого питания характеризуются ограниченным меню, самообслуживанием, высоким товарооборотом и высоким процентом заказов "на вынос". Четыре лидера рынка — McDonald’s, Burger King, Taco Bell и Wendy’s— охватывают примерно половину из 59960 рестора­нов быстрого питания в Соединенных Штатах Америки, и им принадлежит примерно 70% рынка размером в 467 миллиардов долларов (1996 год). Компания McDonald’s, лидер на рынке, вышла на уровень продаж, превышающий 16 миллиардов долларов в США только от его 12094 американских ресторанов. Ее главный конкурент, компания Burger King, продала более чем на 7 миллиардов долларов продукции, имея примерно в половину меньше ресторанов, чем у McDonald’s. Существовало мнение, что эти рыночные лидеры смогут подчинить себе местные региональные сети ресторанов, однако вместо этого последние не только не перешли под крыло гигантов, но и демонстрируют рост. Такие сети ресторанов, как Sonic и Carl’s Jr., захватывают рынки у своих более крупных коллег. Чем больше появляется сетей, конкурирующих за потре­бителей в сфере быстрого питания, тем более важным становится маркетинг.

McDonald’s, которая предполагает потратить свыше 600 миллионов долларов на рекламу в 1998 году, реорганизовала свою структуру управления так, чтобы лучше решать проблемы, воз­никающие на региональных рынках. Тем временем Burger King запланировала бросить вызов лидеру по его главным продуктам, Биг Мак и Жареная картошка по-французски, увеличивая свой 4%-ный рекламный бюджет до 385 миллионов долларов в 1998 году. McDonald’s по преж­нему является лидером с точки зрения доли рынка, и ей принадлежит 42,1% американского рынка. Но доля Burger King выросла с 9,2% в 1996 году до 19,2%; Wendy’s увеличила свою долю с 6,4 до 11%. Теперь, больше чем когда бы то ни было, маркетинг вкусов потребителей, вероятно, должен быть основным принципом конкуренции во все более обостряющейся войне рестора­нов быстрого питания.

Интуитивно понятно, что захват или сохранение рыночных позиций связаных с хорошей осведомленностью об изменении предпочтений американского потребителя. В недавнем ис­следовании, проведенном компанией Maritz Marketing Research, удобство расположения, каче­ство пищи, ассортимент блюд и затем обслуживание были отмечены как наиболее важные фак­торы, влияющие на выбор взрослыми ресторана быстрого питания. Удивительно, но низкая цена не была названа среди главных четырех причин, по которым американцы выбирают ресторан быстрого обслуживания. Только 8% опрошенных делали выбор быстрого питания исходя из ценового фактора.

Посетители до 65 лет указали близость расположения как наиболее важный фактор в их вы­боре ресторана быстрого питания; 26% определили его как главный критерий, влияющий на их выбор. После удобства расположения качество пищи само по себе было важно для потребите­лей. Это означает, что потребители хотят не только первоклассный продукт, но еще и постоян­ство качества в каждом заказе в любом ресторане. Недавно Taco Bell сместила акцент с низких цен на качество продукции. Эта сеть ресторанов трансформировала мультименю "Блюда по специальной цене" в меню "Ограниченный выбор", повысив качество и модифицировав предложенную пищу и представленный имидж. Aedy’s, сеть, специализирующаяся на сандви­чах с ростбифом, сохраняет слово "лучшие" не только как рекламный лозунг, но как предпола­гаемое видение своих ресторанов в целом. "Во всем, о чем мы говорим, — наша униформа, на­ши здания, наши сандвичи, — мы хотим быть немножко лучше, чем наши конкуренты", — го­ворит представитель сети.

Кроме того, потребители хотят иметь возможность выбора. Ассортимент блюд также ва­жен для потребителей; 16% опрошенных взрослых отмечают его как главную причину для выбора ресторанов быстрого питания. Сети предлагали разнообразные меню и часто пыта­лись предложить необычные блюда. Расположенная в Оклахома-Сити сеть Sonic предлагает в дополнение к традиционным сандвичам "то, что вы не сможете получить у конкурентов, подобно... колечкам лука и вишневому лимонаду". Лидеры рынка также заботятся о том, чтобы инвестировать в такие вещи, которые не предлагают конкуренты. В 1996 году рестора­ны Wendy’s предлагали уникальную линию из четырех сандвичей типа пита, и согласно дан­ным фирмы их продажи выросли.

Ассортимент блюд был, прежде всего, важен для пожилых граждан. Каждый четвертый по­жилой человек считал, что ассортимент — наиболее важен в их выборе обеденного заведения. Эксперты предсказывали, что количество блюд в меню будет постоянно расти, так как все рес­тораны быстрого питания предлагают новые блюда, чтобы разнообразить ассортимент и под­держать темпы роста и долю рынка. Как сказал представитель Burger King: "Мы оставляем то, что, мы знаем лучше всего, но мы должны добавлять блюда, чтобы удовлетворить предпочтения потребителей".

Около 12% опрошенных взрослых считали, что быстрота обслуживания была основой их выбора ресторана быстрого питания. Стратегия McDonald’s состоит в том, чтобы, как говорит президент компании: "привлечь потребителей ценой и удержать их обслуживанием" и стать "узнаваемым как национальный лидер в обслуживании". Чтобы подчеркнуть эту свою черту, McDonald’s планирует показать в серии телевизионных реклам весь свой технологический цикл приготовления блюд, демонстрируя скорость, с которой старательный персонал тщательно го­товит блюда для потребителей. Taco Bell слишком хвалит качество обслуживания в своих заве­дениях с миссией, сведенной в аббревиатуру FАСТ, которая означает "Быстрое питание, Точные заказы, Чистота и пища, приготовленная при правильной Температуре". Wendy’s использует специальную аббревиатуру М.В.А., которая означает "Позицию Ведра и Швабры". Подобным образом компания обращает внимание на свою "приверженность достижению удовлетворен­ности потребителей, которое означает сначала обслуживание потребителей (чистота, качест­венная пища и атмосфера), а только потом подсчеты затрат и доходов". Wendy’s утверждает, что это одна из главных причин ее успеха. Burger King давно признала важность создания благо­приятной и запоминающейся обеденной атмосферы. Burger King первой среди ресторанов быст­рого питания сделала обеденные комнаты, которые позволяли посетителям обедать изолированно. В 1992 году Burger King стал первым рестораном быстрого питания, который обслуживает за столом и расширяет ассортимент блюд.

Самой последней тенденцией в ресторанах быстрого питания стало предложение блюд по специальным, экономным ценам. Начало этой тенденции положено Taco Bell, которая снизила цены и увеличила продажи во всей системе своих ресторанов на 18,5% только за два года. Такие блюда стали предлагать почти все конкуренты.

В дальнейших попытках расширить рынок быстрого питания отрасль обратила внимания на зарубежные страны. Азиатский и европейский рынки продукции быстрого питания нахо­дятся на той стадии, на которой Америка находилась в 1960-х, поэтому американские сети имеют здесь значительное конкурентное преимущество. Маркетинговые эксперты предсказа­ли, что для существующих американских сетей легче расширять свои операции за рубежом, чем дома. В 2000 году McDonald’s надеется получить около 40% своей операционной прибыли вне Соединенных Штатов Америки, по сравнению с 21% в 1990 году. Burger King также ориентируется на Японию как на широко открытый рынок для бургеров и также уделила много внимания восточноевропейскому рынку. Эта компания недавно открыла рестораны в Польше, быв­шей Восточной Германии и Венгрии, одновременно создав обучающий центр в Лондоне для обслуживания европейских франчайзеров. Wendy’s также участвует в конкурентной борьбе на международном рынке быстрого питания. Wendy’s в настоящее время имеет контракты с более чем 50 странами. Учитывая жесткую конкуренцию, остается наблюдать: сможет ли McDonald’s по -прежнему лидировать среди ресторанов быстрого питания на внутреннем рынке и одновременно в международной индустрии быстрого питания.

 

ВОПРОСЫ

1. Опишите потребности в маркетинговой информации руководства компаний индустрии быстрого питания.

2. Какую роль может играть маркетинговое исследование в предоставлении необходимой ин­формации?

3. Приведите несколько примеров исследований по определению проблемы, которые может провести McDonald’s, чтобы убедиться, что компания продолжает оставаться лидером в сво­ем бизнесе.

4. Опишите типы маркетинговых исследований, связанные с имеющимися у Wendy’s пробле­мами, которое она может провести, чтобы увеличить свои продажи и долю рынка.

5. Учитывая рыночный потенциал за рубежом, должны ли сети быстрого питания проводить маркетинговые исследования в зарубежных странах? Какого рода возможности и проблемы возникнут при проведении международных маркетинговых исследований?

ЛИТЕРАТУРА

Mark Yamstra, “McDonald’s to Intensify Tech, Regionalization Efforts in 1998”, Nation’s Restaurant News, November 24, 1997, р. 1, 97.

Cyndee Miller, “McDonald’s Shifts as Competitors Get Stronger”, Marketing News 31, April 28, 1997, р. 1,10.

Raren Benezra, Shannon Stevens, “BK to Boost’98 Media by $15M”, Brand week 38, November 17, 1997, р. 37.

1.2. NIKE ОБГОНЯЕТ КОНКУРЕНТОВ, НО ВПЕРЕДИ ЕЩЕ ДЛИННАЯ ДИСТАНЦИЯ

 

Компания Nike Inc., расположенная в Бивертоне, штат Орегон, занимает первое место в Америке по производству спортивной обуви и второе место в мире по узнаваемости имени сре­ди зарубежных потребителей — эту позицию она разделяет с IВМ, на первом месте — компания Соса-Со1а. Такая высокая степень признания, вероятно, — одна из главных причин ошелом­ляющего успеха Nike. В течение 1997 финансового года компания продолжала расти: ее при­быль составила свыше 795 миллионов долларов, а продажи — свыше 9,18 миллиарда долларов. Несмотря на обладание 41,5% рынка, аналитики прогнозируют изменение будущего Nike. Хотя менеджмент компании хорошо справляется со своими обязанностями, обеспечивая 15,8% рос­та, ожидаемых в 1998 году, эксперты полагают, что компания должна приложить много уси­лий, чтобы обеспечить рост в будущем. Потребители совсем не в восторге от цен на продукцию Nike, превышающих стодолларовый рубеж, и снова обращают внимание на одежду других тор­говых марок. Reebok и Adidas, занимающие второе и третье места в отрасли соответственно, уве­личили продажи в конце 1997 года. Особенно сильны конкурентные позиции Adidas в продук­ции для женской легкой атлетики и футбола. Adidas сообщает о троекратном увеличении зака­зов по всему миру. В ответ компания Nikе использует свою успешную маркетинговую формулу, которой она придерживается с 1985 года. Компания надеется переключить внимание на свои новинки и на достигнутые успехи.

Возможно, что своими успехами Nikе частично обязана исключительно успешной рекламной кампании, основанной на использовании вполне определенной концепции. Компания ис­пользует прием, который часто называется "перенос имиджа". Nikе почти никогда не реклами­рует сам продукт или торговую марку. Сначала создается настроение или атмосфера, и только потом появляется марка, связанная с этим настроением. В одном из рекламных роликов объе­динена музыка The Beatles, игра Майкла Джордана (Michael Jordan) и Джона Мак-Энроя (John McEnroe), рекламирующих Nikе, и преданные поклонники, также занимающиеся спортом. Та­кая связка кадров использовалась для того, чтобы сделать вывод, что настоящие спортсмены предпочитают Nikе и что, вероятно, если люди купят эту марку спортивной обуви, то они тоже будут играть лучше. Непредсказуемая, основанная на имидже реклама Nike изменялась от шокирующей с изображением настоящей крови и внутренностей в кампании "Найти и обезвредить", используемой на Олимпийских играх 1996 года, до юмористической, такой как первая реклама, использованная для запуска линии одежды под маркой Майкла Джордана. В более поздних рекламных роликах делались насмешливые предположения о том, что Джордан сам контролировал производство в перерывах между таймами во время игры с Bulls.

В 1998 году Nike перешла к новой фазе в своей маркетинговой кампании, больше делая упор на инновационных характеристиках ее продукции, а не на острых и шутливых образах, которые она показывала в своих роликах в предыдущие годы. "Мы понимаем, что наши рекламы должны сказать потребителям, что мы занимаемся инновациями, а не только спортсменами и выставками. Мы должны доказать потребителям, что мы не только зарабатываем деньги, припечатывая нашу эмблему к тем или иным вещам", — говорит Крис Циммерман, директор по рекламе Nike в Соединенных Штатах Америки. С запуском кампании "Я могу" Nike показывает менее именитых спортсменов, чем те, которые рекламировали ее продукцию раньше, и больше показывает использование продукции, чем в предыдущей кампании "Просто сделай это". Ее конкуренты Reebok и Adidas недавно также запустили рекламу, больше ориентированную на продукт, и достигли огромного успеха. Несмотря на проведенную переориентацию Nike не отказывается от своей приверженности инновациям в сфере маркетинга; например, рекламный щит Nike, который появился в середине 1997 года, просто изображает пару обуви, отсылая потребителей к Web-сайту компании.

В центре новой стратегии Nike также лежит и международная арена. Это может оказаться самым сложным элементом, за который взялась компания. Согласно некоторым данным через несколько лет Nike, кажется, будет иметь больший объем продаж за пределами Соединенных Штатов Америки, чем внутри страны. Проблема, с которой столкнулась компания, состоит том, что даже если международные продажи в настоящий момент составляют одну треть бизнеса Nike, они по-прежнему несопоставимы с продажами внутри страны. Nikе хотела бы распространиться на футбольные и международные спортивные арены, но для этого потребуется переориентировать маркетинг и распределение для того, чтобы заново определить продукцию компании как подлинную, технически первоклассную спортивную обувь. Совсем недавно Nike выкупила большинство из своих центров распределения продукции по всему миру, чтобы достичь большего контроля над их операциями. В будущем Nike хотела бы укрепить свое присутствие на основных рынках в Китае, Германии, Мексике и Японии. Nikе будет ориентировать свою рекламу на спорт и показывать спорт, который представляет особый интерес в определенном регионе. Nikе понимает, что хотя она и впереди конкурентов, но она еще должна пройти очень длинную дистанцию.

ВОПРОСЫ

 

1. Как вы описали бы поведение потребителя относительно спортивной обуви?

2. С какой управленческой проблемой сталкивается Nike, когда пытается сохранить свои лидирующие позиции?

3. Определите проблему маркетингового исследования, с которой сталкивается Nike, учитывая выделенную вами управленческую проблему.

4. Разработайте два подходящих поисковых вопроса и сформулируйте две гипотезы для каждого.

5. Как использовать Internet, чтобы помочь Nike в проведении маркетингового исследования и в маркетинге ее продуктов.

ЛИТЕРАТУРА

Jeff Jensen, “Product Innovation Steps into Spotlight at Nike”, Advertising Age, September 8, 1997, p. 3, 48.

Isabelle Sender, “Just Do It, Abroad”, Chain Store Age, October 1997, p. 121-124.

Jeff Jensen, “Reebok and Nike Go Head to Head in Soccer Battle”, Advertising Age, May 5, 1997, р. 4.

 

1.3. LEXUS: ЦЕННОСТЬ И РОСКОШЬ

 

В 1980-х годах Toyota разработала концепцию нового автомобиля, которая была обречена на успех. Концепция машины Lexus основывалась на наблюдении, что существовал большой при­влекательный рынок для машин, которые обладали исключительными характеристиками. Од­нако значительную долю этого рынка занимали машины с очень высокой стоимостью. Потре­бители не любили платить сверхвысокие цены, которые Mercedes запросила за свои высоко­классные машины, поэтому Toyota планировала завоевать этот рынок созданием машины, которая бы сочетала эксплуатационные характеристики автомобилей Mercedes, но имела бы более приемлемую цену, обеспечивая потребителей желаемой ценностью и давая им почувст­вовать, что они были солидными покупателями.

В 1989 году Toyota с большой помпезностью представила Lexus. Умная рекламная кампания объявила рождение новой машины. Одна из реклам показала Lexus, следующий за Mercedes, с заголовком "Впервые можно обменять автомобиль ценой 73 тысяч долларов на лучший за 36 тысяч". Конечно, Lexus имел все элементы, что и Mercedes: обтекаемая форма, качественная отделка и роскошный интерьер. Были созданы отдельные дилерские фирмы, которые имели такую атмосферу, которую богатые потребители ожидали от производителя роскошной маши­ны, включая великолепные выставочные залы, бесплатные закуски и профессиональный тор­говый персонал.

Toyota сделала сильный акцент на успех новой машины. Потенциальным потребителям был разослан пакет, который включал 12-минутное видео, рекламирующее превосходную кон­струкцию Lexus. Например, когда стакан воды поставили на блок двигателя Mercedes и Lexus, вода тряслась на Mercedes, а на Lexus вода была в сущности неподвижной. Это визуально гово­рило зрителю, что стабильность Lexus гораздо лучше, чем у одной из наиболее дорогих машин. Другая видеозапись показывала Lexus, делающую крутой поворот со стаканом воды на прибор­ной доске. Стакан остался стоять прямо; снова Lexus доказала свои преимущества.

Другие производители роскошных машин отметили успех конкурента и поняли, что они должны как-то ответить. Они могли или снизить свои цены, признавая, что те были изначаль­но завышены, или повысить их, добавляя больше дополнительного оборудования и усиливая имидж машины богатого человека. Они выбрали первую стратегию и решили победить Toyota в ее собственной игре. За последние три года Mercedes, BMW и Jaguar, которая теперь находится в собственности Ford Motors, снизили цены и повысили качество. Это привело к значительному росту продаж для всех трех автопроизводителей. В 1994 году Mercedes и Jaguar вместе отметили 20%-ное увеличение продаж по сравнению с предыдущим годом.

Развивая успех, Toyota решила в 1994 году поднять цены с 36 тысяч долларов до 50 тысяч долларов за Lexus. Эта стратегия не сработала настолько хорошо, как ожидалось. Продажи упа­ли на 10% — до 72 тысяч машин за первые десять месяцев 1994 года по сравнению с продажами в 1993. Toyota тогда осознала, что Lexus не хватает для престижа традиций, которые есть у евро­пейских роскошных машин, и что люди снова желают больше платить за этот престиж. Тогда Toyota дала старт новой рекламной кампании, чтобы внушить эмоциональную реакцию на свои машины. Кампания должна быть исключительно мощной, потому что с ее помощью не­обходимо было также противодействовать снижению темпов роста рынка роскошных машин по сравнению с общим ростом автомобильного рынка. Частично в этом падении повинны производители "почти роскошных" машин, которые переманили потенциальных потребите­лей роскошных машин. В эту группу автомобилей входят Toyota Avalon, Nissan Maxima, Mazda Millenia. BMW и Mercedes также представили продукцию для этого сегмента— BMW 3 Series и Mercedes C Class.

Для достижения успеха в конкурентной борьбе Toyota придает особое значение нетрадици­онной рекламе и продвижению, дополняющей большой объем традиционной рекламы рос­кошной машины. Например, в 1996 году часть из 60 миллионов долларов рекламной кампании модели 5300 было потрачено на рассылку реклам по электронной почте 15 тысячам потенци­альных потребителей. В их число вошли посетители Web-сайта компании, «которые ответили в онлайновой анкете, что они ездят не на Lexus, а на других автомобилях. Впервые в маркетинге компания попыталась использовать скрытый интерес не-владельцев определенного товара к нему с помощью специальных электронных писем. Toyota планирует расширить маркетинго­вые усилия в будущем не только для заполучения новых потребителей, но и сохранения суще­ствующих клиентов. Например, недавнее спонсорство Lexus в лыжных соревнования в Колора­до включало приглашение всех владельцев Lexus провести роскошный уикенд в горах с опла­той всех расходов. Эти усилия согласуются с философией Lexus, направленной на то, чтобы ценность стала роскошной, а роскошь — ценной.

ВОПРОСЫ

 

1. Опишите управленческую проблему, с которой сталкивается производитель Lexus, стремясь выиграть в конкуренции с другими производителями роскошных автомобилей, такими как Mercedes, BMW и Jaguar, так же как и в конкуренции с "почти роскошными" автомобиля­ми, такими как Nissan Maxima и Mazda Millenia..

2. Сформулируйте проблему маркетингового исследования, соответствующую управленче­ской проблеме, которую вы определили в вопросе 1.

3. Разработайте графическую модель, объясняющую процесс потребительского выбора рос­кошных машин.

4. Выделите два поисковых вопроса, основанные на определении проблемы маркетинговое исследования и графической модели.

5. Разработайте, по крайней мере, одну гипотезу для каждого поискового вопроса, которые вы сформулировали в вопросе 4.

6. Как вы провели бы в Internet поиск информации о рынке роскошных машин? Суммируйте результаты вашего поиска в отчете.

ЛИТЕРАТУРА

Bradley Johnson, “Lexus Tries E-Mail for Auto Intro”, Advertising Age, October 1996, р. 4.

Michael McCarthy, “Luxury Drive on the Web”, Adweek (Western Edition), July 15, 1996, р. 2.

1.4. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ -"ПРОЖЕКТОР" ДЛЯ ЭНЕРГОКОМПАНИЙ

 

С приближающейся отменой государственного регулирования сферы электроснабжения, 200-миллиардный розничный рынок энергокомпаний столкнулся с проблемой, которая никогда прежде перед участниками этого рынка не возникала почти за всю столетнюю историю отрасли — как продать электроэнергию более эффективно. При регулируемой системе потребители либо оплачивали иногда непомерный счет одной энергокомпании, либо обходились без электричества. Принятый в 1992 году Закон о национальной энергополитике (National Energy Policy Act) разрушил этот механизм. Закон позволял компаниям продавать энергию друг другу, предоставляя возможность для конкуренции на оптовом рынке электричества. Закон, который вступил в силу в 1998 году, затрагивает примерно две трети энергокомпаний страны. Результатом, вероятно, будет полная открытая конкуренция за потребителей.

С усилением национальной и региональной конкуренции традиционные энергокомпании собираются приложить гораздо больше усилий для удержания своих потребителей. Согласно недавнему исследованию Market Facts, в котором изучались обязательства потребителей перед их энергетической компанией, 31% опрошенных заявили, что они готовы сменить компании, если получат небольшую выгоду, в то время как 24% отказались бы от перехода. Как только энергокомпании столкнулись с угрозой потери потребителей, которые, как они ожидали, никогда не будут иметь альтернативные источники энергоснабжения, они повернулись лицом к маркетинговым исследованиям, чтобы закрепить свои позиции на рынке.

Некоторые компании в результате маркетинговых исследований создали новые подразделения или расширили имеющиеся. В конце 1980-х годов Florida Power & Light Company of Miami сосредоточила свои усилия на вопросах маркетинга. Работа отдела маркетинга позволила более точно выделить рыночные сегменты. Сегмент коммерческих потребителей разделился в даль­нейшем на следующие подсегменты: отели, больницы и офисы. Одна из наиболее успешных маркетинговых программ компании заключалась в дополнительном освещении улиц перед домами, вызвала интерес у пожилых жителей города. Программа увеличила использование внешнего освещения и помогла жителям старшего возраста почувствовать безопасность и большую защищенность. Florida Power & Light обнаружила, что ее потребители были больше за­интересованы в ценности услуги, чем в цене.

Маркетинговые исследования показали, что создание уникальной индивидуальности тор­говой марки важно в любом маркетинговом подходе, даже когда продуктом является электри­чество. В 1995 году Kansas City Missouri’s UtiliCorp United, чтобы быть первой национальной энер­гетической торговой маркой с EnergyOne, придумала характерный красно-синий логотип. "Рынок меняется так радикально, что, чтобы конкурировать, вы должны иметь торговую марку типа АТ&Т или Sprint”, — говорит представитель компании Эл Баткас (Al Butkus). Cincinnati’s Cinergy Corp. добилась узнаваемости благодаря тому, что в течение пяти лет название стадиона Cincinnati’s Riverfront Stadium будет другим — Cinergy Field. С играми команд Bengals и Reds, транслируемыми по телевидению на всю страну, сыгранными на Cinergy Field, компания впра­ве ожидать узнавания своей торговой марки в масштабах всей страны.

Ожидается, что некоторые конкуренты будут вести войну на ценовом фронте, как случи­лось в Соединенном Королевстве, когда там отменили государственное регулирование. Цено­вая конкуренция, развернувшаяся в Нью-Хемпшире, разочаровала как энергокомпании, так и потребителей. С одной стороны, компании понижали цены ниже уровня, необходимого для развития бизнеса. С другой стороны, потребители испытывали неудобства от маркетинга, включающего и беспрерывные звонки, убеждавшие потребителей сменить компанию. "Результат ценового маркетинга — создание очень ненадежных потребителей", — утверждает Роберт Курвост (Robert Cuervost), вице-президент фирмы по маркетинговым исследованиям Market Facts.

Маркетинг невидимого неосязаемого продукта, такого как электричество, требует больше, чем просто распознавания торговой марки и низких цен; он требует удовлетворения нужд по­требителя лучше, чем другим конкурентом. Этот процесс начинается со знакомства с потреби­телями. В то время как энергокомпании имеют обширную информацию об идентификации потребителя, такую как имена, использование энергии и адреса, собранную на протяжении многих лет обслуживания, они только недавно провели маркетинговые исследования, чтобы понять предпочтения этих потребителей и сегментировать рынок.

Опросы потребителей показывают, что энергокомпаниям понадобиться более полно ото­ждествлять себя с потребителями. Энергокомпании, которые являются лидерами в обслужива­нии потребителей и в жизни общества, имеют главное преимущество в гуманизации компании перед потребителями. Это необходимо, чтобы удержать потребителей, если вдруг они столкнут­ся с попытками переманить их к новой, недавно возникшей компании. Например, GPU Energy of Reading, штат Пенсильвания, вместе с местными школами создала Web-сайт GPU Kids, на ко­тором представлены игры, конкурсы и библиотека для студентов и на котором ежедневно реги­стрируется больше сотни посещений. Это создает неоценимую связь с рынком. Centerior Energy of Clevlend использует другой подход в повышении лояльности потребителей в процессе обслужи­вания. Компания насчитывает потребителям специальные очки за каждый использованный киловатт, которые могут засчитываться при покупке товаров. Маркетинговый директор компа­нии утверждает: "Это еще один аспект, который отличает нас от конкурентов". Коммунальные предприятия также идут навстречу различным интересам потребителей. Такие компании, как Enron Corp и Edison International, продают так называемую "зеленую энергию" — энергию, полу­ченную от использования возобновляемых источников, таких как ветряные мельницы. С уче­том текущих интересов в защите природных ресурсов 30% людей в пилотном исследовании выбрали "зеленого" поставщика, несмотря на то, что цена такого электричества несколько вы­ше, чем полученного из других источников.

Эти примеры показывают, что маркетинговые исследования служат мощным инструмен­том для энергокомпаний в деле привлечения новых потребителей.

ВОПРОСЫ

 

1. Обсудите роль маркетинговых исследований в отрасли электроснабжения.

2. Обсудите роль Internet и компьютеров в проведении маркетингового исследования и обес­печении поддержки решения в отрасли электроснабжения.

3. Учитывая успех программы обеспечения внешнего освещения, Florida Power & Light хотела бы выделить другие потребности группы населения старшего возраста. Определите управ­ленческую проблему.

4. Определите проблему маркетингового исследования, учитывая управленческую проблему, определенную выше.

5. Разработайте два поисковых вопроса и две гипотезы.

Разработайте простую графическую модель, объясняющую, как внешнее освещение удовле­творяет потребности в безопасности граждан старшего возраста

ЛИТЕРАТУРА

 

Rebecca Piirto Heath, “The Marketing of Power”, American Demographics 19 (9), September 1997, р. 59-63.

Beth Snyder, “Online Newsletter Helps Electric Utilities Market”, Advertising Age68 (46), December15, 1997, р. 58.

 

Часть II

Разработка плана исследования

После определения проблемы маркетингового исследования (этап 1) и подхода к его проведению (этап 2) необходимо разработать план исследования. Эта часть учебника детально описывает поисковый, дескриптивный и причинно-следственный типы маркетинговых исследований. Мы описываем основные шкалы измерений и обычно используемые сравнительные и несравнительные методы шкалирования. В соответствующих главах данной части рассматриваются основные принципы разработки анкет, а также процедуры, методы и статистические мероприятия, связанные с выборочным исследованием. Как менеджеры, так и маркетологи -исследователи найдут здесь немало полезного для своей работы.

В этой части...

• Глава 3. План маркетингового исследования

• Глава 4. Поисковые маркетинговые исследования: вторичная информация

• Глава 5. Поисковые маркетинговые исследования: качественные исследования

• Глава 6. Дескриптивные маркетинговые исследования: опрос и наблюдение

• Глава 7. Причинно-следственные маркетинговые исследования: эксперимент

• Глава 8. Измерение и шкалирование: основы и сравнительное шкалирование

• Глава 9. Измерение и шкалирование: несравнительные методы шкалирования

• Глава 10. Разработка анкет и форм для записи результатов наблюдения

• Глава 11. Выборка: планирование и проведение

• Глава 12. Выборка: определение конечного и начального объемов

• Взгляд профессионала 2

• Кейсы 2

 

Глава 3

 

План маркетингового исследования