Теми рефератів на вибір на вибір курсантів. Также повторите тему мотивація

1. Управлінські рішення: сутність, види та місце у процесі мене­джменту.

2. Технологія розроблення управлінських рішень.

3. Проблеми прийняття компромісних рішень.

4. Методи групового прийняття управлінських рішень.

5. Умови забезпечення прийняття ефективних управлінських рішень.

6. Методи оптимізації управлінських рішень.

7. Технологія реалізації прийнятих управлінських рішень.

8. Прогнозування як ефективний спосіб оптимізації управлінсь­ких рішень.

9. Застосування способів моделювання з метою оптимізації управлінських рішень.

10. Проблеми прийняття раціональних управлінських рішень в ор­ганізації.

 

Управлінські рішення.

1. Види управлінських рішень.

Рішення – це вибір одного варіанта дій із багатьох.
Управлінське рішення – це фіксований управлінський акт, який спрямовує діяльність трудового колективу у русло досягнення цілей, поставлених перед організацією або особою.
До управлінських рішень належать програмовані або непрограмовані. Програмовані ті, де визначена наперед послідовність кроків у прийнятті рішень. Непрограмовані ті, які виникають при нових ситуаціях або при невідомих факторах.
Залежно від виду проблем, які стоять перед організацією, та підходів їх вирішення у процесі формування управлінських рішень, їх розділяють на інтуїтивні, основані на судженнях та раціональні рішення.
Інтуїтивні управлінські рішення – це вибір альтернативи чи варіанта на основі відчуття, що вона або він правильні.
Управлінське рішення, засноване на судженнях – це вибір альтернативи на основі знань або досвіду.
Раціональне управлінське рішення – це вибір альтернативи за допомогою об’єктивного аналітичного процесу. До аналітичного процесу належать діагностика проблем, формування критеріїв обмежень, скорочення числа альтернатив, оцінка альтернатив та вибір альтернатив.

 

Рис. 19. Основні управлінські рішення

1.1. Умови прийняття ефективних управлінських рішень.

Умови прийняття управлінських рішень. Для прий­няття ефективних управлінських рішень необхідні такі умови: право прийняття, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право прийняття рішень окреслює сферу діяльності конкретних менеджерів щодо прийняття відповідних рі­шень. Певними правами щодо прийняття рішень наділе­ні всі менеджери, але кожен з них чи відповідні їх групи можуть приймати тільки конкретні рішення. Загальні рі­шення мають право приймати лише лінійні керівники.

Повноваження характеризує межу між групами ме­неджерів при прийнятті рішень. Наприклад, начальни­ки цехів не можуть приймати рішення, які, згідно з по­садовими обов'язками, може приймати тільки директор підприємства.

Обов'язковість є здатністю об'єктивно усвідомлюва­ти необхідність прийняття рішення відповідно до ситуа­ції, що склалася. Вимагає від менеджера неминучого прийняття рішення, якщо цього потребують обставини.

Компетентність характеризує вміння менеджера приймати адекватні реаліям, кваліфіковані, обґрунто­вані рішення.

Відповідальність постає як покладений на когось або взятий на себе обов'язок відповідати за конкретну ділян­ку роботи, справу, вчинки; показує, які санкції можна застосовувати стосовно менеджера в разі прийняття ним невдалого рішення. 2. Основи теорії прийняття рішень

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.
Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації.
У вузькому розумінні прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблеми та завершується вибором дії, що спрямована на її усунення.
У цьому випадку прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. Однак процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.
На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з поміж них належать такі:
1) Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності (інформаційні умови ПР).
2) Час, який відведений менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.
3) Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.
4) Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.
5) Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.
В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень (табл. 3.1):
Таблиця 3.1
Основні моделі прийняття управлінських рішень

1) класична модель;
2) поведінкова модель;
3) ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.
Основні характеристики класичної моделі - особа, яка приймає рішення:
- має чітку мету прийняття рішення;
- має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;
- має повну інформацію щодо можливих альтернатив і їх наслідків;
- має раціональну систему упорядкування переваг за ступенем їх важливості;
- завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.
Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними.

Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають численні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.
Характеристики поведінкової моделі - особа, яка приймає рішення:
- не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;
- не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;
- не здатна (не схильна) передбачити наслідки можливих альтернатив.
Враховуючи ці характеристики Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:
1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);
2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г. Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”.
Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи.
Ірраціональна модель найчастіше застосовується:
а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;
б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;
в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади для нав’язування свого рішення.

 

2. Процес прийняття управлінських рішень.

2.1. Етапи прийняття управлінських рішень. У процесі прийняття управлінських рішень менеджеру необхідно відповісти на такі питання: що робити, як робити, кому доручити роботу, що це дає тощо.
Процес прийняття управлінських рішень досить складний і багатогранний, а також залежить від кваліфікації керівника, його стилю керівництва, ситуації, культури організації та ін.
Найбільш визнаним підходом до прийняття управлінських рішень є дотримання процедури і виконання обов’язкових дій: розпізнавання проблеми, встановлення цілей розв’язання проблеми, вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення інформації, обгрунтування реарістичних альтернативних дій, порівняння та відбір альтернатив, формулювання та видавання рішень.

2.2. Технллогія управлінських рішень.

В теорії прийняття рішень розрізняють дві основні технології прийняття управлінських рішень.
Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис. 3.1.



Рис. 3.1. Модель інтуїтивної технології прийняття рішення

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб’єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб’єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік – у значній імовірності помилки.
Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Раціональна технологія прийняття управлінських рішень

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.
1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи:
- виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);
- встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);
- ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:
1) об’єктивність – це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:
- повнота інформації (наявність відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);
- точність інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);
- несуперечливість інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);
- переконливість інформації (доведеність, достовірність інформації);
2) лаконічність – стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);
3) актуальність – відповідність інформації об’єктивним інформаційним потребам;
4) своєчасність – здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;
5) комунікативність – властивість інформації бути зрозумілою для адресата.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.
Складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обґрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.
В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:
- взаємовиключеність альтернатив – випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;
- забезпечення однакових умов опису альтернатив: часових, ресурсних, зовнішніх тощо (однакових “стартових” умов для кожної альтернативи).

4. Оцінка альтернативних варіантів. Зміст цього етапу полягає у перевірці кожної знайденої альтернативи за критеріями (рис. 3.3):
§ реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням зовнішніх обставин, не залежних від самої організації (юридичних обмежень, можливостей існуючих технологій, моральних та етичних норм тощо).
§ відповідність ресурсам організації;
§ прийнятність наслідків реалізації альтернативи:
- не тільки основних, але і побічних;
- не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.
5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми.
Рис. 3.3. Послідовність оцінки альтернатив у процесі прийняття рішень

 

3. Методи прийняття рішень.

6.1. Все методы принятия управленческих решений можно разделить на:

• неформальные (эвристические),
• коллективные,
• количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Это совокупность приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что интуиция может иногда подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц - участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была.

Як зазначалось раніше, технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур, які необхідно здійснити для вирішення проблеми. Вона охоплює діагностику проблеми, виявлення можливих способів її вирішення, оцінку варіантів і вибір варіанта, який дасть змогу найвигіднішим для організації способом вирішити проблему. Відповідно до цього виділяють такі методи:

• постановки проблеми;

• виявлення способів вирішення проблеми;

• оцінка варіантів і вибір найкращого рішення;

• реалізація рішення. Розгляньмо їх детальніше.

Постановка проблеми, або її діагностика, потребує застосування методів, що дають змогу достовірно й повно описати проблему і виявити чинники, що її зумовили. Важливе місце тут належить методам збору, обробки та аналізу інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії, моделювання тощо. Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, що надаються для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули методи економічного аналізу та прогнозування. Вони використовуються для того, щоб об'єктивно оцінити поточний стан фірми як економічного суб'єкта й передбачити, "що буде далі, якщо нічого не змінювати".

Прогнозування — це метод, в якому використовуються як накопичений у минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення. Якщо прогнозування виконане якісно, то результатом стане картина майбутнього, яку цілком можливо використати для планування поступу.

Для прогнозування можна використовувати кількісні методи, якщо є підстави вважати, що діяльність у минулому мала певну тенденцію, яку можна продовжити в майбутньому, та коли наявної інформації достатньо для виявлення статистично достовірних тенденцій або залежностей.

Менеджери можуть застосовувати різні методи прогнозування, вибираючи ті з них, які придатні для використання в рамках наявних обмежень і відповідають ситуації, що склалася на підприємстві. Дуже мало напрямів управлінської діяльності здійснюється без складання прогнозів. Особливо це стосується прогнозів ринкових ситуацій щодо майбутнього попиту на продукцію фірми, прогнозів, що супроводжують виробничу діяльність.

На етапі виявлення способів розв'язання проблеми (генерації ідей) теж важливими є методи збору інформації, але при цьому змінюється підхід до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується інформація, яка могла б допомогти її вирішити. При напрацюванні можливих варіантів розв'язання проблеми можна скористатися різними джерелами, починаючи від спеціальних досліджень і розробок і закінчуючи інформацією, яка надходить від споживачів чи є результатом аналізу діючих фірм. Так, споживачі досить часто можуть наштовхнути на ідею щодо нового продукту чи послуги. Тому організаціям слід напрацьовувати методику зворотного зв'язку, виявляючи думки споживачів щодо їхнього товару чи товарів-аналогів. Ідеї щодо вдосконалення технології виготовлення продукту можуть з'явитися завдяки ретельному моніторингові дій конкурентів та інших фірм, що діють на ринку. Вони навіть можуть стати основою концепції діяльності організації. Корисним джерелом нових ідей може бути й діяльність урядів та законодавчих органів країн, де організація здійснює свій бізнес. Наприклад, після введення російським урядом нових митних тарифів на імпорт української карамелі розпочалися розробки нових її видів, які не підпадають під дію цього мита (зокрема, тих видів карамелі, які містять какао). Нарешті, одним із важливих джерел є результати власних або запозичених досліджень і розробок. Власні розробки використовують зазвичай фірми-лідери, а запозичені — фірми-послідовники.

На етапі генерації ідей велику роль може відіграти здатність менеджера до творчого опрацювання отриманої інформації, неординарність його мислення й широта кругозору, які дають змогу використовувати евристичні методи в підготовці та обґрунтуванні управлінських рішень. Вони являють собою сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості. До них належать методи аналогій, інверсії, ключових запитань, морфологічного аналізу, вільних асоціацій тощо. Зокрема, метод ключових запитань доцільно застосовувати для збирання додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Вони показують напрямок пошуку й наштовхують людину на ідею вирішення проблеми. Прикладами ключових запитань можуть бути такі: 1. Хто повинен ухвалювати рішення? 2. З ким можна порадитися з приводу можливого рішення? 3. Хто повинен брати участь у процесі розробки рішення?4. Кого треба поінформувати про рішення?5. Хто буде реалізовувати рішення?6. Хто відповідатиме за результати?7. Яка потрібна інформація?8. Які факти є в нашому розпорядженні?9. Яких даних не вистачає?10. Які формальні комунікації треба задіяти?11. Які вигоди принесе рішення?12. Які негативні наслідки воно може мати?13. Який можливий ризик?

Метод інверсій передбачає використання нестандартних підходів до розв'язання нової проблеми, а саме: подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт "догори ногами" тощо.

Метод вільних асоціацій використовується тоді, коли проблема не може бути розв'язана в рамках наявного переліку рішень. У цьому разі треба спробувати її переформулювати. Для цього можна вибрати якесь слово, поняття, спробувати "викликати" якийсь образ, що може стати стимулом для утворення несподіваних вільних асоціацій, які сприяють виникненню ідеї розв'язання проблеми.

Метод морфологічного аналізу — це психологічна активізація творчого процесу. Його переваги в тому, що він допомагає перебороти труднощі під час вивчення значної кількості комбінацій можливих рішень.

Сутність методу морфологічного аналізу полягає в об'єднанні в систему методів виявлення, підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів якої-небудь функції досліджуваного об'єкта. Він проводиться за такою схемою:

• формулювання проблеми;

• постановка завдання;

• складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту чи операції;

• складання переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою. Цей перелік формується у вигляді багатомірної таблиці, яка називається "морфологічною шухлядою".

Для висунення ідей корисними можуть виявитися групові методи роботи, такі як метод номінальної групової техніки, метод Дельфі, "розумової атаки", конференції ідей та ін. Вони належать до групи експертних методів обґрунтування управлінських рішень. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних і психологічних явищ і процесів. Визначаються на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами (вченими й фахівцями-практиками).

Метод номінальної групової техніки базується на принципі обмеження міжособистісних комунікацій, тому всі члени групи на початковому етапі викладають свої думки щодо способу вирішення проблеми письмово. Потім кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються членами групи (також письмово) методом ранжирування. Ідея, що отримала найвищу оцінку, ухвалюється як основа рішення.

Цей метод потребує дотримання певних вимог:

• до роботи у групі запрошуються експерти, що добре розв'язують проблеми, але раніше разом не працювали;

• учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх переглядати;

• склад групи — не більш як 12—15 осіб (мінімум — 6—8);

• експерти не повинні бути пов'язані службовими відносинами;

• тривалість роботи групи — не більш як 5 год.;

• висловлені ідеї сприймаються не тільки на основі особистого ставлення до них, але і з урахуванням обстановки в групі;

• у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок експертів.

Метод Дельфі використовується у випадках, коли групу експертів неможливо зібрати разом. Він являє собою багаторівневу процедуру анкетування з обробкою й повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонуються питання й формулювання відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляються з метою одержання середньої і крайньої оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування з зазначенням оцінок кожного. При відхиленні оцінки від середнього значення експерт її аргументує.

У подальшому (наступному турі) експерти змінюють свою оцінку, пояснюючи причини коректування. Результати обробляються і повідомляються їм знову. Тури повторюються, доки оцінки не стануть стабільними.

Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукує експертів критично осмислювати свої судження. Під час опитування зберігається анонімність відповідей експертів, що унеможливлює конформістські рішення.

Найпоширенішим із методів групової роботи є метод "розумової атаки". Він полягає в тому, що кожен учасник групи має право подавати найрізноманітніші ідеї з приводу варіантів розв'язання проблеми, незалежно від їх обґрунтованості і здійсненності. Всі пропозиції фіксуються без їх критики. Аналіз та оцінка здійснюються по завершенні генерування ідей за критеріями та обмеженнями, що влаштовують організацію.

Метод конференції ідей відрізняється від методу "розумової атаки" тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментаря. Вважається, що така критика допоможе поліпшити ідею.

Повнішому охопленню всіх можливих варіантів розв'язання проблем сприяє їх розробка за принципом "дерева рішень" ("дерева варіантів"). Спочатку виокремлюють найсуттєвіші групи варіантів за докорінними відмінностями у способах досягнення ціль Потім з кожної групи варіантів вирізняють підгрупи з менш суттєвими відмінностями і т. д. Проте за будь-якої ситуації необхідно використати якомога повніший набір допустимих варіантів і оцінку їхніх відносних переваг та недоліків. Кількість варіантів рішень не має бути занадто великою, щоб не ускладнювати вибір найкращого з них і не допускати невиправдано великих витрат часу на розрахунок багатьох варіантів. Практика показує, що оптимальною є кількість їхніх альтернатив у межах від трьох до семи.

Враховуючи складність середовища, в якому перебуває підприємство, пропонується використовувати також інші методи пошуку варіантів рішень, які дають змогу дещо спростити картину оточення. До цих методів належить, зокрема, "метод сценаріїв". Застосування його вимагає дотримання певних правил:

• при розробці сценарію можна спиратися на попередній досвід, що дає змогу звузити пошук альтернатив;

• дозволяється нехтувати малозначущими величинами і зважати тільки на найвідчутніші й легко вимірювані фактори;

• необхідно пристосуватися до найближчого горизонту планування, ігноруючи варіанти, які виходять за межі певного фіксованого періоду;

• слід використовувати метод "виправлення помилок", за яким спочатку приймається попереднє рішення, а при виявленні помилок у процесі його реалізації приймається остаточне рішення.

"Метод сценаріїв" використовується при обґрунтуванні багатоходових складних управлінських рішень. Він передбачає прогноз розвитку подій за трьома сценаріями: оптимістичним, песимістичним і найвірогіднішим. Усі три сценарії обґрунтовуються за їхніми наслідками й розробляються варіанти уточнених дій, коли події розвиватимуться за тим чи іншим сценарієм.

У процесі підготовки і прийняття управлінських рішень у ряді країн світу почали використовувати "моделі чорної дошки", що базуються на регламентації процесу обговорення альтернатив, поступовому, крок за кроком, обґрунтуванні рішення з урахуванням постійної зміни інформації з даної проблеми та відображення цього на умовній "дошці" для всіх, хто бере участь у підготовці рішення. Спеціалісти з менеджменту вважають, що розвиток цієї моделі відбуватиметься насамперед завдяки впровадженню ефективних засобів обробки та колективного використання даних, використання мультимедійних документів у режимі відеоконференцій.

На етапі вибору рішення найперше слід визначити методи формування критеріїв вибору, за якими оцінюватимуться запропоновані проекти. Якщо проблема є структурованою й може розв'язуватися за допомогою економіко-математичного моделювання, то найчастіше критерієм вибору є цільова функція, яку необхідно оптимізувати. Для оцінки варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему зважених критеріїв, а сам процес оцінки здійснюється у три етапи. На першому етапі добираються найважливіші критерії,

необхідність досягнення яких не викликає сумнівів. Альтернативні варіанти за цими критеріями поділяються на три групи:

а) ті, що відповідають вимогам;

б) ті, що їм не відповідають;

в) "сумнівні".

На другому етапі аналізуються варіанти а) та в) за рештою критеріїв, а на третьому робиться спроба встановити ті ускладнення, які можуть виникнути під час реалізації прийнятого рішення. Таким чином, вибір остаточного рішення з багатьох допустимих і корисних робиться на основі зважування важливості цілей, урахування умов і наслідків реалізації рішення.

Управлінські рішення, як правило, приймаються в умовах високої невизначеності, при дефіциті інформації, тому суб'єкт управління не завжди може об'єктивно встановити критерії оцінки та пріоритети їхньої важливості. Через це на практиці часто використовуються моделі, які дають змогу приймати не оптимальні, а задовільні рішення. Вони вважаються досить прийнятними, оскільки вкладаються в рамки наявних обмежень і забезпечують поліпшення проблемної Ситуації. Така спрощена модель описує найважливіші характеристики проблеми й використовує обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай надається тому рішенню, з яким суб'єкти управління вже знайомі й воно показало прийнятні результати.

Вибираючи остаточне рішення з багатьох допустимих і корисних, необхідно обов'язково враховувати як позитивні, так і негативні наслідки його реалізації, що можуть стосуватися різних сторін діяльності фірми. При цьому слід зважати на фактори невизначеності й ризику, які притаманні ринковій економіці, тобто оцінити можливість реалізувати рішення. Це значно підвищує відповідальність осіб, які приймають рішення, ставить високі вимоги до їхньої компетентності та особистих достоїнств.

Етап реалізації рішення починається після його прийняття і схвалення. Методом доведення рішення до виконавців найчастіше є план реалізації, яким передбачається система заходів, що забезпечує успішне досягнення поставлених цілей. Часто такий план формується у вигляді мережного графіка. У ньому вказується послідовність виконання робіт і їх тривалість, що дає змогу оптимізувати витрати часу на реалізацію управлінського рішення. Але такі графіки доцільно складати лише для складних рішень, у реалізації яких задіяно багато учасників. Реалізація простих рішень забезпечується методами прямого адміністрування, розпорядництва та економічними методами (через винагороду).

Велике значення для успішної ліквідації проблеми має застосування методів контролю за реалізацією рішення. З їх допомогою можна своєчасно виявити відхилення від наміченого плану дій або помітити недоліки самого рішення і внести в нього потрібні корективи. Залежно від змісту рішення корисними можуть бути методи фінансового контролю, оперативного контролю за виробництвом, контролю якості тощо.

Слід зауважити, що менеджери повинні добре розуміти переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, знати, за яких ситуацій їх можна використовувати, комбінувати, виділяти типові управлінські завдання й застосовувати під час їх вирішення структуровані методи ухвалення рішень, а також збагачувати арсенал методів власними розробками.

загальному випадку процес управління економічними системами складається з таких етапів: збору інформації, вибору рішення та здійснення (прийняття) рішення. Ці етапи циклічно повторюються, при цьому на кожному наступному кроці оцінюється якість управління.

 

Рис. 12.1. Загальна схема процесу прийняття рішень

Оцінюючи якість управління, за критерій беруть міру досягнення поставленої цілі. Проте можливі й інші критерії, пов’язані з вибором траєкторії руху до досягнення заданої цілі. Критерієм ефективності в такому разі може бути максимальна швидкодія або мінімальні витрати ресурсів для досягнення цілі. Нарешті, критерієм ефективності системи управління може виступати точність, з якою вона веде об’єкт за вибраною траєкторією. Для цього з’ясовують чи не виходять відхилення (які все одно неминучі) за припустимі межі.

СУ на основі обробки та аналізу інформації про об’єкт управління приймає відповідні рішення або подає деякі розпорядження щодо бажаних подальших дій (плани, інструкції, накази, комплекс фізичних керуючих впливів тощо). Прийняття рішення завжди полягає у виборі деякої альтернативи з множини припустимих варіантів. Цей процес вибору, що охоплює і розробку альтернатив, називається процесом прийняття рішень.

І хоча в теорії управління не існує універсальних методів для відшукання оптимального (у деякому сенсі) управління, у її рамках здобуто важливі результати для деяких класів детермінованих і стохастичних систем [2; 6; 10; 13; 14].

Процеси прийняття рішень в економіці базуються передусім на використанні евристичних методів, а останні, у свою чергу, ґрунтуються на застосуванні правил, прийомів, спрощень, що узагальнюють відповідний досвід особи, яка приймає рішення (ОПР). Евристичні міркування — це попередні судження, спрямовані на пошук такого розв’язку задачі, який характеризується більшою або меншою мірою вірогідності.

Окрім цього, здійснювати вибір ефективних рішень допомагає застосування деяких спеціальних методів, таких як системний аналіз, дослідження операцій, мережний аналіз тощо. Ці методи доволі ефективні для розв’язування багатьох управлінських та виробничих проблем.

У процесі прийняття рішення можна виокремити кілька етапів. Основу прийняття рішення становить так званий модельний (уяв­ний) експеримент, що передбачає:

побудову уявної моделі об’єкта управління;

формулювання ідеалізованих умов, що впливають на модель;

довільне комбінування цих умов і їх можливих впливів на модель та оцінювання в думці відповідних ситуацій і можливих наслідків.

Реалізуючи модельний експеримент, перевіряють наявність у робочій пам’яті керуючого органу готового «рецепта» для досягнення поставленої мети (розв’язання відповідної задачі). Якщо такий рецепт існує і ситуація, що склалася, подібна до тієї, в якій цей рецепт вже застосовувався, аналізують можливі наслідки його застосування та виробляють відповідне рішення.

З метою прийняття рішень у детермінованих умовах успішно застосовують математичне моделювання. Адже за допомогою математичних моделей вдається досліджувати реальні системи, відшукуючи їхні характерні особливості й кількісні параметри та формулюючи зрештою задачу прогнозування. Остання полягає у визначенні наслідків, яких можна очікувати в разі реалізації різних варіантів рішень.

У процесі розв’язування задач за допомогою математичного моделювання широко використовують методи прикладної математики, зокрема математичне програмування, методи прогнозування, математичну статистику, теорію ігор тощо, а також ком­п’ютерну техніку й відповідні пакети прикладних програм.

Зауважимо, що для багатьох економічних задач побудовано достатньо апробовані моделі, які добре зарекомендували себе на практиці. Зокрема, моделі математичного програмування широко використовуються для обґрунтування прийняття рішень стосовно планування асортименту та обсягу виробництва продукції за наявних обмежень на ресурси, планування транспортних перевезень, мінімізації витрат тощо.

З огляду на порівняну простоту розв’язування детермінованих лінійних задач керівники нерідко намагаються зводити реальні задачі до цих умов, не повністю враховуючи або навіть ігноруючи вплив різноманітних об’єктивних чинників. Такий підхід може призвести до прийняття неоптимальних, недостатньо ефективних або й зовсім хибних рішень.

Розв’язуючи задачі в умовах ризику, для оцінювання ймовірностей виникнення тих чи інших ситуацій застосовують методи з таких розділів математики, як теорія ймовірностей та математична статистика. Якщо ймовірності та їхні оцінки визначено з достатньою точністю, то для вироблення рішення можна скористатися математичним моделюванням.

Коли модель об’єкта побудовано в імовірнісних категоріях, задачу управління можна розв’язувати методами математичного програмування (стохастичного, динамічного). Апарат теорії ігор також придатний для розв’язування задач за умов ризику.

Найбільшу складність становить розв’язування задач за умов невизначеності, оскільки для них неможливо зробити достовірний прогноз або оцінити ймовірність впливу різних об’єктивних чинників. До того ж розв’язування таких задач не можна звести до складання математичної моделі, як це робиться для задач, розв’я­зуваних за детермінованих умов. Як правило, критерієм оцінки якості управління служить міра ризику або рівень втрат, які, за припущенням, може понести ОПР. За умов невизначеності (як і за умов ризику, коли немає достатньої довіри до знайдених оцінок різних варіантів) приймати остаточне рішення може керівник, вибираючи найефективніший, як на нього, варіант.

Велике значення в такому разі мають риси характеру керівника, його досвід, знання, інтуїція. Найбільш обережні прагнуть зазвичай уникати будь-якого ризику, обираючи той варіант рішення, який забезпечує мінімальні втрати за несприятливих обставин, тобто керуються правилом мінімізації максимального збитку, або обережних рішень. Керівник-оптиміст, як правило, намагається вибрати такий варіант рішення, який дає найкращий з усіх кращих результатів, незважаючи на те, що за несприятливих умов він може завдати відчутних втрат (збитків).

Правило обережних рішень застосовують багато керівників, хоча прагнення до максимуму очікуваних результатів іноді буває ефективнішим. Наприклад, керівники підприємств часто вважають за доцільне мати надлишки запасних деталей на складах, щоб не зазнавати ризику виникнення простоїв у виробництві через перебої постачання.

Зауважимо, що нагромадження інформації у процесі розв’язу­вання задачі дає змогу зменшити невизначеність результатів, очікуваних від того чи того рішення. Крім того, реалізація рішення також стає джерелом інформації. Таким чином, невизначеність зменшується завдяки вмінню керівника не тільки передбачити достовірні наслідки від прийняття певного рішення, а й своєчасно скоригувати їх залежно від ступеня досягнення поставленої мети та зміни зовнішніх і внутрішніх умов. Тут постає багатокрокова задача прийняття рішень, в якій реалізується адаптивне управління.

Незважаючи на складність формалізації задач за умов невизначеності, у цьому напрямку здобуто деякі позитивні результати. Вивчено два типи невизначеностей ситуацій: невизначеність стану природи і невизначеність цілеспрямованої протидії. Задачі, що по­в’язані з невизначеностями першого і другого типів, досліджують відповідно теорія статистичних рішень та теорія ігор.

Для розв’язування багатокрокових задач за умов невизначеності застосовують динамічне програмування. Прийняття рішень у такому разі являє собою задачу управління, яку у принципі завжди можна формалізувати. Однак під час розробки математичних моделей реальних об’єктів нерідко постають труднощі у тих випадках, коли не всі чинники можна формалізувати й подати кількісними залежностями. Це зумовлюється стохастичністю досліджуваних процесів, а також відсутністю досить повної інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих рішень.

Отже, доводиться приймати рішення за умов ризику і невизначеності. Важливе значення має розробка відповідних методів прийняття рішень. У теорії управління розроблено і застосовано на практиці підходи до цієї проблеми. Одним із таких підходів є побудова спрощеної моделі об’єкта, причому спрощення досягається за рахунок нехтування другорядними факторами, звернення до простих загальних правил, пристосування до найближчого горизонту планування, зневажання ризику, тобто заміни невизначеності ситуації певними співвідношеннями.

Іншим підходом до розв’язування задач за умов ризику і невизначеності є застосування евристичних методів, що передбачають широке використання досвіду та інтуїції. Ці методи дають змогу здійснювати пошук рішення тоді, коли навіть не сформульовано задачу і невідомі способи її розв’язування. Раціональне поєднання алгоритмічних та евристичних методів у процесі розв’язування управлінських задач дає найбільший ефект.

Для вибору управлінських рішень за умов неповної інформації розробляються методи, що ґрунтуються на використанні відомої в теорії ймовірностей теореми Баєса. Ці методи дістали назву «баєсівського підходу», що полягає в поєднанні досвіду та інтуїції з нагромадженою інформацією для прийняття рішень. Однак для практичного використання цей підхід розроблений ще недостатньо. Окрім цього, для прийняття рішень у складних умовах ризику, невизначеності та конфліктності застосовується системний підхід (див. наступний підрозділ).

5. Оптимізація управлінських рішень.

Оптимізація є найважливішим етапом технології вироблення раціональних управлінських рішень.

Оптимізація управлінських рішень — вибір найефективнішого варіанта рішення (найраціональнішого рішення) з можливих альтернатив [8, с. 223].

Функцію оптимізації управлінських рішень можна відобразити такою формулою:

у = f (х₁ х₂, х₃,... х_п),

де у — параметр, за яким проводиться оптимізація;

х_1, х₂, х₃,... х_п — варіанти рішень (альтернативи).

Параметр у є показником прибутку, обсягу робіт то­що, а варіанти рішень х₁ визначаються ресурсами, тру­довим потенціалом, виробничою площею тощо.

На Заході оптимізацією управлінських рішень займа­ється спеціальний напрям «наука управління» («наука про прийняття рішень», «системний аналіз», «наука про системи», «дослідження операцій» та ін.), що сформувалася в Англії під час Другої світової війни через необхідність виконання конкретних військових завдань. Активно розвивається він у США, Японії, Німеччині, Україні, Росії та інших країнах. Здебільшого використовують його з метою розв'язання таких завдань:

· регулювання транспортних потоків у містах;

· оптимізація графіка руху літаків в аеропортах;

· управління запасами на підприємствах, в органі­заціях;

· розроблення нових видів продукції;

· розподіл витрат на рекламу різних видів продукції;

· оптимізація чисельності допоміжного персоналу в структурі управління;

· планування матеріального забезпечення та поста­чання;

· розподіл обладнання для різних видів виробництва;

· розподіл трудових ресурсів;

· розкрій матеріалу (листового металу, тканини тощо);

· оптимізація обсягів виробництва та послуг;

· оптимізація діяльності на різних сегментах ринку.

Наука управління. Наука управління як механізм оптимізації управлінських рішень може реалізовуватись з допомогою наукового методу, використання системної орієнтації, застосування моделей.

Науковий метод. Передбачає застосування чітко рег­ламентованих аналітичних процедур, суть та зміст яких подано на рис. 7.5. Наприклад, у процесі оптимізації обсягів реалізації продукції на першому етапі передусім збирають різноманітну й достовірну інформацію про ри­нок і попит, на другому здійснюють її аналіз, а на тре­тьому — з'ясовують конкретні чинники, що впливають на попит, гіпотетично визначаючи оптимальну величи­ну обсягів реалізації. Після перевірки гіпотези (четвер­тий етап), подальші дії можуть розвиватись за одним із двох варіантів: 1) реалізація рішення, якщо гіпотеза пра­вильна (п'ятий етап); 2) повернення з допомогою зворот­ного зв'язку на один з попередніх етапів, продовжуючи пошук оптимального варіанта, якщо гіпотеза виявилася неправильною.

Системна орієнтація. Ґрунтується на усвідомленні того, що організація є відкритою системою, яка склада­ється із взаємопов'язаних елементів. У процесі діяльнос­ті (перетворення) організація обробляє входи (ресурси, інформацію тощо), перетворюючи їх на продукцію, пос­луги, прибуток тощо. Вивчення всіх аспектів цього про­цесу дає матеріал для прийняття найефективнішого ва­ріанта управлінського рішення.

Застосування моделей. При обґрунтовуванні управ­лінських рішень забезпечує врахування всіх факторів і аль­тернатив, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльності. Тому моделювання вважають найефек­тивнішим способом оптимізації управлінських рішень.

Модель — відображення у схемі, формулі, взірці характерних ознак досліджуваного об'єкта.

Вона є спрощеною конкретною управлінською ситуа­цією, відображаючи реальні події, обставини тощо. Не­обхідність застосування моделей зумовлена такими при­чинами:

— складністю виробничо-господарської діяльності;

— наявністю багатофакторних залежностей у проце­сі розв'язання управлінських завдань;

— потребою експериментальної перевірки багатьох альтернативних управлінських рішень;

— необхідністю орієнтувати управління на майбутнє;

— необхідністю врахування динаміки середовища функціонування.

За внутрішньою сутністю та особливостями функціо­нування виділяють такі моделі:

• фізичні — вони є описом об'єкта в збільшеному або зменшеному масштабах;

• аналогові — функціонують як реальні об'єкти, але зовні не схожі на них;

• математичні (символічні) — їх особливість полягає у використанні символів у процесі опису властивостей і характеристик об'єкта.

На практиці традиційним є такий порядок розроб­лення моделей:

1. Постановка завдання. Визначаються очікувані ре­зультати від розроблення і застосування моделі.

2. Підготовка інформації. Відбувається збір найваж­ливішої інформації щодо об'єкта моделювання та оці­нюється економічна інформація щодо доцільності роз­роблення моделі.

3. Формування моделі. Здійснюється за допомогою різ­номанітних засобів формування спрощеного відображен­ня модельованого об'єкта чи процесу.

4. Перевірка моделі на достовірність. Відбувається за конкретними критеріями: реалістичність, відповідність завданням, врахування факторів середовища функціо­нування.

5. Використання моделі.

6. Відновлення моделі. Передбачає її удосконалення. У процесі перевірки, використання та відновлення

моделей слід брати до уваги чинники, що знижують їх ефективність:

— недостовірні вхідні умови (припущення);

— інформаційні обмеження;

— страх користувачів;

— недостатня практична перевірка;

— надмірно висока вартість моделі;

— недостатнє врахування факторів тощо.

Способи моделювання. Найпоширенішими є такі спо­соби моделювання:

• Теорія ігор. Моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Сформувалася під впливом потреб військових.

• Теорія черг. Визначає оптимальну кількість каналів обслуговування відповідно до потреби в них (модель «оп­тимального обслуговування»).

• Моделювання управління запасами. Визначає роз­міщення замовлень, готової продукції на складі.

• Лінійне програмування. Забезпечує оптимальний спосіб поєднання ресурсів за наявності конкретних пот­реб. Такі моделі найпопулярніші в менеджменті.

Імітаційне моделювання. Забезпечує практичне засто­сування моделі замість реальної системи.

• Економічний аналіз (метод оцінювання витрат та економічних вигод). Ґрунтується на з'ясуванні економічних умов, за яких підприємство стає вигідним. Основ­ною умовою є ситуація, за якої загальний дохід зрівню­ється з підсумковими витратами.

• Балансові методи. Базуються на побудові балансів витрат, прибутків, бюджетів тощо.

• Платіжна матриця. Статистичний метод, за до­помогою якого з кількох варіантів рішення вибирають найоптимальніше. При цьому платежі (грошові винаго­роди, доходи тощо) подають у формі таблиці.

• Дерево рішень. Схематичне відображення дій у ме­неджменті з урахуванням фінансових результатів, ймо­вірності отримання їх позитивного значення, можливос­ті порівняння альтернатив.

• Прогнозування. Реалізується через моделювання майбутніх управлінських ситуацій. Відіграє дуже важ­ливу роль в економіці.

Прогнозування — різновид планування, за якого використовуєть­ся накопичений досвід та припущення з метою передбачення май­бутнього.

На практиці найчастіше використовують такі прогнози:

— економічні — стосуються рівня цін, курсу валют, рівня податків та ін.;

— соціальні — прогнозують зміну споживчого коши­ка, мінімальної заробітної плати, рівня безробіття;

— політичні — передбачають розташування політич­них сил у державі;

— розвитку конкуренції — пов'язані із передбачен­ням ринкової ситуації та перерозподілу часток ринку;

— розвитку науково-технічного прогресу — стосують­ся прогнозування впроваджень інновацій;

— розвитку технології — стосуються передбачень якіс­них змін у структурі технологій;

— розвитку суспільства — прогнозують кількісні та якісні зміни щодо розвитку певних націй, народів, сус­пільства;

— розвитку сфер виробництва (промисловості, сіль­ського господарства тощо).

Виділяють кілька груп методів прогнозування.

1. Неформальні методи прогнозування:

— на основі словесної (вербальної) інформації, отриманої каналами радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо;

— на основі письмової інформації, отриманої з газет, журналів, бюлетенів, звітів тощо;

— за результатами промислового шпіонажу.

2. Формальні методи прогнозування.

Кількісні методи:

— аналіз минулих рядів — ґрунтується на припу­щенні, що минуле може повторитися у майбутньому і що існують певні тенденції до цього;

— причинно-наслідкове (кореляційне) моделювання — використовують для прогнозування ситуацій, що зале­жать більше ніж від однієї змінної величини.

Якісні методи:

— думка журі — полягає в поєднанні та синтезу­ванні думок експертів — членів журі (ради, комісії тощо);

— думка збутовиків — ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених торгових агентів;

— думка споживачів — на основі результатів опиту­вання клієнтів;

— думка експертів — ґрунтується на процедурах, реалізуючи які група експертів доходить певної згоди.

Прийняття менеджерами раціональних рішень, що відповідають установленим критеріям та спрямовані на досягнення визначених цілей, не може гарантувати їх успішної реалізації. Виконання управлінських рішень потребує застосування дієвих організаційних, мотивацій­них та контрольних механізмів, а також забезпечення колективної націленості на досягнення намічених резуль­татів [10, с. 591].