Реферат. по дисциплине «Системы качества»

по дисциплине «Системы качества»

на тему: «Основные положения идеологии Джурана».

 

Преподаватель: Хомутова Е.Г.

Студент группы МС-51: Карпов А.П.

 

Москва - 2013

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (рисунок 1) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Спираль качества представляет собой жизненный цикл развития качества продукции.

Последовательность этапов в спирали качества:

• Исследование рынка

• проектное задание

• проектно-конструктивные работы

• составление ТУ

• разработка технологии и подготовка производства

• материально-техническое обеспечение

• изготовление инструмента и контрольно-измерительных средств

• производство

• контроль процесса производства

• контроль готовой продукции

• испытание рабочих характеристик продукции

• сбыт

• технологическое обслуживание

• исследование рынка.

Кроме петли качества Джуран создал концепцию ежегодного улучшения качества. Суть её в том, что на смену стабильности качества приходит политика изменения качества. Главное внимание концентрируется на долгосрочные результаты. Джуран заложил основы экономического подхода к обеспечению качества

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

· планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

· разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

· переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

· составление ежегодной программы улучшения качества;

· разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

· обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

· совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management)

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса.

Этот метод получил название – Всеобщее управление качеством или TQM (Total Quality Management).

TQM – нацеленный на качество подход к руководству организацией, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения запросов потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.

TQM– это адаптация классического операционного менеджмента к изменчивости внешней среды, когда нормы выработки как метод управления становятся неэффективны. В основу концепции положено качество – качество материалов, процессов, продукции, доставки, обслуживания. Причин некачественного выполнения работы может быть много: плохие материалы, технология, организация поставок, неудачное освещение, перебои в электропитании, необученность и нетренированность персонала и многое-многое другое. Лишь халатность и злой умысел связаны с намеренным недостижением необходимого уровня качества. Все остальное – не вина, а беда, привнесенная плохим менеджментом.

В теории TQM принято выделять восемь принципов менеджмента на основе качества:

1) Ориентация на потребителя – организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;

2) Лидерство руководителя – руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации;

3) Вовлечение работников – работники всех уровней составляют основу организации, и их полная вовлеченность дает возможность организации с наибольшей выгодой использовать их способности;

4) Процессный подход – желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

5) Системный подход к менеджменту – выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как система вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее цели;

6) Постоянное улучшение – постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;

7) Принятие решений, основанное на фактах – в основе эффективных решений лежит анализ данных и информации;

8) Взаимовыгодные отношения с поставщиками – организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

 

Джуран предложил следующие принципы управления качеством:

1. ответственность за качество 1-го руководителя;

2. отношения "изготовитель-заказчик" по всей технологической цепочке;

3. жесткая ориентация на заказчика;

4. идентификация исполнителя с предприятием;

5. все должны говорить на одном языке – языке прибыли;

6. стратегия предприятия – затраты на качество;

7. статистические методы;

8. план мероприятий по качеству.

Джуран различал случайные и хронические проблемы.

Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. Распределение обязанностей и ответственности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий обычно достаточно хорошо определено.

В противоположность этому, хронические проблемы как бы запланированы в деятельности компании и при этом, никому формально не поручено их решение.

Джуран рассматривает хронические проблемы как результат допущений, сделанных в течение предшествующей процессу планирования фазы. В данном периоде, определенный уровень дефектности считался приемлемым, соответствующим состоянию технологии и практике управления.

В 1-ую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, для того, чтобы определить эффективное решение, причем эти основные причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

В соответствии с подходом Джурана процесс решения проблемы делится на 4 основные фазы, каждая из которых состоит из последовательности определенных операционных шагов.

Этапы решения проблемы	Составляющие проблемы (основные фазы)
Разработка основных положений проекта	1. Составление перечня проблем и выявление приоритетов 2. Определение состава, ответственности и полномочий рабочих групп
Диагностика	3. Анализ симптомов. 4.Формирование гипотез. 5. Проверка гипотез. 6. Выявление основных причин.
Поиск решения	7. Нахождение оптимальных решений. 8. Разработка мероприятий. 9. Преодоление сопротивления изменениям. 10. Внедрение решения.
	11. Проверка эффективности результатов внедрения. 12. Регулярное сравнение достигнутых результатов с запланированными.

 

Джуран, основоположник непрерывного улучшения, утверждает, что следующие условия необходимы для достижения полезного улучшения:

· оно должно быть спланировано;

· проводиться проект за проектом;

· фаза прорыва должна заканчиваться фазой "удержание достигнутых результатов", для закрепления нового уровня и предотвращения регрессии.

Непрерывное улучшение схоже с движением по лестнице; каждый шаг – ступенька к снижению дефектности, за ним следует горизонтальная фаза стабилизации.

Для того чтобы улучшение было эффективным, оно должно иметь как стратегическую, так и практическую значимость. Следовательно, оно должно быть создано двумя силами:

· нисходящей силой, которая руководствуется макрорезультатами компании и обеспечивает базу для основных стратегических ориентиров и макроцелей;

· восходящей силой, порожденной работой изо дня в день, которая нацелена с одной стороны на микрорезультаты и рассматривает узкие, специфические вопросы улучшения, и с другой стороны – на глобальные процессы, с целью выявления возможности улучшения.

Необходимо отметить, что результаты появляются благодаря этим двум силам, на верхнем и нижнем уровнях соответственно.

К концу 60-х – началу 70-х годов экспансия Японии на рынки развитых стран достигла таких масштабов, что вместо "японского чуда" стали говорить о "японской угрозе". В это же время у американских менеджеров возникла идея сочетать достижения японской школы менеджмента качества с американскими традициями организации и управления производством.

Наиболее известной такой попыткой стала программа "Ноль дефектов", разработанная Ф. Кросби.